爱华网系列专题：《如何利用环保构建竞争优势：从绿到金》
?每家企业都需要认真关注整个利益相关方的竞技场，从构建利益相关方示意图着手。 ?评估不同参与者的影响。但是要小心：你认为最具影响力者可能事实上并非如此。注意不要低估其他各方。 ?对每一类别中与自己企业相关的参与者进行系统化检视。自问：他们想要什么？企业会作出什么反应？应作出什么反应？ ?寻找与关键参与者建立联系的机会，即便对方看起来怀有敌意也要如此。 ?问题会自行消失的想法只会带来麻烦。要事先就建立好联系。 第二部分 建立环保优势战略 企业如何建立环保优势？要回答这个问题，我们首先要问一个更基础的问题：总的来说，企业如何建立竞争优势？哈佛商学院的迈克尔·波特在他影响深远的战略研究中，描述了两个基本类别的竞争优势。企业可以： 降低成本使之低于竞争对手。
使自己的产品在质量、性能和服务方面区别于竞争对手。 波特的竞争论为我们分析潮流驾驭者所使用的环保优势战略确立了一个非常有用的起点。 有些成本是明确并且相对短期的，如原材料的使用，能源的消耗，为了达到法规的要求而花费的时间和金钱。更重要的是，一大部分污染是废弃物以及过时的生产流程和糟糕的产品设计所带来的结果。所以，提高资源生产力--每单位产出所消耗的原材料和能源总量，可以为企业带来直接收益。同样，通过避免需要特别关注以及文件说明的产品、化学物质以及生产流程，来减轻监管负担，也能间接降低成本。 那些成功管理环境风险的公司可以降低运营成本，减少资金成本，提高股市价值，并且维持合理的保险费用，也避免了业务中断和声誉丧失带来的间接成本。 从收益方面来讲，创造环保差异性的收益有时候是明确的，比如能卖更高价格或者销量更多。但是更多的时候这种收益是无形的，比如能加强与客户、员工和其他利益相关方的关系。有人说这种无形价值过于含糊无法衡量，但是他们错了。赢得新客户来取代失去的老客户需要多少成本？这就是增强忠诚度的价值。员工流动性的影响如何呢？如果提高士气、加强员工对公司忠诚度从而减少员工流失，这能节省多少钱呢？还有，企业所在地的支持又如何呢？例如，如果英特尔公司在12个月内无法兴建它的下一个投资数十亿美元的芯片厂，只是因为当地对它的用水量感到不安，这样它的成本将有多高？这些可衡量的收益使企业对无形价值的投资变得更加具体。 为了帮助我们思考企业曾经用过和未曾用过的环保策略，我们在分析中增加了一个维度。我们自问，某一个战略是否能确定地产生价值？为了进一步简化，我们大致把"确定"视做短期，"不确定"视做长期。 以成本控制相对于风险管理为例。如果你在系统中减少废弃物，你会很确定自己能节约多少钱。这样，你就可以更容易地在企业内部推销你的计划。但是，如果你使用一个毒性较小但是前期成本比较高的替代品，你能给公司节约什么？风险是降低了，但是有什么价值？何时能得到收益？这些问题更难以回答。所以说，风险控制是不那么确定的，虽然长期来看它往往收益更大。潜在收益方面也是如此，与增加品牌价值相比，提高收益往往更容易（虽然也不是很简单）。
