爱华网通过这次金融危机，很多国内企业已经意识到，如果不加快对自身的业务模式进行升级和改造，那么即便是能侥幸地躲过这一次寒冬，但也很难逃过下一次。那么，究竟什么是业务升级，企业又应该如何进行业务升级？ 根据笔者的研究，业务升级是企业由于政策、需求、技术、竞争等外部环境因素的变化而使得企业传统主营业务的生存基础发生了改变和动摇，从而需要对原有的业务模式进行调整和创新，以寻求建立新的竞争优势的过程。如果用一句通俗的话讲，企业业务升级就是改变企业自身的生存和发展方式。 任何企业的业务升级基本上都会涉及三个方面的变化：业务、定位和模式。三星电子的业务升级在定位上是从原来的OEM厂商向全球一流的消费电子品牌厂商的转变；业务转变的重点在于调整产品结构，淘汰传统的低品牌、低附加值产品，转而加大高技术的时尚消费电子产品的研发、生产和市场投放；运营模式转变则体现在终止了与诸如沃尔玛等低端零售渠道的合作，选择进入高端渠道，并加大了品牌宣传力度等方面。而目前正在如火如荼地上演的国内商业银行的业务升级也离不开业务、定位和模式三个方面的转变。在业务上，各家商业银行都在调整自己的业务结构，积极拓展自己的产品线，重点是发展零售业务和中间业务；在定位上，很多银行都纷纷提出了要向零售银行、综合型银行等新的定位目标转型；在经营模式上，各家银行也在改变传统的坐吃利差的模式，而是在产品和服务创新的基础上，加大了对外的品牌、产品宣传和零售直销力度。与此同时，很多银行还积极地与保险公司、证券公司、基金公司、信托公司、地产公司合作，以寻求新的价值增长空间。 而就企业如何进行业务升级的问题，也有以下一些基本的方式可供选择： 1.加大技术研发和品牌建设力度，由单纯的OEM向ODM，甚至是OBM转型。 由于没有掌握核心技术和品牌，使得中国的大批制造企业一直处于产业链的底端，并且长期在技术和市场两个关键环节上受制于人。据统计，目前中国对外技术的依存度高达50%，设备投资60%以上依靠进口，科技进步的贡献率只有39%左右。由于没有掌握核心技术，每部国产手机售价的20%、计算机售价的30%、数控机床售价的20%～40%都要付给国外的专利持有者。中国出口约八亿件衬衫才能换回一架空客380。产品低端，利润微薄，在全球价值链分工中处于劣势地位，不仅在利益分享上处于下风，而且一旦市场有什么风吹草动，受到的影响和冲击也往往是最大的。|www.aihuau.com|1 中国企业要想摆脱这种不利的产业位置，获取更大的市场主动权和行业话语权，就必须要走自主创新、自主研发、自主品牌的产业升级之路。这条路也正是当年日本和韩国企业曾走过的路，无论是丰田、索尼、本田，还是三星、LG，当年也都是和很多中国企业一样为欧美企业代工，但后来它们无一不是通过在技术和品牌上的长期坚持投入最终才成为了一线品牌。 在现实中，我们也看到了一批开始从OEM向ODM、OBM转型的国内企业，并且已经取得了阶段性的成功，他们在此次危机中也都普遍展现出了较强的抵御危机能力。 浙江宁波新东方工贸公司就是这样一家在两年内迅速从OEM到ODM，并升级到OBM的外贸制造企业。两年前，他们还只是单纯地接海外订单的制造业务，利润率比较低。后来，他们从模仿开始，投入资金对舰船模型进行研发，先后开发出上百款舰船模型，逐渐受到欧美客商的青睐。2008年，他们又推出自有品牌“纵横四海”，并在国内的一部分城市开设了专卖店，进军国内高端礼品市场。由于他们的产品具有自主的设计和创新，款式新、产品附加值高，又拓宽了销售渠道，因而在这次经济危机中受到的影响就比较小。 在温州大量打火机厂纷纷倒闭的同时，大虎打火机厂却是另一派景象。