爱华网文/黄腾
上一章我们讲到了领军企业如何实现市场保护，面对同质竞争的问题，而同样的问题，我们从反方面去考虑，就是广大经销商、行业中小厂家、作坊企业如何实现自我突破，避免低价跟随的单一策略。在企业发展的前期，使用跟随领军的战略是不可避免的，然而市场的需求千姿百种，如果一个企业在长期接触市场的过程中没有敏锐的视觉，始终发现不到合适自己的路线，那么迟早要踏上终途。领军企业要在市场中建立自己的壁垒，实现“保”的目的，那么礼品行业的中小跟随企业，在达到一定的原始积累和产业规模以后，要更多考虑一个“破”的问题。
用人观念要突破
礼品行业的门槛比较低，导致了很多行业企业的发展都源自一个人的精彩，因为以前做媒体的关系，笔者接触过很多行业故事和专题报导，结果发现，没有别的行业如礼品这样，做企业访谈的时候老板有如此多的个人曲折。一个英雄的气质与性格，奠定了企业生存的基调，然而一个企业发展的长远，需要与市场的紧密结合。这里包含了两个点：第一，企业主要有敏锐的头脑，及时跟上市场的变化。但是由于文化教育，时代节奏过快的种种原因，大多数领导者自身很难跟上变化的步伐，而礼品行业却是 “变”字贯彻到底。那么，我认为最重要的就是：企业老板要有开放的思想，让团队跟上市场的变化。
我相信此文的大多数读者都是一个礼品公司或者是一个厂家的领导者，那么你们是不是这样的一个状况：
第一、 你既是公司头号业务员，采购决策者，又要维护大客户，打理政企关系，账目出纳你还要懂一点点，大订单来了还要盯紧供应送货等等，公司少了你就无法运转。
第二、 你有一支这样的队伍，亲戚朋友为主，也不需要太大能力，反正能使唤，做事放心就行，自己的夫人、姐姐管理财务，外来的人员很少，也只是做做文职，处理基本业务。
为什么会这样呢？因为你不放心，所有的重要决策要通过我定才放心，所有的业务关系要抓在我手上才放心，所有的供应资源要只有我知道才放心，这些人都知根知底，即使能力有限，我也不会担心他们另立山头，这样我放心。这样的一个团队，是可靠的一个团队，但同时也是一个保守局限的公司。正是这些心理，围绕“我”开始，到团队的建立，都是浓厚的保守思想，能跟上市场节奏才怪。由于行业特性的关系，员工跳槽和单干的几率是很大，但是我们要考虑的是如何从企业发展的基础去解决这些问题，而不是因噎废食，索性放弃开放的用人观念。据我所知，怡莲礼业为行业输送了不少人才，有自立公司的，也有在同行工作的，也不见得这些就阻碍了他们的发展，相反展现了怡莲开放、大度的用人观念。
管理观念要突破
经常听到业务经理、公司领导抱怨，这个人不行，那个人不得力，所以销售上不来、客户关系把握不好等等，我认为有这种思想的领导者都值得反省。孙子兵法有言：“擅用兵者，求之于势力,不责于人,故能择人而任势”，意思是说高明的将领，应该懂得利用不同的局面进行指挥，而不是要求个体的力量，这样就能发挥每个人的长处。这个观点用到管理里面非常的好，我们经常提醒业务经理，打仗的时候，为了胜利，你能寄希望于每个人，都是神枪手么？所以，一个能做大的领导者，必须是一个管理环节的设计大师，必须懂得为每一个环节，配上合适的人选，规范每一个流程，做出正确的事情，企业要做大做强，不是要找到一群精英，找到几个明星业务员，而是通过制度，通过营销体系，用平凡的人，做出不平凡的事情。比如说瑞德工具的员工，数据录入该包含什么信息，订单填写要注意什么事项、电话联系的客户该包含哪几个问题，售后问题涉及的语气和态度，都做到细致规范，并让大家切身体会到每一点细节的好处而通力执行。我还碰到市场上有几个优秀的区域经理，懂得几点钟到客户公司，拜访中该问到哪几个问题，样品摆放在哪一个位置，甚至广告张贴在多高的位置，我想，这都不仅是个人的成功，而是营销模式的设计标准化，标准和流程制定并执行到位，便不在于一城一池的得失，不在于人去人留的顾虑，不在于重点客户的多少。很多礼品经销商眼中没有合格的人选，经常想这个事情你都做不好，你做不好还不如我自己去做呢，全部自己做的话，就成了头号业务员，不会规范岗位和成长培养，你合格了，你的人全部不合格，这样的厂家和经销商，永远难做大。
市场观念要突破
市场无形，模式无型，人家做得好的不能照搬，不要全仿，做市场要走出去，却要结合自身使出来，要有自己的市场观点。上次深圳会议我碰到一个开工厂的好朋友，一年几百万的销售额，说日子不能过吧，也不错，说过的舒畅吧，天天做不完的事，顶不完的压力。我问他是怎么做市场的，搞了一个档口，每年参了全国性的几个展会，做了阿里、中国制造网广告，客户方面，外贸、礼品、经销商、代理商，全面突破，但还是一片迷茫。
我们来分析他的问题：
第一、人员有限，广告、展会上得到的数据资源无法及时跟踪转化为客户资源，投入浪费；
第二、产能有限，全国的物流、售后问题很难得到及时解决，做这批客户，丢另一批客户；
第三、客户无主次，销售无层次，生产、业务都跟着订单走。
问题都摆在这里，那么我怎么解决？人员有限，增多人员，产能有限，买新机器？市场还没打开，资金有限，管理也跟不上，加人加机器都是问题，没法做大啊，累啊。
这是资金的问题么？这是企业规模小的问题么？我认为不是，这都是市场观念的问题。联想集团都是从小作坊发展起来的，哪个企业不面临资金问题？这是没有真正发现症结所在，头痛医头，脚痛医脚。表面上看是产能和人员不足，而问题的本质，是他没有集中的市场思路，业务过于发散，又带来服务能力不足。行业中小企业要发展，我觉得最大的一个思路是“聚”，而不是散。我们能力有限，规模有限，资金紧缺，但是不妨碍我奠定地位。为什么呢？国内第一我做不了，可以做省内第一；省内第一做不了，我做市内第一；行业第一我做不了，做品类第一；品类第一做不了，我做单品第一……集中所有的资金、产品、数据，攻克一个点，每个点攻克了，市场不就有了么？
领军企业、跟随企业，代理商，经销商，我们在不同的位置，都有不同的企业使命，今天你是进攻者，也许明天你就是防御者，有人进入，有人出局，市场的格局在无时无刻变化，有数不清的方法等待我们去发现、实践。有意思的是在上一期《礼赢天下》里看到一篇格局的论调，谈到企业要注意外部环境的变化，与本文的构思互补，希望对读者有所帮助，一外一内得发展，最后以标题来祝福大家：“铜墙铁壁保市场，千方百法破格局”。
