爱华网说到宝丰酒，或许很多人还记忆犹新，尤其是对1990年代末期前的宝丰的辉煌，相信很多人都能信手拈来几句。而对宝丰近年的发展，或许除了那场与健力宝的“闪婚再离婚”，更多人对宝丰今天的现状并不清楚。甚至会有人提出这样的问题：宝丰还活着吗？
是的。宝丰还活着，而且从2006年那场与健力宝的“婚变”结束后，宝丰活得更滋润。
在王杰士率领河南洁石集团入主并对宝丰进行二次改制后的短短三年时间，宝丰在平顶山区域市场（5区6县市）所覆盖的零售终端数量已经超过11000家，2008年实现销售收入3.6亿元，市场覆盖面也开始从平顶山向河南全省延伸，产品结构更是一改曾经的低价位形象，中高端产品已初步占据市场。
如今，宝丰酒业强有力的管理团队通过与北京和君咨询公司两年的合作，已经形成了包括五大法则的名酒区域攻击战略，为名酒的区域为王提供了理论基础和实战经验。
文/北京和君咨询合伙人林枫 食品商杂志记者杨光 编/崔维顺
第一部分：宝丰蝶变
历史沉淀
追溯中国的酿酒起源，有文字记载的最早的是仪狄造酒，距今有4100多年的历史。仪狄, 夏朝时期汝州人，是我国的造酒鼻祖，在史籍中，有多处仪狄造酒的记载。
《战国策•魏策》载：昔者，帝女令仪狄作酒而美进之禹，禹饮而甘之。（《说文解字·酒字条》中也有这样的记载。）
《酒经》载：仪狄作酒醪。
《世本》载：仪狄作酒醪，变五味。
《吕氏春秋》载：仪狄始作酒醪，变五味，于汝海之南，应邑之野。
古时，汝河流经汝州的一段称之为汝海，汝海之南就是汝河之南。在汝河的南岸自古就有一座美丽的城市，那就是宝丰。从这些记载来看，宝丰的酿酒史也就源远流长了。
据《宝丰县志》记载：北宋时，全国有十酒务（专司各地酿酒事务管理的政府机构），仅宝丰就有封家庄、父城、曹村、守稠桑、宋村等七酒务，年收税万贯以上。当时的宝丰“万家立灶，千村飘香”，“烟囱如林，酒旗似蓑”。
金时，宝丰酒业兴盛不衰，资产万贯以上的作坊100余家，贩粮售酒者如流，监酒官有镇国上将军、忠校尉、忠显昭信尉等16人，官高三品。据《宝丰县志》记载：金朝大正元年，收酒税四万五千贯，居全国各县之首。
如果说仅仅文字的记载还难以讲述宝丰厚重悠久的酿酒历史的话，更有不少宝贵的文物实物可以成为宝丰悠久酿酒史的佐证。宝丰商周时为应国属地，古应国遗址现在平顶山市东南十公里处（与宝丰县接壤），为全国重点文物保护单位。在古应国遗址上先后发掘墓葬100余个，出土文物万余件，其中酒具、酒器就有三千多件。从质地上分有铜、石、陶、玉、骨、玛瑙、绿松石等；从用途上分有杯、盅、壶等。其中最珍贵的是一组是“提梁卣（音you）”、“蟠龙纹香”、“耳杯”、“铜方壶”、“应伯壶”和“铜爵”等。从爵内的大篆铭文上可以看出宝丰酒业历史之悠久、规模之宏大。
宝丰的酿酒史一直传承至今，今天的宝丰酒业有限公司就位于河南省平顶山市宝丰县。宝丰酒以优质高粱为原料，大麦、小麦、豌豆混合制曲，陶瓷地缸发酵，采用“清蒸二次清”的酿造工艺，具有“清香纯正、绵甜柔和、甘润爽口、回味悠长”的特点，是我国清香型白酒的典型代表之一。
与其他产品不同，白酒自古就具有极浓的文化色彩。某种酒的兴旺与名人的推崇关系极为密切。宝丰酒以其悠久的历史和上乘的质量，赢得了历代名人的赞誉，也是宝丰酒久盛不衰的主要原因。
唐代著名诗人刘希夷是汝州人，上元年间，他登进士后，与宋之问、沈伦期结伴游三峡，归至故园，以家乡汝州龙兴美酒(宝丰酒的前身)盛情款待友人，赋诗《故园置酒》，畅言“愿逢千日醉，得缓百年忧”。诗人劝朋友畅饮龙兴美酒，以缓解百年忧愁，字里行间表达了对家乡美酒的赞誉。
唐宋时代，洛阳长期处于陪都的重要地位。汝州是洛阳的南部门户，属京畿之地，加上优美的自然风光，为名人游历求官的胜地。凡是在汝州游历和任职者无不对宝丰酒喜爱有加，留下美好的回忆。酒仙李白二十五岁出川以后，曾数度游经汝州龙兴县(即今天的宝丰县)。遍饮天下名酒而写成的“天若不爱酒,酒星不在天。地若不爱酒,地应无酒泉。天地既爱酒，爱酒不愧天。……三杯通大道，一斗合自然”的千古绝唱中就饱含着对龙兴佳酿的美好感受。元末明初，著名文学家元好问，在畅饮宝丰酒后写下了“春风着人不觉醉，快卷更须三百杯”的佳句，赞美宝丰酒。
末代皇帝溥仪的弟弟、著名书法艺术家溥杰作诗赞宝丰酒云:“每爱衔杯醉宝丰,香飞白堕绍遗风。开往继来传佳酿，誉溢旗帘到处同。”
历代名人的推崇，不断扩大宝丰酒的知名度，既吸引了更多的知名人士喜爱宝丰酒，又促进宝丰酒生产规模的不断发展和产品质量的稳定提高。
1947年11月，宝丰解放。驻宝丰某部排长陈宏达和县城仓巷街的教师傅惠中,在仓巷街逃亡地主宋乃修私人酒馆的基础上，筹办建立了“第五军分区酒局”。1948年6月，宝丰第二次解放。县人民政府再次恢复历史名酒宝丰酒的生产，起名为地方国营宝丰县裕昌源酒厂，成为河南省建厂最早的白酒厂家。
辉煌之后
1956年，宝丰酒被命名为河南名酒。1973年10月14日，周恩来总理陪同加拿大总理特鲁多到洛阳参观访问，在国宴上有人问道喝什么酒时，周总理风趣地说“喝河南的名酒宝丰大曲嘛!”1979年、1984年，宝丰酒蝉联两届国优，1989年在第五届全国白酒评比会上荣获国家金质奖，晋升为中国名酒，成为17大名酒之一，宝丰酒的3个品种随后成为“中华人民共和国国家标准样品酒”。
也就从那时开始，宝丰酒开始了辉煌的历程。产品畅销国内很多地方，并走进海外市场，每年约有300万元的原酒直销台湾，这在当时行业中屈指可数。而宝丰酒厂更为当地经济发展作出了卓越的贡献，曾经每年为该县创造利税3000多万元，占全县财政收入的半壁江山。
作为当时宝丰县的龙头企业，始建于1948年的宝丰酒厂，是河南省最早的白酒企业，初始规模只有8个人、7间房，年产值2万元。走到2000年时，宝丰酒厂已经拥有职工3000多人，占地28.5万平方米，年产值3.38亿元，原酒出口量全国第一，瓶酒出口量河南省第一，是河南省惟一一家获得原产地国际认证的白酒企业。
上世纪90年代中期以后，随着浓香型白酒的全国大流通，清香型宝丰酒的市场份额逐步下滑，宝丰酒业也无奈曾经转产浓香型白酒。2001年，新的从量加从价计征的酒类消费税政策实施，导致包括宝丰在内河南国有酒业几乎全线亏损，举步维艰。