在温州“大虎打火机”出口国家的名单上，新出现了墨西哥、哥伦比亚等国，而这些国家都是海拔在2500米以上的国家。2500米的海拔是个什么概念？在海拔2500米以上的地区，普通的防风和直冲型的打火机是打不着火的，而大虎公司2007年最新研发的一款高原打火机，却成功地实现了高原防风打火，正是这款新产品给大虎打火机带来了新的商机。仅仅在2007年下半年，这款高原打火机就出口了两百多万只，新产品为企业带来了新的市场和新的希望。大虎打火机不仅在开发新产品上下工夫，他们还投巨资对原有的产品进行了工艺和设计上的改造，以提高产品的附加值。他们生产的打火机原来在国外价格不过六七美金。可新款的高原防风打火机却已经卖到了十几、二十几美金。 同样，在服装行业，雅戈尔每年坚持投入销售收入的3%作为技术开发经费，先后开发出了VP衬衫、DP纯棉免熨精品衬衫等中高档系列衬衫。在其每年投放市场的产品中，新型产品占70%以上。目前代理加工1件衬衫，在老挝的加工费是0.5美元，江苏的一些企业可挣1～1.5美元，而雅戈尔则能挣到2.5美元。如果可以成为世界顶尖品牌，则甚至可以拿到15～20美元的差价。另一家企业杉杉早在几年前也开始了产业升级之路。杉杉将原有的服装产业进行了重新定位。一是淘汰规模小、实力不强的中小客户，从100多家客户中筛选出30家有国际知名度的大客户；二是加强研发和设计力量，直接参与客户定价；三是转移工厂，保证劳动力的低成本竞争优势。 从浙江宁波新东方、温州大虎、雅戈尔、杉杉这些正在积极进行业务升级和转型的企业身上，我们看到了从“中国制造”到“中国创造”的可能，及其背后蕴藏的巨大价值。显然，只有真正参与到产业链上游的竞争，并通过自主的设计研发、自主品牌打造，我们的企业才能创造并获取更多的附加值，才能在今后的全球产业竞争格局中占据更加积极和主动的位置。 在具体的实施上，企业可以采用更加灵活多变的策略。例如采用分阶段推进的方式，对于那些依然存在一定OEM市场的企业来说，刚开始可以采用OEM、ODM、OBM并存的方式，然后再逐步增加ODM和OBM的比重。 而在技术研发上，企业除了自己研发以外，也可以考虑购买现成的技术和成果，以及增加与外部商业团队的合作。这也是目前国际上一些成熟企业的通行做法。当年三星的口号就是：能买到的技术绝对不自己研发，因为时间等不起。宝洁公司希望50%的研发工作都能在公司外部完成。宝洁首席技术官G. Gilbert Cloyd说， “我们有大约20%的创意、产品和技术完全来自于宝洁外部。2004年上升为35%，我们的目标是达到50%。这实际上也伴随着我们对研发投资额20%的缩减。” 在具体的品牌拓展上，企业也可以考虑分步骤进行，比如可以从一些局部市场入手，先积累经验，然后再寻机在高端市场发力。华为在进军国际市场时就采用了低端进入的策略，在低端市场上迫使国际巨头无利可图，愿意“主动”退出，而华为由于其成本优势则可尽早在国际市场上盈利，完成其持续投入。在站稳脚跟之后，华为则开始了向高端市场领域的挺进之路，并已经取得了初步的战果。
2.积极向行业下游延伸，拓展企业业务空间 在整个经济由传统的产品经济向服务经济转型的大背景下，制造业的发展空间正在不断萎缩，而服务业的发展潜力却在日渐增大。今天，在全球主要的经济体，服务业均已超过制造业占据国内生产总值的最大比重。同样，各个产品市场也在发生类似的转变。如今在众多制造领域中，下游业务的市场规模已经超过了上游产品。以电梯行业为例，2000年以来，全球范围内的电梯销售（新梯）业务只占总销售收入的35%左右，而维修保养业务占总销售收入的55%，更新改造项目占总销售收入的10%。