爱华网一场突如其来的经济危机，打乱了中国经济特别是中国企业的经营与转型历程。危机之下，意味着经济格局的大变局，在经济格局和竞争格局大变局的背景下，我们的企业经营思维也要进行彻底的改变。
2008年起爆发的一波又一波企业倒闭潮，其主要原因并非来自于8月爆发的金融危机，笔者以为，金融危机只是一条导火线，真正的原因，是来自于中国企业内部经营模式的落伍和企业外部宏观环境的改变。
也就是说，伴随着2008年中国庆祝“改革开放30周年”活动的结束，中国经济已经进入一个崭新的时代。不同的时代，需要不同的经营模式和商业理念。
但是，绝大部分中国企业还沉浸在过去的经营模式当中不能自拔，拘泥于过去的成功经验和商业系统而看不清未来的方向。正因为如此，从近几年开始，中国的企业不断倒闭，生存下来的也在低利润甚至无利润当中苦苦挣扎。
令我们的企业一直沉醉其中的，就是以往中国经济成功的两个主要经营模式：机会主义和低成本竞争。
2008年的经济危机，加剧了外部经济格局的剧变，也加剧了中国企业经营模式转型的紧迫与步伐。
所谓“危机”，“危”的后面就是“机”，有危就有“机”。
对于已经成功的中大型企业来讲，经济危机带来的机遇是行业的洗牌，很多中小竞争对手也许从此就消失了，带给成功企业的机遇是市场份额的抢占和经营模式的从容转型；对于一些中小企业或者外贸转内销的企业来说，经济危机带来的机遇是经济结构、行业结构和产业链结构的巨变，在这巨变和洗牌的过程中，出现了破坏性创新的可能性和新模式诞生的可能性。
而对所有企业来讲，要抓住这样的机遇，则首先要改变的是企业特别是企业家的经营思维：
一、 从价格思维向价值思维的转变
中国如何从“世界工厂”转变成“世界价值工厂”，这是中国企业界现在和将来很长一段时间内需要解决的问题。
价格思维沿用了传统的战略思想，认为努力争做产业中的成本领先者会非常有效。价格思维一开始会相当有效，因为在供大于求的时代，市场也由很多对价格敏感的顾客组成，购买者不关心品牌间的差异而且讨价能力很强。这个时候关键点在于价格要比竞争者低，从而取得竞争优势。
但是，价格思维会进入一个陷阱：只有产量迅速增长才能不但降低成本，为企业赢来更大的降价空间；只有降价，才能多销产品。这种低价放量的循环要求款式、降价、上量三者相互联系，只有三者相互配合，才能够运行良好。一旦企业在某个环节出现问题，就会导致整个链条断裂。而且，随着规模越来越大，企业降价越来越多，利润会越来越薄。在成本没有增加的情况下，这种模式还能勉强支撑，一旦成本上升，如此低利润的运作模式将难以为继，这也就是为什么到了2008年，中国有那么多的企业关门和倒闭的原因。
中国的30年改革开放，走的是以数量扩张、快速增长和高消耗、高排放为主要特征的粗放型发展道路，到了2008年，这种基于低成本的外贸增长方式将难以持续，中国经济和中国企业的发展来到了一个何去何从的十字路口，面临着空前严峻的挑战。
价值创新的道路摆放在了中国企业面前。中国企业的价值创新和经营模式转型，可以从以下三个方面来进行：
第一， 是加快技术进步和产品升级；
第二， 是发展先进制造业,实现制造业的服务化。先进制造业是指能够不断吸收国内
外高新技术成果，并将先进制造技术、制造模式及管理方式综合应用于研究、设计、制造、检测和服务等全程的制造业，具有技术含量高、经济效益好、创新能力强、资源消耗低、环境污染少、服务功能全、就业比较多等特点。它不仅包括高新技术产业，也涵盖运用高新技术和先进适用技术改造的传统产业。
第三， 是发展现代服务业(高知识含量的服务业)，比如香港的金融服务业、文化服务
业、动画制作业、法律服务业等等。
从长远来看,只有通过这种方式，切实地转变发展方式,提升企业产品的附加价值，从而帮助中国企业摆脱“卖硬苦力”的困境，摆脱“价格思维”的迷局，最终走出一条价值创新的阳关大道来。
二、 从注重战术经营向注重战略经营的转变
2000年以后，中国经济已从“过剩经济”向“饱和经济”转变，“饱和经济”带来的直接结果就是“价格战”。“价格战”直接涉及产品、质量、服务和品牌等各个层面，这个阶段，依靠单点突破和创新，可以解决阶段性和局部性的问题，但期望以此创造长久市场奇迹的时代，已经一去不复返了。
产品同化、广告同化、品牌同化、促销同化、渠道同化、执行同化……很多企业陷入了营销同化的泥潭而苦不堪言。
更苦恼的是，传统的竞争优势建立方法越来越不奏效。
一个产品推出，马上会有无数产品跟风而至；一种渠道运营方式出现，同时会有很多企业采用同样的运作方式。。。。。。面对这样的竞争现状，难道中国企业就只能建立一种短暂的竞争优势，而不能建立长期而持续的竞争优势吗？