2002年11月，宝丰酒业开始了第一次改制，由健力宝集团、香港辉远投资公司（健力宝关联企业）和宝丰县国有资产管理公司共同投资组建的宝丰酒业有限公司正式挂牌成立。但当时被很多人看好的合作，随着产品结构纯粹中高档化的不合理调整和改造、市场布局和扩张的盲目性、从饮料到白酒简单复制的渠道策略等诸多失误，并未从根本上改变宝丰酒业的运营状况。直到2005年某商业银行因健力宝拖欠贷款而冻结其持有的宝丰酒业85%的股权，弹指三年，健力宝黯然离去，半瘫痪状态的宝丰酒业从内到外伤痕累累，市场大幅萎缩，企业人心涣散……
凤凰涅槃
宝丰何去何从？
这样的思索不仅仅是宝丰酒厂的人在焦虑，从宝丰县到河南省的各级领导也在思考，很多有识之士也在关注。大家纷纷倾目宝丰这样一个优秀的品牌和企业，其中不乏平顶山市和宝丰县的一部分成功企业家。而其中一位来自宝丰本土的企业家对宝丰更是情有独钟，他就是河南洁石集团董事长——王杰士。
1994年以来，王杰士先后创建了宝丰县福利洗煤焦化厂、洁石建材公司、铁运公司、洗煤焦化公司等企业，2005年组建宝丰县洁石焦化建材总公司。公司下辖7个全资子公司，资产8亿元，年创产值12亿元，创利税7000多万元，是平顶山当地民营企业的明星。王杰士先后当选河南省政协委员、平顶山市工商联主席，多次被授予“全国优秀民营科技企业家奉献奖”、“河南省劳动模范”、“河南行业最具影响力企业家”、“河南省诚信用工优秀法人代表”等荣誉。
作为一个土生土长的宝丰人，看到宝丰酒厂的发展及困状后，王杰士的内心久久难以平静。说实话，按他当时的情况，只需管理好原有企业，平稳发展，自己不需要投入太多的心血。但喝着宝丰酒长大的王杰士看着那些和自己一样深爱着宝丰酒的消费者们，看着宝丰酒厂那些员工们无奈的眼神，看着宝丰乃至平顶山市场被更多外来白酒品牌蚕食的景象，再看看自从健力宝放手后，数家想重新启动宝丰的外来企业来来去去但都没有结果的时候，充满激情的他坐不住了，主动站出来要接手宝丰这个“烂摊子”。王杰士说，“我是地道的宝丰人，帮助宝丰酒发展壮大，是我义不容辞的责任；作为宝丰人，怎能看着宝丰垮。”而对于为什么不在健力宝刚退出就开始接手宝丰酒的问题，做事稳健的他也有自己的想法：“凭心而论，我生在宝丰，长在宝丰，怎么忍心看到宝丰酒厂陷入困境？其实也在为宝丰的问题着急，更不想看到宝丰酒沦落到这样的地步。但毕竟对于白酒，我还是外行，开始，还不敢轻举妄动。”
英雄所见略同。王杰士的积极请缨正好与宝丰县、平顶山市乃至河南省的各级领导关于宝丰酒业发展的思路吻合——寻找一家本地有实力的企业接手宝丰酒业。基于各级政府和相关领导对王杰士个人品行及其洁石集团的发展和实力的了解，王杰士入主宝丰进行得非常顺利。
2006年4月，也就是在与健力宝分手后不到半年，宝丰酒业有限公司成功改制重组，4月21日，王杰士正式进入宝丰酒业，那一刻，意味着宝丰酒业开始步入了一个全新的发展时期。
也正是在那段犹豫不定的琢磨思考期，王杰士并没有闲着，他开始去寻找宝丰面临困境的根源，谋划一旦接手就迅速开出治病良方。尽管是外行，但是凭借其成功运作洁石集团多年的经验以及对宝丰酒业的长期关注与了解，对当时宝丰酒面临的多重困境王杰士十分清楚：资金问题、管理问题、营销问题等。所以一接过宝丰帅印，除了股权事务安排，王杰士有针对性地在企业内部狠烧了几把火。
整顿生产系统。2006年6月，王杰士点燃了第一把火。他认为，“白酒企业要想驶入发展的快速通道，必须要有足够的原酒储量，这是最根本的前提条件。否则在市场复苏、产销量迅速提高的情况下，如何从源头上保证产品固有的质量与风格？”从2006年7月至9月，王杰士将主要精力放在了生产系统的整顿与改造上，为了扩大原酒生产产能，迅速在酿造系统恢复到18个生产班组（截至目前已经有80多个班组），三年来累计投入2亿多元的生产改造资金，使得原酒储量由原来的3000多吨扩大到2008年底的10000余吨。为了保证生产系统的正常运转和充分的品质保证，从接手宝丰酒业开始，平均每个月都有数百万元的资金沉淀到原酒生产和储存上。
行政管理系统上的调整与完善。2006年7月，王杰士在一个月内迅速整合了宝丰酒业内部管理和运营机构，完善内部管理体制，组建独立的销售公司，将销售提升到企业发展的龙头位置。除销售公司之外，形成了“四部一办四中心”的内部管理架构。“一办”是办公室；“四部”是财务部、企管部、供应部、仓管部；“四中心”是生产调度中心、新品包装开发中心、勾调中心和质检中心。从而清晰地界定了部门职能分工，极大地推动了内部管理效能的提升。
激活营销系统。作为一名优秀的企业家，王杰士深深地知道“专业的事情必须让专业的人来做”的道理，为了重建营销系统，组建一个专业的营销团队，他邀请优秀职业经理人加盟宝丰酒业，组建了一个强有力、有思想、执行强、懂白酒、懂市场的过硬的营销团队。在开拓市场前期，王杰士和自己的营销团队一起奋战在生产、市场、营销的第一线，但他更清楚人才的重要性和企业要发展老板就要放权的精髓，在与大家同行的日子里，他旨在了解市场而不是“号令”团队，分析市场而不强加意见，集中智慧而不独断专行。
借力外脑。在组建优秀的营销团队、深度了解白酒市场、全面梳理厂商关系的同时，王杰士开始琢磨借力外脑。因为他明白，要想在较短的时间内让宝丰发生彻底的变化并实现自己心中的目标，完全靠企业自身和内部发力是难以实现的，尤其是宝丰酒原有的市场基础和河南市场的竞争环境从2000年以来，已经发生了根本性的变化。如果不尽快改变局面，即使自己信心百倍，但企业内部人员的积极性和信心难免会受到影响。如何改变？必须借力外脑。通过一定时间的接触和多次的深度沟通，2007年5月，宝丰开始和中国最大的管理咨询公司之一——北京和君咨询公司进行深度合作。正是这一次的深度合作，有了宝丰酒业三年的石破天惊。
2006年底，王杰士接手宝丰酒的8个月时间，公司实现销售收入与上年同比增长70%，其中平顶山市场实现9000余万元。2007年，宝丰酒顺利通过中国名酒质量复评，平顶山市场实现销售收入接近2亿元。2008年6月，宝丰酒酿造技艺经国务院批准入选第二批国家级非物质文化遗产名录，截止年底更是顺利实现了全年预定指标，各项主要指标均创下宝丰酒业建厂60年来的最高历史记录，销售收入同比增长达到50.4%，其中平顶山市场历史性地实现销售收入高达2.8亿元，同比增幅高达54.7%，在河南市场所有省内外品牌中，成为唯一一家在一个地级市场突破2亿元大关的企业。公司全新的战略核心品牌、作为中高端产品的国色清香宝丰酒上市一年，成功实现销售收入3000万元。宝丰酒的市场布局也从扎根平顶山根据地、周边联动开发升级到打造连片核心市场、实现全省有效覆盖，来自全省各地的一大批优秀经销商们主动登门寻求合作。