在IT行业也呈现出类似的特点，很多公司现在花在IT服务上的预算已经远远超过了硬件采购。除了具有广大的市场之外，与上游的产品市场相比，下游市场还有其他几大优点。一是下游业务往往利润较高，需要投入的固定资产也相对较少。二是下游市场的需求相对比较稳定，不存在周期性波动的问题，能够带来稳定的收入。 今天，有越来越多的迹象表明，制造业的利润正在逐步向下游转移。理查德8226;怀斯（Richard Wise）、彼得8226;鲍姆加特纳（Peter Baumgartner）在《到下游去——制造业的新利润法则》一文中指出：在过去十年，多数大型制造企业都在苦苦挣扎，很多家喻户晓的行业巨头的利润几乎没有任何增长。与此相反，却有少数像通用电气、诺基亚和可口可乐等企业欣欣向荣，在营收、利润及股东价值等方面均取得了可观的增长。这些公司虽然类型各异，但他们的成功之路却大致相同：即进军下游市场，向客户靠拢，以期从整个产品生命周期中去发掘有价值的商机。通用电气通过旗下的GE 金融集团与其他业务集团的紧密互动，依靠为客户提供从产品到金融在内的一揽子服务而获得了成功。诺基亚公司的成功之道在于超越传统的产品范畴，努力满足那些使用诺基亚产品的移动通信运营商在设备及服务方面的各种需求。可口可乐公司则通过买入旗下大部分独立灌装厂的控制权以实现对分销渠道的控制，从而确保了其在行业中的主导地位。从以上案例我们不难看出，今天成功的制造企业必须在下游有自己的一席之地，否则既难以打破增长的瓶颈，又难以确保上游的安全。 显然，有条件的中国制造企业也必须积极寻求自己的下游之路，否则在下一轮的市场竞争中将处于更加被动的境地。3.创新业务模式 客观而言，很多国内企业的业务模式都非常单一，大多数企业都是通过加工生产，赚取价值链中微薄的一环，而让品牌商和销售商吃掉了大部分利润。而一旦这些品牌商和销售商出现问题，这些加工企业便会遭遇灭顶之灾。而这次金融危机更是将很多国内企业业务模式的脆弱性暴露得一览无遗。 在本次危机中，我们也看到了一些企业利用业务模式创新打开了一番新天地。浙江海利集团就是这样的一家企业。浙江海利集团在其他玩具企业步履维艰，甚至纷纷倒闭之时，通过业务模式创新不仅安然过冬，而且还迎来了其事业发展的第二春。2007年，尽管国内频发玩具召回事件，令玩具厂商噤若寒蝉，但浙江海利集团，却在美国创下1.1亿美元的销售纪录。2008年的前5个月，它在美国市场的销售额继续以30%的速度递增。在玩具产业的强力支撑下，这家17年前靠3.5万元起家的民营企业，2007年实现利税3.5亿元，跻身于嘉兴市制造业第四位。成就这一神话的是该公司独具创造性的业务模式：“玩具生产+网络游戏”。在这一模式下，每个毛茸茸的玩具都有了密码，可以通向无限的网络，在那里你可以体味到另一种游戏的快乐。 浙江海利集团从1993年起就开始生产长毛绒玩具，产品全部销往美国市场。激烈的竞争使得玩具的利润越来越少，甚至到了“无利”时代，于是有很多人劝海利早点关掉玩具厂，但海利并没有放弃，因为海利相信，有孩子的地方就一定会有玩具，玩具是一个永远不会淘汰的行业，关键是看我们怎样去寻找新的切入点。2004年，美国一家著名的玩具礼品公司代表在来海盐采购时，双方便商定通过开发游戏网站销售玩具，由美国公司负责开发网站、海利集团负责开发玩具产品。消费者在购买“海明克”玩具后，就能在网上领养一只和自己相同年龄的动物，通过其携带的密码分别进入儿童、少年、青年、中老年四个成长频道，为不同年龄段的人群提供极具针对性的优质服务，并将伴随其一生。儿童在购买玩具后，凭卡上的密码能进入一家目前在北美地区非常热门的少年儿童益智游戏网站，并在网上领养一只与自己相同年龄的动物，由这只动物代表孩子在虚拟世界里生活、交友、学习、旅游、参加各种竞赛，这不仅拓展了孩子的知识面，还能培养其独立生活的能力。