笔者以为，不是企业没有能力建立长期而持续的竞争优势，而是我们企业的思维习惯出现了问题。现实情况是这样的，对于同化问题，任何直接从问题的同一层面寻找的差异化解决方案都是暂时的、局部的差异化，也就是说，要解决企业同化问题，要解决中国企业长期的竞争优势建立问题，如果仅仅从头痛医头、脚痛医脚的角度去想解决方案，我们就只能进入“红海竞争”的泥潭。
其实，作为企业，面对一个营销同质化的市场，要想取得长期优势，必须从整体，即从战略的角度去思考问题。
中国企业一直以来的思维习惯是“市场份额第一”，追求最高的市场份额，追求做大，为了追求市场份额，往往就会与对手展开惨烈的“红海战争”，打的是一场“拼体力的战争”，即使是耗尽自己企业的利润，也在所不惜。
如果说中国企业以前的“互拼体力”，在竞争不够“刺刀见红”，或者说企业经营成本和劳动力成本还比较低下的时候，依靠“拼资源”，依靠“拼成本”的规模优势，还能够在市场上有一定的生存空间的话，那么，到了2005年以后直到现在，中国市场的两个巨大变化就使得“追求市场份额”的思维没有了用武之地。
从现在开始，中国企业应该从量变转型到质变。所谓真正有实力的企业，不在于以低价竞争获得量上的扩张，而是注重质的提升，进而实现企业的做大，即“高利润地做大规模”。另外一个方面，中国企业必须进行产业结构优化升级，找到自己的利润区，摆脱低利润甚至无利润的危险处境。
而要实现这样的战略目标，有几个观念则需要改变，我们认为，中国企业将来的正确思维应该是：“决胜终端不如决胜开端”，“决胜价格不如决胜价值”，“决胜成本不如决胜利润”，“决胜无利润规模不如决胜有利润战略”，“决胜体力不如决胜思维”，“一步领先不如步步领先”，等等。只有这样，树立正确的战略营销的思维模式，中国的企业才可能真正摆脱“拼体力、拼资源”的消耗战，从而进入高价值、高利润的战略发展空间。
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三、 从注重产品创新到注重破坏性创新的转变
在中国的很多行业，如果你不幸只是一个跟随者，而不是领导者。那么，作为后来者，我们经常面对的是，每一个产品类别都挤满了强势的竞争对手，在强手如林的市场上，我们过于弱小，但是又不得不与强大对手展开竞争，该怎么办？
产品创新，以新对好，这是以前最为有效的方法。其中最关键的是主动进行产品创新，选择领先者不具备优势的有利市场进入，或者对原有市场进行改造与破局，使整个市场朝着有利于自己的方向转变。并集中人力物力财力等营销资源投入该市场，将该市场建设成为己方强势市场，使自己在该市场能够具备先发优势，变整体劣势为局部优势。这就是中国很多后进企业通过产品创新而取得成功的路径。
时至今日，我们认为，这样的创新，也还是市场必须的，也还是可行之道。但是，这样的成功路径，非常容易被竞争对手所模仿，也非常容易被强大的对手利用其强大的财力物力采取“跟进创新”的方式超越。
要想真正摆脱对手的纠缠，取得实质性的、决定性的、不易被模仿和超越的创新，应该是破坏性创新。
2004年，克莱顿-克里斯坦森(ClaytonM.Christensen)、迈克尔-雷纳(MichaelRaynor)和马特-韦尔兰登(MattVerlinden)合著的《滑向未来的利润源》发表在《哈佛商业评论》上，对破坏性创新进行了系统的阐述。
他们认为，大多数情况下，在产品发展的早期阶段，当一种产品的功能还未满足关键客户的需求时，公司间的竞争是以产品性能为基础的，公司必须想方设法以更高效的方式来开发产品和技术。也就是说，这些占主导地位的公司总是热衷于在高端市场搞创新来满足它们最老练、最有利可图的客户，即通常会更专注于研发更高级的产品，以讨好更高级的客户，求取高利润。这时，采取整合性的组织结构以保证产品功能的不断改进是成功的关键。例如：计算机行业早期阶段，IBM曾因整合程度最高而一统天下。
但是当纯粹的产品性能提升远超过客户的需求时，公司要想在低端市场上赢得不需要太好性能的客户的生意，就不得不改变它们的竞争方式，以更快的速度向市场推出更灵活的产品。要在这些新的层面展开竞争，公司必须设计出模块化产品，各个零部件和子系统之间的接口规范合并起来成为行业标准，以帮助公司以更快地推出新产品。尽管标准接口总是会使系统性能打些折扣，但是这些公司的目标客户并不需要太好的性能，公司也就乐得牺牲掉一部分性能，以换取提高速度和灵活性所带来的好处。
这样，整个行业的市场格局就发生了改变，曾经在行业中占主导地位的整合性公司渐渐被那些在价值链的各段上平行竞争的专业化公司所取代。这些专业化公司采用模块化的结构，推出价格较低、功能较简单，却贴近一般使用者需要的新产品，就能开拓崭新的市场。这即是“破坏性创新”(destructivecreation)，并且是最适合新兴小公司做的事情。这一变迁解释了为什么戴尔公司会在20世纪90年代如此成功。