从健力宝控股到王杰士收购宝丰，我们从两次改制中的起点上发现了不同之处。王杰士更注重产品品质的高要求，专业营销团队的组建，经销商的深度沟通，企业内部组织的整合，专业咨询公司的选择。特别是王杰士着眼于长远发展基础上实施的务实的市场运作策略，使宝丰酒业结出了丰硕的果实。
第二部分：宝丰经验
从平顶山市场销售收入的三年翻两番，从2006年的两家一级经销商到今天的将近30家总经销，以及100余家的授权分销商遍布平顶山各乡镇；零售终端从2006年的无组织状态到现在的“三方签约”11000多家，宝丰的发展速度令业界惊讶。更难能可贵的是，通过两年的合作，宝丰强有力的管理团队与北京和君咨询系统归纳总结和提炼出了传统名酒的区域攻击战略。
众所周知，名酒具有天然强者的身份，这是历史所赐。但由于当下白酒市场竞争加剧，地方品牌的区域NO.1割据局面已经初步形成，他们正在加剧对传统名酒的侵袭并将形成长期的危害。所以，和常规强者打防御战的主张恰恰相反，名酒区域攻击战略的主张是：强者在未达到NO.1的情况下，要实现这一目标，采取进攻战是必须的。如今，名酒品牌在各地市场几乎都存在不均衡发展的问题，很少有一个名酒能够在某一地区真正做到NO.1。不仅如此，所谓名酒区域空心化的问题也越来越严重。因此，成为更多的区域NO.1是名酒与名酒之间、名酒和地方名酒之间的竞争焦点，而名酒品牌要在彻底拿下重点市场、战略市场，必须采取攻击战略才能实现快速的增长，确立市场绝对主导地位，成为真正的强者。
同时，名酒区域攻击战略认为：攻击战略的原则是重点化，即必须先决定重点，然后再集中力量攻击。其中重点攻击的原则是：
一、聚焦核心区域市场；
二、以核心突破性产品为杀伤武器；
三、全力打造与各级渠道的良性互动；
四、一个胜利接着一个胜利，实现持续增长；
五、必须从组织结构和组织能力上彻底转变。
在以下的名酒攻击战略的法则中，“聚焦名酒最佳半径区域”法则解决的是以区域为重点的问题；“突破最薄冰层”法则解决的是以产品作为杀伤武器的问题；“搅动渠道”法则解决的是渠道互动问题；“势能驱动增长”解决的是持续性胜利的问题；“炒热三口锅”法则解决的是组织结构和组织能力彻底转变的问题。
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法则一：聚焦名酒最佳半径区域
原理：
白酒行业的本质是品牌，而品牌背后是不可复制的历史与文化。消费者识别白酒好坏最简单直接的物化指标是“酒是陈的香”，而酒厂的历史、工艺和文化是最令人信服的依据。
白酒的本质决定了企业与消费者沟通“效益成本”的“区域半径效应”：距离酒厂根据地越近，消费者形成品牌偏好的成本越低；距离酒厂根据地越远，消费者形成品牌偏好的成本越高。
由于计划经济时期名酒优于地方白酒的统购调拨，使得十七大名酒的相对区域半径均长于一般地方品牌，而且许多名酒都有其特殊的消费忠诚度比较高的区域，这些区域有些是线状的，有些是块状的。
操作要领：
第一步：观念改变。通过内部研讨、专家会诊等方式自上而下进行 “区域聚焦”理念和思想的统一；
第二步：界定区域有效半径，明确区域根据地圆点。结合实际情况从县级市场、地级市场或省会级中心城市市场三类市场中，选择可以作为资源聚焦的根据地。
第三步：确定根据地市场复兴的区域布局模式。在农村包围城市、中心城市突围和两者混合模式之间进行选择。
第四步：确定商业合作模式。是将商业渠道作为驱动平台进行资源整合，还是将渠道作为物流平台进而自建市场队伍，需要根据自身情况进行取舍。
在王杰士入主完成第二次改制后，如果按洁石集团的实力，让宝丰酒业在短时间内在全国市场显山露水并不是没有可能，但王杰士并没靠自己的财大气粗而向全国市场盲目扩张。
基于对区域白酒强势品牌发展趋势的判断，王杰士明确地提出了宝丰酒业市场发展的战略是“聚焦名酒最佳半径区域，逐步联动渗透周边市场”。第一目标就是锁定平顶山市场，用一到两年时间让宝丰酒成为平顶山白酒市场的绝对领导品牌。在平顶山则必须要以市区为圆心，快速完成下辖6个县市的市场布局，而后再向周边市场乃至整个河南省挺进。
对于省内其他市场，宝丰酒业坚持逐步渗透原则，即以平顶山市场为圆心，以较短的距离为半径划圆，做一个稳一个，稳一个赢一个。在此基础上，再慢慢延长半径以扩大“市场圆”所覆盖的范围，争取在2009年实现全省有效覆盖，然后再正式向省外市场进军。
这样的市场布局策略，既占据了家门口市场，又建立了核心根据地。即使在扩张期，也因区域半径小而最大程度地降低了市场成本，减轻了企业压力并能稳定赢得市场。目前，宝丰酒业的聚焦最佳半径区域已初具规模，宝丰酒毫无争议地以绝对优势份额成为平顶山市场第一白酒品牌；在河南省内市场也已经形成了以平顶山区域为圆心，以周边的郑州、许昌、漯河市场为最佳半径的“市场圆”。
区域聚焦的同时，宝丰酒业一改原有的明星代言人模式，同样聚焦传播资源，以核心产品为龙头，在平顶山市场对宝丰酒的历史文化进行了系统的传播，不仅唤醒了老一辈消费者对宝丰的陈年旧情，更让一批新的消费者及外来消费者重新认识并认可了宝丰酒品质。
宝丰的操作要领：
第一步：和君咨询派项目组长期入驻宝丰酒业，在企业内部实行持续性培训，在转变观念和统一“区域聚焦”的理念上起到了很大作用。
第二步：首先界定平顶山市场则以平顶山市区为聚焦点起步，由市区向各县级市场扩散，从而覆盖整个平顶山市场。而后以平顶山为圆心，以郑州、许昌、漯河市场作为有效半径，逐步进军河南市场。
第三步：根据宝丰酒在平顶山市场的悠久历史和消费者的品牌偏好，尤其在经销商和消费者心目中的第一品牌地位，在选择区域布局模式时，以中心城市突围与农村包围城市同步展开。
第四步：针对平顶山区域市场特点，宝丰酒业与市区经销商的合作模式侧重于让经销商承担物流功能；各县级经销商相对侧重于资源整合。