该网站在2006年正式运营后，“海明克”立即走俏美、加地区。这个全球首创的玩具模式颠覆了传统形式，使海利玩具在美国市场上的销售量剧增了30倍，每三个美国人就拥有一只海盐生产的长毛绒玩具，“海明克”这一产品获得了美国年度最畅销玩具称号。调查显示，在当地的零售商店，“海明克”时常处于断货状态，十多美元一只的玩具最高时曾被炒到了100多美元。 2008年，海利又投入5000万元成立了网络科技有限公司进行网站开发，暑期又推出了中文版儿童频道和少年频道。海利的这种创新传统产业模式，将玩具生产与网游完美结合，以生产为根基、以信息为突破口的新型企业拓展之路，提高了产品的附加值，使企业在激烈的市场竞争中以巧变求得了大发展。4.发展联盟 今天的世界已经不再是一个单打独斗的年代，而是进入到了一个系统竞争的时期。成功的企业往往是既具有独特的核心能力，又擅于进行资源整合。如果说过去企业比的是谁的规模大，那么现在企业比的就是谁的伙伴多。以新时期最具人气的Google为例，其商业模式就是完全建立在联盟的基础上，依靠合作伙伴赚钱也正是Google商业模式的最大特点。 对于需要进行业务调整和升级的很多国内企业来说，发展联盟不仅可以快速获得业务升级所需要的资源和能力，而且更有利于控制风险。例如对于很多需要出口转内销的企业来说，不一定什么事情都要从零做起，尤其是在渠道建设和产品规划这两个关键问题方面。渠道对任何企业来说都是十分重要的资源，掌握了渠道也就掌握了产品通往最终客户的桥梁，但是国内市场的渠道都已基本趋于成熟和稳定，这时候外贸型企业的进入难度是相当大的。对于产品来说，其更新换代的速度也非常快，如果企业从调研立项开始再进行研发生产可能就会面临生产出来的产品已经落后于市场的情况。在这样的渠道和需求状况下，企业完全没有必要按部就班去做，而可以考虑根据自身的特点进行相关资源的整合，通过发展联盟，与国内具有互补资源的合作伙伴进行合作，以达到快速转身的目的。5.充分利用互联网 目前，互联网已经发展成为影响人们经济和生活的重要媒介，甚至成为了人们的一种生活方式。对于很多传统业务来说，互联网也许正是一个巨大的机会。浙江海利的玩具业务正是因为触网才重现了生机，并迎来了新的辉煌。另据最新的调查数据显示，使用电子商务的企业在全球危机中的生存状况远远优于传统线下经营的企业，陷入困境的线下企业比例高达84.2%，而线上企业仅为18.8%，相差竟5倍。 传统的线下企业向线下线上相结合的新型企业转型已经成为一个明显的趋势。传统企业不仅可以通过互联网来宣传推广自己的产品，而且还可以针对自己的客户群建起网站和社区，通过为用户提供更高附加值的服务，来吸引和培育自己的潜在客户。贝因美就是这样一家成功利用网络实施业务拓展的企业。作为婴童产业综合运营商的贝因美，它清楚地看到了网络的巨大优势，开始涉入并寻求新的拓展。贝因美开设了自己的冠军宝贝俱乐部网站，通过这个网络平台为贝因美产品提供更加专业和人性化的服务，并积极创造新的市场商机。贝因美的企业网站不仅展现了企业的形象和信息，还向商家开放网上订购系统和网上加盟。与此同时，贝因美还通过这个网络平台，为准妈妈及0-3周岁的宝宝家庭提供母婴服务。贝因美冠军宝贝俱乐部的会员可以通过这个平台相互交流育儿心得，通过在线客服及时与育婴专家沟通，咨询育儿问题，享受优惠价购买特色产品、网上答题换积分、线下参与活动等服务。这些服务不仅有助于为贝因美公司吸引新的消费群，而且非常好地提升了贝因美在消费者心中树立起贝因美“育婴专家”的品牌形象，增强了客户的忠诚度。
