爱华网系列专题：《如何利用环保构建竞争优势：从绿到金》
宜家已经认识到其上游供应链不仅仅是一个风险的来源，与之类似，其他的公司也发现了价值链下游存在的机会。例如，惠普公司发现其顾客不知道如何妥善处理打印机的旧硒鼓。他们还发现，一些新公司因为出售再填充硒鼓而崛起，使惠普的销售滑坡。因此，惠普公司决定不让顾客自己处理旧硒鼓，而是推出了非常成功的回收和再利用业务。 打印机是惠普的拳头业务，如今，再填充硒鼓已经成为一个高利润、产值上亿美元的业务，每年大约有1 100万硒鼓被重新利用。从1991年来，超过8 000万硒鼓被回收利用。更重要的是，如果惠普不创建这个"地球伙伴"（Planet Partners）回收再生项目，其他公司就会做这件事。起初，考虑产品的整个生命周期是一个防御行动，但是这种防御却证明也是一种很好的进攻--一个带来高额利润的成功案例。 宜家、惠普以及其他的精明企业在整个价值链上寻找机遇。这种对生命周期的思考方式产生了改进产品和生产流程的灵感。它同样帮助管理者更好地了解他们的业务，并抓住价值链任一环上所发现的价值。 从高层做起 很多时候，寻找环保优势要求来自公司各个阶层的广泛努力，但是真正的环保努力却是从高层开始的。我们所认定的每一家潮流驾驭者都告诉我们，来自最高层的决心是成功的关键，也是使中层经理和一线员工投入环保事业这一挑战中来的唯一方法。如果没有首席执行官的要求，英国石油炼油厂的厂长如何能主动降低排放？如果没有最高层的指令，3M的产品经理怎么能等待数年之久才让强力即时贴上市？
在我们选出的所有潮流驾驭者中，首席执行官和其他高层经理都专注于可持续发展问题，有些时候还是以非常个人化的方式进行的。在杜邦公司，查德·霍利迪（Chad Holliday）不仅仅是董事长和首席执行官，而且据他自己声称，还是"首席安全环保官"，这个头衔在整个公司传递了强有力的信息。霍利迪同时也是世界可持续发展工商理事会主席。他与他人合著了《言出必行》（Walking the Talk）一书，提倡企业的可持续发展。 对于推动可持续发展，可能没有哪个首席执行官比新象公司（GrupoNueva）的领导者朱利奥·穆拉（Julio Moura）做得更彻底。这家公司运营成本高达24亿美元，业务遍布中美洲和南美洲，旗下拥有林业以及建筑用PVC管材制造等产业--一个看起来一点也不环保的企业。然而这家公司就是以环保的思维创立的，并且在穆拉的坚持下，公司高层经理们都为解决环保问题而不懈努力。 新象公司的一个重要任务就是在制造PVC的过程中消除铅基稳定剂的使用。由于这个问题是在上游供应链中产生的，公司派出人员到供应商那里解决问题。"我们的化学家花费了一年时间与供应商合作，最后拿出了钙锌稳定剂的解决方案。"负责社会和环境问题的副总裁玛丽亚·埃米莉亚·克里亚（Maria Emilia Correa）告诉我们："公司的目标是把制造成本的上升幅度控制在1%以内……他们真的做到了！" 迎接挑战 我们已经讲过英国石油公司的故事。首席执行官约翰·布朗宣布要使他的公司"超越石油"，这个似乎很轻率的许诺已经为公司节约了15亿美元。布朗是在大胆公开地承认气候变化是一个真实迫切的问题之后作出这项承诺的，时间远早于其他同业公司。相反，埃克森美孚石油公司前首席执行官李·雷蒙德仍然坚持质疑全球变暖的科学依据。今天，布朗已经在几乎所有讨论环保法规以及未来能源策略的正式会议上，为英国石油争得了一席之地。随着李·雷蒙德的退休，他的公司也一定会改变论调。固执地坚持反对环保的代价（包括官方和大众对公司的看法）正在逐渐上升。