法则二：突破“最薄冰层”
原理：
结合当地市场建立“30元以下（低档）、30至80元（中档）、80至300元（中高档）”三个核心价格带。根据具体情况，不同档次的价格界定可以适当调整。
根据“聚焦原理”和“最薄冰层理论”，寻找企业具有消费者高接受度的价格细分市场，此细分市场具有品牌广泛的接受度，进行市场再次启动时，消费者不需要培育的时间成本，只需要解决消费者“买得到”的铺货率问题即可，将其作为“打响第一枪的战场”，并将此战役成功所带来的 “势能准备”和“士气积蓄”层层传递给后续的战役，确保后续战役的成功。
根据每个企业不同时空下的具体情况，“能够打响第一枪”的价格细分市场选择模式有以下几种：
“低—高—中”
“中—高—中”
“高—中—低”
“第一枪”细分市场选择矩阵图
“最薄冰层取水理论”：在冰面上破冰将水取出不是要依靠强壮的身体、先进的工具和有效的组织，而是要寻找水面上最薄的冰层即可。好的战略模式核心不在于依赖企业大量的资金投入、全精英团队的组建和高效的组织执行力，界定最佳投入产出比的位点是关键所在。
操作要领：
第一步：统一寻找“最薄冰层”思想，在根据地市场确认最具优势的细分价格市场，确定能够“打响第一枪的战场”。
第二步：分析此细分市场的容量和竞争格局，判断市场启动所需的时间、投入成本以及销量预估。
第三步：进行一次内部员工动员会，调动员工整体积极性，为后续的连续作战奠定内部士气。
2006年，经过半个多世纪的发展，宝丰酒在当地消费者心目中的影响力已经是第一位的，但消费认知定位上，宝丰的畅销产品大多集中在低价位。从平顶山白酒市场来看，其有品牌力的白酒基本大多集中在中高端，中低端市场外来品牌乱而杂，缺乏一个绝对的领袖性低端白酒品牌。宝丰酒业从中发现了自己在平顶山市场最容易砸破的冰层——低端产品，于是，宝丰酒业打响了全面进攻平顶山市场的第一枪，要用最短的时间让宝丰再成为平顶山低端白酒的领袖品牌。
2006年9月，宝丰酒业推出的一款低价位新产品上市——当时出厂价为6元/瓶的烤花瓶（光瓶）精制特供宝丰大曲，因为该价位的产品已经深入当地消费者人心，只需要解决渠道，尤其是终端渠道（集中在零售终端上）的推力，让各零售终端老板将该产品作为其所经营的白酒产品中的第一推荐产品，就足以促进该产品的迅速上量及扩大宝丰的市场占有份额了。
2006年10月，烤花瓶大曲月销售仅6000余件，11月份销量为1.5万件左右，为了让该产品迅速上量，宝丰酒业采取了激活零售终端的产品渠道战，以强有力的终端促销力度在全区域市场同步推进，12月则迅速爆增至5万多件。其中平顶山市区坚持在C类餐饮渠道铺货9天，分销渠道一概不做，从而极大吊起了分销渠道各零售终端的的胃口，之后集中力量拉开分销渠道覆盖，全面激发了渠道积极性，前后仅用17天就突破了1万件大关。从2007年至今，烤花瓶宝丰大曲的月销量基本保持在6万件左右，成为宝丰酒在低端市场的明星产品。
在宝丰大曲销售稳定后，2007年3月，宝丰酒业启动了一款老产品——39°防伪精制宝丰酒的“破冰战役”。这是在平顶山市场畅销长达17年的一款主导产品，主要集中在流通渠道走量。但因之前渠道拉动不力，价格透明，利润太低，导致终端老板向消费者的推荐力度不够，所以一直难以取得突破性上量，销量一直稳定在每年40万件左右。
宝丰酒业分析原因后，开始了直接针对零售终端的“协销”行动，以提高零售渠道的利润为核心，极大的激发了零售商的信心，最终参与活动的零售终端达到4700多家，创下了宝丰酒业建厂以来一次促销活动参与客户数量最多的历史记录。之后以保证零售商利润为核心的渠道促销活动在全区域持续展开，让一个畅销多年的老产品重获新生，2007年单品增幅达到31%，2008年更是再上新台阶，同比增幅高达63%。现在不仅在城区市场，即使的偏远的农村市场，39度宝丰酒也成为日常消费的首选产品。
一系列有效的渠道下沉和通路精耕，宝丰酒业实现了几大目标：一是促使产品迅速上量；二是解决了以前一直存在的与零售终端有“距离”的问题；三是增加了零售终端的利润而保证了合作的长期性和稳定性；四是公司彻底摸清了各零售终端的情况。到2009年初，烤花瓶宝丰大曲、39°防伪宝丰酒、39度国标酒成了平顶山市场低端白酒的领导性产品。尤其39度防伪宝丰酒，在畅销多年的基础上，2008年仍然取得了63%的高增长，稳坐同类产品销量第一位。
宝丰的操作要领：
第一步：通过周密的市场调查和分析，宝丰酒业发现出厂价在6元每瓶左右的烤花瓶宝丰大曲和39°防伪精制宝丰酒两款产品在平顶山市场最具竞争优势，遂决定以这两款产品为突破点，以平顶山为第一战场，开始突破市场薄冰。
第二步：在决定“突破最薄冰层”之前，宝丰酒业派人深入平顶山大多数乡镇市场调研，发现各级渠道基于宝丰酒的品牌认知而表现出的对于提高利润的极大积极性，进而测算和确定该价位市场还存在数倍于当时销量的巨大空间。
第三步：完成市场调查并确定突围策略后，为强调“突破薄冰层”的攻坚战的胜利，宝丰酒业召开了职工大会，做战前动员。
法则三：搅动渠道
原理：
中低档产品的优化和增加，改变“一个产品大家卖”的局面，用产品“区隔”经销商，降低经销商之间的砸价程度，增加渠道利润空间。
增加业务人员、建立协销队伍、强化二级商服务、理顺渠道关系，通过协销队伍增加对市场二级商的管控，进一步拉升渠道利润空间。
“将会议开到乡镇去”：以县为单位，针对镇、村两级客户召开铺货推广会，搅动渠道，拉动商业信心指数。
“刚性价格、倒推返利”，产品出厂至一级商、二级商再至终端商，采取统一价格销售，各级利润采取返利形式进行兑现。
通过“加产品”、“加人”、“将会以开到乡镇去”、“刚性价格、倒推返利”理顺了渠道的关系，增加了渠道获利的空间和能力，使得终端铺货率和老板第一推介率迅速提高，改变了终端“藏着卖”的现象。
终端铺货率和主动推介率的提高，加上根据地市场的高品牌知名度，使得中低档销量获得倍增成长。
操作要领：
低档新品上市的渠道搅动法则：
第一步：通过B、C类餐饮铺货造势。不惜代价和成本集中资源对中小餐饮渠道进行铺货、陈列、促销等造势行为，将此渠道作为促销造势渠道而非销售渠道考核对待。时间一般为三月份。
