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系列专题：《如何利用环保构建竞争优势：从绿到金》
第六章 环保优势意识 1963年，俄勒冈少年迪克·福斯布里（Dick Fosbury）是他所在中学田径队的一名跳高好手，但是还远远没有达到参加国际比赛的水平。5年后，福斯布里成了世界上最优秀的跳高选手。 在这之前的几十年里，跳高选手都是用同一种方法跨越横杆，即面对横杆助跑，摆动一条腿，再摆动另一条腿。成千上万的教练们教会了数百万孩子这种"正确的"跳高方法，并且一直在努力完善这种后来被福斯布里证明并非最优的方法。福斯布里没有使用传统的跨越式或剪式等方法，而是用新的方法跃过横杆。当他靠近横杆时，他转过身背对横杆，拱背跃过，双腿同时腾空。这种简单的创新永久地改变了跳高运动。 福斯布里获得了1968年奥运会的跳高金牌，打破了美国纪录和奥运会纪录。短短4年之后，到1972年奥运会时，参赛的40名跳高选手中有24名选手采用了福斯布里的跳高方式。1968年之后，几乎所有的跳高奖牌获得者使用的都是如今称为"福斯布里背越式"的跳法，只有两人例外。 改进跳高这项运动的潜在可能性一直存在。毕竟，背越式的方法很容易掌握。但是只有一个拥有创新思维的人，一个未来的工程师，看到了转变的可能。正如福斯布里对《运动画报》（Sports Illustrated）所说的，"我从未试图成为一个离经叛道的人，我只是找到了不同的解决办法。我是个解决问题的人。这正是一名工程师需要做到的"。 所有的人都在谈论跳出框架思考和转换思维方式，然而遗憾的是，我们却很少看到真正彻底的改变。因为用新的视角观察老问题，福斯布里发现了一个迅速见效的竞争优势。与此类似，在商业世界，一些企业也在开发新的方法以应对一个棘手的问题：如何在减少污染和保护自然资源的同时，使企业繁荣发展？ 通过重新构建公司内部每个人对待环境问题的态度，潮流驾驭者建立了取得环保优势的基石。对于这些公司，环保思维并不总是战略决策的最后关键，但它一直是战略考虑之一。 在研究中，我们发现这种新的思维方式和观念意识对于管理环保风险、带动创新以及把环保压力转化为竞争优势，是至关重要的。这一章强调了潮流驾驭者如何运用环保视角来改变他们的思维方式，并提高其经营战略的敏锐度。经过一段时间之后，这些公司就不再需要刻意寻找另外的视角。环保思维已经成为公司运营的内在之道。环保优势意识深植于企业内部，在每一次机遇中自然发挥作用。下面有几个根本的原则可以帮助你做到这点： 潮流驾驭者从宏观角度思考以下问题： （1）投资和决策的时间跨度 （2）投资的整体潜在报酬，包括难以衡量的无形收益 （3）为整个生产链增值的可能性 从高层做起。我们发现，任何一家善于利用环保优势的公司都是从最高层就致力于环保思维。 采用"阿波罗13号"原则--没有"失败"这个选项。在一些顶尖企业中，管理层设定大胆的环保目标以及看似不可能完成的任务，并且拒绝接受失败。 承认感觉就是事实。顶尖企业知道，非政府组织、员工、客户、企业所在地和其他利益相关方对于公司环保绩效和名誉的感觉，可能比事实更加重要。 做正确的事。我们一次又一次地发现，潮流驾驭者是根据关爱环境等核心价值作出选择，即使这种选择在短时间内可能不划算。 关注森林（整体），而非树木（局部） 如果迪克·福斯布里固守传统的跳高技巧，他可能永远都无法获得奥运金牌。然而，福斯布里首先看到了大问题（越过横杆），然后反过来推理，找到了解决问题的最好方法。他把注意力集中在整体，找到了战略优势。潮流驾驭者也会做同样的事。的确，很多商业书籍都推行宏观思维方式，但是环保观点需要把这种思维向新的方向更进一步。毕竟，自然界涵盖的范围相当广泛。 在把环保考虑纳入战略思考中时，潮流驾驭者在三个关键的方向会从大处着眼。他们同时从短期和长期两方面来考虑问题。相比其他公司，他们从更宏观的角度来计算收益，而且加入了更多无形成本及收益的考虑。他们不让传统的疆界来限制他们的视野，而是搜索整个价值链，寻找提高收益的方法。 时间：战略时段 潮流驾驭者会考虑短期财务影响，但他们在作重大决策时却对季度财务报告不予理会。因为他们知道，股东价值最大化与季度利润最大化是两回事。并且他们认识到，要想对一些问题（包括很多环保挑战）作出合理分析，需要较长的时间。 企业时时都在作出长期经营决策。他们在产品研发方面投入数百万的财力，即使未来的回报并不确定。他们进入回报不明确的新市场，例如中国和印度，期望业务迅速发展。他们投资于领导力培训，以培养"后备精英"作为未来领导人的储备。环保优势意识也需要企业对环保战略采取同样的长期眼光。 里克·鲍尔森（Rick Paulson）是亚利桑那州凤凰城附近一个产值数十亿美元的英特尔芯片生产厂的厂长。作为"二二"厂的厂长，他的职责是用世界上最先进的技术生产英特尔最高端的量产芯片，而且他必须以更快速、更便宜、更安全、更能获利的方式生产。但是和英特尔所有的高管一样，鲍尔森的考虑必须超越当下的运营。英特尔的生死存亡在于它兴建下一个芯片厂，生产下一代芯片的能力。"二二"厂很快就会落后于时代，所以鲍尔森必须考虑到英特尔未来的生产需求。他知道，为了一个简单的原因，他必须让当地社区、环保主义者以及执法机构满意：他们的不满可以很容易地使英特尔的工厂扩张减缓甚至停滞，这将使公司消耗数百万美元。毫无疑问，鲍尔森作决策时并没有考虑短期，而是注重于"战略时段"。