也就是说，破坏性创新，即利用技术进步效应，从产业的薄弱环节进入，颠覆市场结构，进而不断升级自身的产品和服务，爬到产业链的顶端。
中国的山寨手机利用联发科芯片一举成功，就是破坏性创新的最佳范例。
四、 从注重产品定位到注重价值链定位的转变
我们大家所熟悉的产品定位或品牌定位，是指让品牌或产品要在消费者心智资源当中占据一个位置，它关注的往往仅是一个产品或一个单一品牌。
企业生存的目的是为了赢利。
不过，我们讲未来企业的竞争，不是在产品上的竞争，而是在商业模式上的竞争。产品时代已经过去了，所以，将来的利润区的寻找，不应再以产品为主，而更应该从供应链与价值链去寻找，因为中国企业在产品环节的利润寻找已经持续了几十年，该拧的水都基本已经拧出来了。
往往一个行业都有一条价值链，从原材料的生产、供应到产品的设计、生产再到品牌的打造和销售，就形成了一条完整的产业链条。而在这条产业链条里，是有着好多个利润区的，而且每个利润区的利润高低是不同的，有的利润区高，有的稍高，有的则很低。
笔者以为，对产业链进行重组，对价值链进行截取，从产业链转型的基础上，展开企业战略的转型，是最佳道路。
所谓“产业链”，包括品牌建设、产品设计、技术创新、原料采购、生产制造、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售等“环节”，我们知道，中国企业一向长于生产制造环节，而短于其他环节，而这些其他环节，往往是产业高利润、高价值、拥有最多话语权的关键环节。
企业要转型，就是要向这些关键环节转型，使企业在产业链中占据关键环节的有利位置，并获得话语权。
五、 从注重营销模式创新到注重商业模式创新的转变
中国企业在经历了“央视模式”、“渠道为王”、“终端为王”、“深度分销”等种种营销理念的洗礼之后，在21世纪的竞争中，什么才是企业制胜的关键？
我们基本可以做一个判断，仅仅依靠一个单点，再想在未来激烈的市场竞争中取得持续的竞争优势，将越来越难。
那么，制胜的关键到底在哪呢？笔者以为，未来的企业竞争，其核心在于商业模式的竞争。
商业模式就是着重于发现利润区，并创造新价值。比如：
对我们每个人都熟悉的麦当劳，所有人都知道它是卖汉堡包的，但是，你知道它的商业利模式吗？
也许，很多人都会脱口而出，麦当劳肯定是卖汉堡包赚钱的嘛，这还用得着问。
但是，如果这样想，你就错了。
其实，麦当劳不仅仅只是个卖汉堡的快餐商，还是一个地地道道的地产商，旗下的地产数量已经足以让麦当劳成为世界地产巨头。
麦当劳一直沿用“朝两个截然不同的方向赚钱”的经营办法。除了通过特许加盟收取约占销售4%的特权收益外，还通过房地产运作得到相当于10%销售额的租金。租金收益高于特许收益，也是麦当劳长期以来选择以超过任何人想象的速度圈地、建设和开新店来追求利润的原因。
麦当劳的全美万家店铺中，60%的所有权是属于麦当劳的，另外40%是由总公司向土地所有者租来的，麦当劳租地时定死租价，不允许土地所有者在租约内加上“逐年定期涨价”条款，但在出租给加盟者时，却把所有的保险费、税费加了进去，并根据物价上涨情况，理直气壮地向加盟分店逐年收取涨价租金。这其中的差价有2至4成。
当餐厅生意达到一定水准后，各店还要缴付一定营业额百分比给麦当劳，叫做“增值租金”。麦当劳不仅由此赚到了40%的利润，而且还可以通过房地产来控制加盟者完全依附于总部。在麦当劳的收入中，有1/4来自直营店，有3/4来自加盟店，而总收入的90%来自房租。
这就是麦当劳的商业模式，不是卖汉堡包，而是卖房地产赚钱。
中国企业发展到今天，已经不能仅仅依aihuau.com靠某一个方面的优势来获得竞争优势了，特别是不能仅仅依靠生产来获得利润了。否则，迎接我们的，就只能是无休无止的红海竞争。
找到自己所在行业的利润区，然后依据该利润区，创立新的价值提供模式，并完善一套运营系统，这样，企业就拥有了整体的竞争优势，而不是某一个单点的容易被模仿的优势。
也就是说，中国企业有必要以利润区定位为核心，对运营活动进行取舍，并建立与之相对应的运营系统配称。
总之，这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代；这是一个最危机的时代，也是一个最有机遇的时代；这是一个旧经营模式仍然有效的时代，也是一个不断呼唤新模式诞生的时代；这是一个可以穿新鞋走老路的时代，也是一个可以全新突破的时代。
到底是一个什么样的时代，关键在于我们的思维，我们的智慧，我们的认知和我们的创造。
一切都将改变，一切都将重塑，这就是巨变之下的永恒不变。