第二步：设定流通渠道测评雷达。选择30至50家客情关系可控的流通终端作为情报收集样板，设定“态度冷淡、态度好转、主动询问、商务谈判、要求进货”五个等级标准，在第一步操作期间，密切测控样板终端的反映层级，当有60%样板终端进入“主动询问”等级时，进行第三步操作。
第三步：流通渠道集中铺货。利用第一步餐饮渠道积聚的势能和第二步测定的流通渠道活性“临界点”，以不可变现的实物“奖励”促进终端进货，同时所铺产品均有盒内对消费者促销的礼品，原则上对锁定的终端进行无盲点铺货。注意带有盒内奖的产品要小量多批，以便及时调整消费者促销的力度。在当年五月底前完成。
第四步：调货管理、保持渠道饥饿感。第三步的终端进货促销只进行一次，二次进货将不再享有进货实物奖励，业务员尽量在各个终端之间进行调货，将滞销终端库存和实物奖品一道转移给旺销终端。同时若终端总体动销不力，可以随时调整对消费者的盒内奖品量大小，以保证终端正常的动销。时间至当年中秋前。
第五步：中秋压货促销，实现销售放量。中秋前针对经销商进行一次“10送X”可变现促销，让经销商感受到盈利的空间。
第六步：中秋前后根据动销情况，适当进行消费者促销，帮助商业消化库存。
第七步：春节促销。春节前进行渠道可变现让利促销，进一步拉升销量。
低档市场整体突围的渠道搅动法则：
通过“加产品”、“加人”、“将会议开到乡镇去”、“刚性价格、倒推返利”理顺了渠道的关系，增加了渠道获利的空间和能力，从而使得终端的铺货率和推介率提高，减少终端“藏着卖”的现象。
终端铺货率和主动推介率的提高，由于在根据地市场的高知名度使得中低档销量获得倍增成长。
第一步：中低档产品的优化和增加，改变“一个产品大家卖”的局面，用产品“区隔”经销商，降低经销商之间的砸价程度，增加渠道利润空间。
第二步：增加业务人员、建立协销队伍、强化二级商服务、理顺渠道关系。通过协销队伍增加对市场二级商的管控，进一步拉升渠道利润空间。
第三步：“将会议开到乡镇去”：以县为单位，针对镇、村两级客户召开铺货推广会，搅动渠道、拉动商业信心指数。
第四步：“刚性价格、倒推返利”，产品出厂至一级商、二级商再至终端商，采取统一价格销售，各级利润采取返利形式进行兑现。
高档产品的引领渠道搅动法则：
第一步：整合具有酒店资源和人脉资源的经销商，成立酒店部和团购公关部，进入核心餐饮店，开展酒店渠道陈列、瓶盖奖励和包厢促销。
第二步：召开一次新品上市发布会，通过酿酒专家发言和政府领导讲话制造氛围，在意见领袖中创造流行氛围，同时团购公关部快速跟进。
第三步：持续整合与优化资源。整合具有人脉资源的经销商、分销商、团购公关人员，同时高管队伍带头进行团购渠道推进和客户开发；持续优化团购公关部的工作流程、管理制度、考核指标和业务技能。
第四步：空中造势。利用户外、公交、灯箱、软文等手段进行品牌宣传造势，持续激活商业市场和社会资源。
第五步、流通放量。时机成熟，针对二批进行有管理有秩序的放量，实现高增长。
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在营销系统管理团队组建完毕后，2006年9月，王杰士开始了宝丰酒的市场和渠道梳理工作。基于对当地市场的了解，创造性地提出了“夯实基础，做强区域；积蓄后劲，稳步扩张”的市场战略和“铁篦梳理，清除盲点；全面织网，深入挖潜；坚壁清野，弥补短板”的市场模式。
首先，宝丰酒业果断结束了平顶山地区总经销商只有两家、每家管理数个县市区、并在各县市发展分销商的运作模式。在每个县市，根据不同的产品定位，发展不同的总经销商。进而发展到根据经销商各自渠道资源优势的不同配置相对应的合适的产品（包括老产品的新品），让不同的经销商在各自最熟悉的渠道发挥出最大的优势，完成对不同渠道的深度覆盖。通过“高低分开”和“产品分置”，有效避免了经销商之间的交叉经营，迅速理顺了各级渠道关系。
紧接着，王杰士提出了“渠道下沉”概念。王杰士认为：之前宝丰酒业的市场管理过于粗放，管理触角仅仅涉及到总经销商层面，而对其分销渠道、覆盖范围、客户资源、终端网络和产品流向都缺乏行之有效的监管。“渠道下沉”策略的实施，就是让营销触角下沉到经销商的分销客户和核心零售终端，让公司能够及时了解和掌握一线的市场信息，并在第一时间做出反应，从而使渠道管理变得精细有序。经过逐步的调整和整合，宝丰酒业在平顶山地区目前已经有近30家产品总经销或特殊渠道经销商，平均每个县市区四到五家。由于采取了“产品分治”与“高低分开”策略，各经销商之间并不存在利益冲突。
完成渠道梳理之后，宝丰酒业则开始了激活渠道，尤其是零售终端渠道的行动。从2006年11月开始，宝丰酒业深入到平顶山市场的每个角落进行市场调查，营销团队深入到零售终端，与店主进行面对面的对话。通过调查，宝丰酒业发现零售终端之所以不积极，更多的是利润太薄，比如39°防伪宝丰酒，零售终端每箱只有2元的利润，从而大大地伤害了他们的积极性。同时零售商难以与厂家和总经销直接接触，其商业地位和销售业绩难以得到认可。
2007年3月，宝丰酒业激活零售终端战斗正式打响，因为这个时候，无论是经销商、分销商还是零售终端，春节期间的库存已经所剩无几，正需要补充货源。在产品上，宝丰酒业以自己在当地的强势主导性产品介入，选定了畅销平顶山10多年的39°防伪宝丰酒（以及后来根据当地市场消费升级而补充进入的同样畅销多年的主导产品国标酒，两款产品现在均已成为当地市场30元以下价格的绝明星产品）。
结合此次活动，宝丰酒业也开始了对经销商职能的调整，针对平顶山市区，要求他们只需要履行三大职责：给厂家打款、终端配送与终端结算，而调研、规划、谈判、进店、陈列、促销、客情与广告等八大职能则全部由厂家完成；针对6个县级市场，则以县区业务主任、分销代表与协销人员组成的三级营销团队，与各经销商一道直接面对零售终端签定三方合同。合同约定，只要零售终端按厂家要求铺货、陈列并积极向消费者推荐产品，宝丰酒业则保证零售终端获取高于原来的销售利润（以返利形式实现），每次促销还有实物搭赠，由此零售终端的积极性空前高涨。一个月下来，平顶山地区有4700多家零售终端参与了此次战役，创造了宝丰酒业一次促销活动参与终端数量最多的历史最高记录。更为重要的是，宝丰酒业通过这次战役充分地掌握了各零售终端的分布、销售、产品形态进而了解了当地消费者的消费形态等全面信息。
