爱华网有方法，有野心，更理解本土，更凶猛的产品，更强悍的需求把握，“野火烧不尽，春风吹又生”，于无声处听惊雷，不可思议大生意。这就是我所说的野蛮创新。
这次的“野蛮创新”系列主要受中国企业家“21星”启发，这些逆势中凶猛力量，寒冬中的鲨鱼苗，给我们提供了一种新的想象空间。先看看这些“野蛮创新”高手如何打服务牌：
1、强悍的服务需要海量用户做基础，而这一庞大地基只能靠用户体验的细节，没法取巧。看看支付宝案例，2003年10月，支付宝成立时惟一的服务对象是淘宝，主要是解决淘宝上买家和卖家的安全交易问题。2004年9月，马云提出将支付宝独立出来，当时在阿里巴巴内部甚至引发很大的反对意见。支付宝的“第三方网络支付平台”的定位慢慢树立。2008年则是支付宝质变的一年，它开始高调向外拓展，在京津地区，用户可以通过支付宝进行水、电、宽带、手机账单等业务缴费。截止2009年5月，支付宝注册用户达1.85亿，通过支付宝进行的电子商务日交易笔数峰值已接近500万。
支付宝总裁邵晓锋的任命也颇有意思，刑警出身的他，2007年底从淘宝副总裁的职位转战支付宝总裁。马云的理由是：“支付宝领导人的风格要严谨、安全，要结果导向，邵晓锋是全国优秀刑警，他的结果导向太厉害了，任何案件都是从细节驱动。”
2、用户行为分析是个大宝藏。事实上，多年来的用户行为数据也是支付宝手中最有价值的所在。支付宝有数十位专业人员在对这些数据进行分析评估，以建立一个用户信用模型，通过这些模型，可以去判定某个用户的信用度，从而为用户提供个性服务，这些海量数据甚至可能成为未来国家征信系统的组成部分。
3、跨界创新。这方面的案例是快乐购，这是湖南卫视的子公司，2008年营收有19亿左右，3年营收增长率142%左右。在电视购物一片老鼠过街声中，这样的成绩的确难得。最关键的是，它采取了新的模式。它的服务理念就在“跨界”。其核心是“媒体零售”模式。快乐购在湖南卫视开设专门频道，“午间5小时+晚间7小时”的直播，遍及全国12个省份、40多个区域市场的信号覆盖。它实际上在尝试贩卖一种生活方式，建立一种特定消费群体。
4、快乐购的一个细节大敌是——诚信。看看它是怎么应对的，2009年4月，快乐购做了国内第一本电视购物商品质量手册——《快乐购商品QC手册》。参考国内外行业标准，对珠宝、服装、汽车等18类商品入库质检做了明确规定，及消费者退货流程。