配合渠道下沉，增加人员配置。为让各经销商及零售终端更积极主动，宝丰酒业于2006年12月份，在烤花瓶精制特供宝丰大曲的终端推广战过程中，特意组建了专业的协销团队，主要职责就是协助零售终端进行活动推广，同时也监督各零售终端的铺货情况和价格控制。在组建之初，因缺乏人手，就直接从生产车间抽调部分人员去充当协销员的角色。2007年3月，公司正式组成了更专业、更年轻、更有活力和拼劲的协销队伍，到2008年底，协销队伍已经超过50人。
通路深耕持续细化，导入三级网络体系。2008年6月起，宝丰酒业进一步完善平顶山区域的渠道管理模式，全面导入了以总经销转型为资金和物流平台、以授权分销商为激励平台、以签约零售商为销售平台的三级网络，构建了全区域点、线、面、网层层交织的三级管理系统。
通过一年的初步市场资源整合，宝丰酒业在2007年完成了推新品、整合市场、主导畅销老品牌的协销、渠道初步下沉等目标工作。2008年，在固化原有模式的同时，开始将市场触角渗透到平顶山的6个县的各乡镇，采取“铁篦梳理”的原则，实现市场无盲点覆盖的终极目标。在各乡镇选择授权分销商，实行宝丰酒业、经销商、分销商三方签约，彼此约定价格、销售区域、零售返利三统一。
导入之初，宝丰酒业组织所有相关人员，配置专用物流设施，利用三个月的时间，突破性地对平顶山全区域的市区、县城、乡镇和所有农村的零售终端（不含餐饮终端）开展了拉网式摸排，建立了庞大而完整的零售终端数据库。在此基础上开始与这些零售终端逐一签约。三方签约时，宝丰酒业明确要求零售终端必须保证两点：保证价格、按公司要求进行产品陈列；而公司必须保证给零售终端的返利，并注名返利时间与方式。而在与零售终端的三方签约中，分销商并不参与，但清楚地告诉各签约零售终端，是哪个分销商为你供货、返利，并详细地告诉零售终端利润怎么返、什么时候返等。
三级网络管理体系的实施，从2008年6月中旬开始，到9月底，与宝丰酒业签订以保证价格、保证陈列、保证流向为核心内容的零售终端高达11000多家，有效覆盖率占全区域所有13000余家零售终端的85%以上。
有人曾经对此疑惑：仅仅这一万多份协议，保存起来都很麻烦，究竟是怎么一份一份签下来的？但，宝丰酒业的确完成了，而且只用了三个月。
宝丰操作要领：
第一步：2007年，以烤花瓶宝丰大曲作为低端市场的领导产品撬动市场。2008年3月开始，用畅销平顶山市场17年的39°防伪宝丰酒实施中低端市场整体突围的渠道搅动。
第二步：2008年，各经销商渗透到各乡镇，但因采取了“产品分治”与“高低分开”策略，各经销商之间并不存在利益冲突，进而推动了市场良性发展。而在零售终端上，更是在保证获利较以前增长数倍外，更与经销商、零售终端进行三方签约，把零售终端推到了前台。
第三步：为激活渠道，组建专门的协销队伍，配合各经销商及零售终端进行各促销活动。协销人员除了协助经销商及零售终端组织各类活动外，还负责对各零售终端的铺货、促销等监督。
第四步：无论是市、县、乡镇或者村级市场，宝丰酒业都鼓励大家多做活动，多开订货会和产品推广会，并派协销团队全力协助。
第五步：为保证渠道各级利润分配，与经销商、零售终端共同签署三方合约，明确彼此的责权利。在乡镇或农村市场，分销商不参与三方签约，但宝丰酒业明确告诉签约零售终端：谁是当地分销商、谁供货、谁返利、什么时候返等详细内容。
法则四：势能驱动增长
原理：
借势法则：利用高知名度品牌潜藏在消费者心中的“势能”，根据渠道搅动法则，理顺渠道，增加渠道的获利能力，提高终端的“铺货率”和“推介率”，由于产品具有较高知名度的品牌势能，半年之内销量即可翻番增长；
造势法则：产品低档化导致品牌缺乏美誉度和高端的势能，无法积聚区域强势占领所应有有的“能量”，可以通过渠道力和产品力激活高端的品牌力，利用高端产品制造高端势能，为区域强势全面占领做好势能准备。
用势法则：利用高端产品形成的品牌势能，进行品牌放量增长——通过二批实现放量以及品牌溢价增长——通过向下延伸中档产品线，利用渠道搅动法则实现中档产品的快速增长。
操作要领：
第一步、借势。利用渠道搅动法则，在低档市场进行借势成长，激活商业渠道和内部员工信心。
第二步、造势。利用第一步获取的商业势能和内部员工的信心指数，直接进入中高档市场，通过“包装创新、口感调试、概念提炼”以及合适的终端定价，升级企业产品竞争力；整合具有人脉资源与核心餐饮资源的经销商，升级渠道能力（需要和第一步做同期准备），用产品力和渠道力激活品牌力，激活消费者信心。
包装创新的三原则：行业属性原则、文化原创原则、差异化原则。
口感调试主要在香型和度数两个方面进行适地优化或创新升级。
产品概念方面主要以理性诉求为主，理性诉求常见的有口感诉求（绵柔、淡雅、柔和等）和工艺诉求（恒温、小窖、洞藏、窖藏等）
第三步、用势。通过第二步启动的核心消费者的领袖性消费引领，带动区域市场的整体放量增长；同时向下延伸产品线，进入“腰部”价格带，借助高端的消费者信心和低端的渠道信心，实现品牌溢价增长。
腰部产品开发原则：家族化和概念化。
渠道搅动原则：在相对集中的时间里实现无盲点式铺货和立体化、持续化、组合化促销，同时业务队伍进入“三天小总结、五天一动员”的紧急状态。
回顾2006年4月至今在平顶山市场的高速成长，我们不难发现宝丰酒业一直是在借势成长，借势发力，借势发展。
首先，宝丰酒这一品牌在平顶山消费者心目中有着其他白酒品牌无法超越的地位，60年来形成的企业、品牌、产品、品质与当地消费者之间所构成的连环关系，使得宝丰酒在平顶山消费者心中已经是根深蒂固。王杰士就是宝丰县人，与其他乡亲们一样对宝丰酒有着同样难舍的情愫，所以他知道当地消费者认可怎样的宝丰，喜欢怎样的宝丰，接受怎样的宝丰。同样，平顶山市场众多与宝丰多年来共同成长的渠道合作伙伴，除了厂商合作关系，他们更是宝丰酒稳定的消费群。这些都构成了宝丰酒在平顶山雄厚的势能基础，只要稍加用力，就能很快激发各级渠道信心，各级渠道的同步发力，使宝丰酒的后续能量在短期内迅速借势爆发。这也才有了前面所记述的宝丰酒一次活动就有4700多家零售终端参与的根本原因，当这4700多家零售终端完全按宝丰酒业的要求进行产品陈列的时候，效果自然不言而喻。也更有了后来的11000多家零售终端签约的惊人数字，有了烤花瓶宝丰大曲和39°防伪宝丰酒主导平顶山低端白酒市场的格局，最终成就了三年间从9000多万猛增至2.8亿的区域市场成长奇迹。这不仅让各级领导心宽，更重要的是让企业所有员工信心倍增，让他们看到了真正的希望，看到了宝丰酒业的未来。而这一切，都来自于宝丰那场成功的渠道搅动大战。
虽然宝丰酒的中低端产品已经是平顶山市场的绝对领袖，但如果完全靠低端酒继续发展企业，仍将步入新的发展误区。作为成功的企业家，王杰士自然明白个中道理，2007年底，宝丰酒业规划了全新的产品线，确定了以副品牌激活老品牌的战略方向，以畅销10多年、终端价80—100元/瓶的大会堂特制宝丰酒为启动点，推出了公司未来5到10年的战略核心品牌——国色清香，作为宝丰酒业在中高端市场的引领性产品。
国色清香概念的设计和产品的推出，成为宝丰酒业60年发展过程的里程碑事件。首先，在品牌命名上打破常规，创新的抢占清香型品类概念，在行业内首创“清香”二字嵌入副品牌中，朗朗上口，唯美大气。其次，通过国色清香这一副品牌，既确立了宝丰酒业以副品牌激活老品牌的发展路径，又使宝丰酒业步入了“品牌产品化”和“品牌品类化”的全新发展时代。即以抢位策略占据清香概念，以国色清香概念的传播，打造消费者对宝丰酒的产品固化联想和清香型的品类联想。
国色清香品牌上市后，始终坚持三个聚焦：即聚焦区域，聚焦渠道，聚焦资源配置，以清晰的战略步骤展开了完整的线上和线下推广。
在聚焦区域上，紧紧围绕郑州、平顶山、许昌、漯河四个市场，集中造势，总结中高端品牌在不同类型区域市场的运营管理模式。在聚焦渠道上，以区域办事处和总经销作为区域运营平台，从核心酒店、核心名烟名酒店、核心团购分销商、核心团购客户四类渠道入手，以核心客户的团购公关和口感培育为先导，发展团购分销商，并与分销商一起共同发展核心客户，然后做透核心酒店和核心烟酒店。在聚焦资源配置上，坚持高空造势与地面推进的高效率协同推进，集中优势资源在区域市场展开了以公交车体、品牌形象一条街和户外大牌或候车亭、停靠站为主要发布媒体的品牌攻势；集中地面资源，以国色清香品鉴会的形式向消费者进行产品推广，重点培育各地的政务、商务消费；以产品渠道化为导向，推行“终端视觉工程”，对核心烟酒店实施立体化形象包装，全力打造国色清香的终端品牌氛围。
随着国色清香全新品牌形象的确立，以及“品国色清香，游宝岛台湾”大型主题促销活动的推出，宝丰酒业在2008年10月后启动了大规模的传播攻势。河南电视台各频道每天百余次的高密度播出，公交车、出租车停靠站、候车亭等户外广告的一夜之间清新亮相；京港澳、宁洛、郑石和郑少洛等主要高速路段沿线的广告一路排开，尤其京港澳高速从河南北大门的安阳到南大门的信阳，60余处高炮和跨桥广告打造了国色清香的品牌大道，在河南市场掀起了一场绿色传播风暴，加速了国色清香全线产品的区域纵深推进。
强有力的聚焦策略实施短短一年，国色清香就锁定并培养了一批优质核心目标消费群，销售收入达到3000万，超出了宝丰酒业管理层的预期目标。而国色清香的成功，不仅没有影响到原有的中档畅销产品大会堂特制宝丰酒，反而进一步刺激了该产品的持续增长，2008年大会堂宝丰酒单品增幅高达137%，令公司管理层也惊讶不已。国色清香新品牌的初步成功，以及大会堂宝丰酒的同步高速增长，在平顶山市场彻底改变了宝丰酒传统的中低端形象，品牌力得到大幅度提升。
环环相接，步步为营。宝丰酒在中低端市场营造的渠道势能和国色清香在中高端市场营造的品牌消费势能，加速了宝丰酒业产品线的整合，即提前推出30—80元之间腰部价位的副品牌。上有消费者信心的拉动，下有渠道信心带来的推动，宝丰的腰部基础更足了。2008年底，宝丰酒业推出了腰部价格的清香品牌家族新成员——传世清香（另一个腰部副品牌清香世家将于6月份正式推出）。仅据平顶山市区传世清香一位经销商的信息反馈，今年他的传世清香新品销售将突破1000万元。
随着腰部副品牌的正式推出，宝丰酒业宣布，截止2009年6月，历时两年多的产品调整将告一段落，宝丰酒业正式形成了六大系列产品线：以国色清香为战略核心品牌引领中高端市场；以传世清香和清香世家为腰部品牌满足中档市场聚饮和自饮消费需求；以宝丰大曲系列主打乡镇和农村市场；以平顶山市场畅销的四款产品组成独立产品系列实施封闭化区域市场运作；以浓香型的宝丰老窖系列适当满足部分浓香型白酒消费主导的区域市场需求；以原有年份酒系列作为自然消化产品。定位清晰、作用各异的六大产品线构成了宝丰酒业在不同市场和渠道的产品基础。
宝丰操作要领：
第一步，以一款畅销平顶山市场17年的中低端产品39°防伪宝丰酒和一款低端新产品烤花瓶宝丰大曲为主导，全面激活渠道信心，构建渠道势能。
第二步，推出全新中高端产品——国色清香品牌。在产品诉求上，国色清香完全突出“清”的特点——清香纯正，醇甜柔和；在消费者体验上，国色清香具有入口绵、醒酒快的独特品质；在视觉形象上大胆以绿色为主色调，与其他品牌形成了有效区隔，形成了个性鲜明的品牌形象。聚焦资源全力打造消费者的品牌认识，激活消费者信心。
第三步，2008年底推出腰部价位的传世清香品牌；2009年6月将推出定位相同、风格不同的清香世家品牌。以品牌势能和渠道势能双重挤压，推动腰部品牌的市场布局和快速放量。
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法则五：炒热“三口锅”
原理：
企业经营的目的是保持业绩增长和持续增长。从短期来看，商业市场（商业锅）的充分搅动能够带来短期业绩增长，消费者市场（消费者锅）的真正升温才能够使销量进一步增长，但是只有组织内部的员工士气（员工锅）被激活调动，并通过结构调整和培训，持续发育组织能力，才能够让企业获得可持续增长。
从实际情景来看，有时商业市场的激活首先来自消费者市场的激活，而商业市场的信心拉升又能够进一步推动消费者市场的升温，让企业创造销售新高。市场业绩的提升反过来又能够激活企业内部员工的士气，树立领导人的权威地位，在士气旺盛的组织氛围下发动企业渐进式变革和升级营销模式，又能增强市场持续获利和增长的能力。
所以，“组织”、“商业”、“消费者”三者之间存在相互激活、相互联动的平衡关系。任何单一环节的膨胀和持续升温，而没有另外两个环节的激活和能量传递，最后很容易出现崩盘现象，可持续发展就只是空谈。
一个企业在不同的发展阶段具有不同的“能量等级”，越健康的企业所拥有的“能量等级”越高，其在“组织”、“商业”和“消费者”之间进行能量激活和转移的能力越大，企业在市场上进行持续竞争的力量就越大。
企业在不同阶段要有意识进行识别自己所处的“能量等级”，并及时在“三口锅”之间进行能量调理，才可能进入持续增长的经营状态。
“三口锅”原理：
一般来说，高价位上进行消费者市场的炒作，需要一个培育的时间过程，所以在外部商业锅和内部组织锅的温度没有一定升温的条件下，进行消费者锅的“添柴升温”是不符合三口锅的经济原理的。而低价位市场的目标消费者对于品牌的依赖相对较小，商业渠道对于销量的影响权重最大，有效激活商业锅成为低价位市场运作的关键。中档价位处于品牌影响和渠道影响相对均衡的一种状态，对于渠道权重要求高的价位，需要首先从商业锅开始加热；对于品牌权重要求高的价位，需要从消费者锅开始加热。
操作要领：
第一步：识别企业最容易突破的“最薄冰层”，利用渠道搅动法则激活商业市场，快速获得细分价位销售增长。
第二步：利用第一步的销量增长所拉升的商业信心指数和内部员工士气，进行高价位新产品规划，同时进行组织模式变革，建立终端推广队伍。
第三步：自建终端推广队伍，通过引领性渠道（餐饮、团购）对准意见消费领袖进行集中推广，搅动目标消费者市场，拉升消费者市场人气。
第四步：利用目标消费者积聚的势能，向分销渠道和流通渠道放量推广，升温商业市场。
第五步：向下延伸产品线，导入腰部价位产品，利用两端积聚的势能进一步深入整合商业资源，通过商业的激活拉动消费者市场的升温。
宝丰酒在平顶山市场有着悠久的历史，品牌影响力和亲和力基础牢固，可在2006年以前为什么上不了量呢？宝丰酒业发现原来是商业市场不够活泛。根本原因一是零售终端利润太薄，二是零售终端离厂家距离太远，彼此有“代沟”。对此宝丰酒业迅速采取措施，充分激活商业市场。前文所述的三方签约、增加并保证零售终端利润、明确三方责权利、组建协销队伍等措施就是针对激活商业市场的有效策略。在低端产品成了主导地位的时候，宝丰酒业及时推出高端产品国色清香，聚焦核心市场、核心渠道和核心媒体，创新采用复合渠道模式，迅速赢得了消费者，同时也再次增加了经销商的赢利。之后腰部价位的产品迅速跟上，让宝丰整个产品链更加丰满完善，经销商运作空间更大。所有的这一切，都让宝丰的商业市场迅速地沸腾，而沸点更在不断地升高。
综观宝丰酒业三年的发展，在整个过程中有效运用了名酒强分销区域强占的四大制胜法则（聚焦名酒最佳半径区域、突破最薄冰层、搅动渠道、势能驱动增长）及其操作要领，最终获得了平顶山市场“区域为王”战略的成功，实现了“全价位、全渠道”的占有目标，区域市场占有率已高达60%。同时为后面的持续扩张提供了“利基市场”——可以源源不断为外围提供“粮草”；“样板市场”——为外围招商提供了标杆；“营销模式”——将根据地市场成功的经验进行外围复制；“人才队伍”——为外围区域扩张提供管理人才。
在宝丰酒业营销总监晋育锋看来，宝丰酒业完成“三口锅”的升温，只是在特定阶段特定区域把握了商业、组织和消费者三者之间互动的逻辑关系。具体来说，即用低端的宝丰大曲、39度防伪宝丰酒和国标酒的消费者高度认知压缩消费者培育成本，以着力于提高渠道利润全力提升渠道信心，炒热了商业渠道，进而初步推动了公司营销组织的完善，如正式组建协销部和市场部；基于大会堂宝丰酒在中高档市场的畅销而实施战略升级，推出战略核心品牌国色清香，以“品牌产品化”和“品牌品类化”塑造了相对清晰的品牌个性，以完整的阶段性线上和线下推广激活了目标消费者信心，而市场变革的需求推动了公司内部组织的进一步变革和优化，如成立区域办事处，打造区域团队；组建平顶山市场分销团队，深入乡镇市场协助分销商的市场推广；正式成立人力资源部、商超部、团购部和招商部，从市场部中分离出品牌事务部，加速推动了销售公司组织职能的完善。
晋育锋指出，在这两个步骤的发展中，由于组织优化和职能的完善，在很大程度上进一步加速了平顶山市场持续挖潜的纵深推进，也在2009年拉开的全省有效覆盖中发挥了极大的作用，使得第一季度的推进速度同样超出预期目标。而且随着国色清香品牌势能的初步积蓄，在刚刚过去的第一季度，国色清香销售收入同比增长高达270%，单品牌占公司销售收入的比重也达到19%，充分展现了国色清香巨大的后续能量。
后记：一件事和三件事
从宝丰酒的发展，我们看到了她曾经的辉煌和沧桑，以及今天的化茧成蝶，而这样曾经的辉煌与沧桑又岂止发生在宝丰一家。但宝丰走出来了，尤其从2006年王杰士第二次重组宝丰酒业之后，仅仅三年时间，宝丰酒业发生了翻天覆地的变化。这是值得很多曾经或现在和宝丰在同一层面的白酒企业去学习、探讨和借鉴的。尤其是一些复苏型名酒品牌，或者正在发展中的区域品牌，在攻占区域市场时，至少在未来几年内，宝丰模式仍然是赢得白酒市场、尤其是区域市场的有效法则。
短短三年（更准确的说是2007年以后的两年）成为平顶山市场的绝对王者，内部人士究竟如何看待？宝丰酒业营销总监晋育锋总结认为，宝丰酒业三年来只做了三件事：一是聚焦。聚焦区域、聚焦产品、聚焦渠道和聚焦资源的四大原则坚持一路坚持下来，成就了今天的业绩；二是升级。即根据需求环境、竞争环境的变化和未来预期，升级推出了战略核心品牌国色清香；三是整合。即坚持自己能做的事情自己做，自己做不好的坚决整合最专业的合作伙伴共同完成。
“如果再简单概括的话，应该说我们只做了一件事，就是观念的更新。”晋育锋指出：“那就是在董事长提出的“坚定不移、坚持不懈、坚决做大清香市场”的战略方向指引下，全公司自上而下、再自下而上的运营管理观念的不断更新。这才是因，而其他的一切市场行为、策略和方法都只是果。”
晋育锋进一步展开强调：宝丰酒业的发展，如果从传统文化的基因看，无非是符合了《论语》所说的为政之道，即足兵、足食、民信。运用在企业管理上，足兵就是必须有足够力量的团队；足食就是要让团队成员没有更多后顾之忧；而“自古皆有死，民无信不立”则更是充分印证了信心的重要性，离开了内部员工、各级渠道合作伙伴和消费者对宝丰酒业、对宝丰酒这一品牌的信心，宝丰酒业今天的高速成长就无从谈起。
