爱华网前一篇《企业癌症之管理内耗》之后，有一些朋友问我，企业癌症和普通的企业问题有什么不一样？为什么要用“企业癌症”这样的字眼，是不是在故弄玄虚？我告诉他们，企业癌症是我多次和一些企业家沟通过后的总结，不同于普通的企业问题，企业癌症往往非常难以克服，不知不觉中给企业形成困境，当发现的时候却为时已晚。要想客服企业癌症，可能需要我们企业痛定思痛，壮士断腕，做出非常痛苦的改变才可以。这些都非常像我们医学界的对癌症的定义。有此才产生企业癌症的说法。那么今天我们要谈的企业癌症之一是战略简化。战略简化不是说战略本身简单，而是指企业家对待战略的态度过于简单，战略本身缺乏对能力和管理的指引，更不具备对愿景的支撑。现实的表现结果就是，企业在重大问题上面经常性反复，缺乏严谨的和可指导性的策略。企业过往的成功过于依靠资本和运气。研究发现，战略简化的重要现象有以下几个方面：1、 项目制|www.aihuau.com|1单一项目制的企业往往缺乏长期的发展规划，几乎总是简单的重复多年的经验，例如，房地产开发商的项目公司。房地产开发商的项目公司多数采用项目制，一个楼盘开发完了，一个项目公司也就结束了。不结束的是项目公司的管理人员，又到下一个项目中承担类似的职责。就一个项目公司来讲，是短暂的，整体的开发商，却需要长期的发展。所以，开发商自身不能简单的看做是若干个项目的累加，而是一个集团性质的单一产业公司。在总公司的层面必须要有战略的设想和目标。可惜的是，我在咨询的过程中，经常碰到一些企业，作为一个整体也只是把自己看做项目制的。有项目的时候，忙的不可开交；项目快结束了，要么积极的寻找项目，要么就只能干等着。这样的公司甚至还不能被称之为企业，更合适称谓的应该是生意。事实上，这样的企业老总还是一副生意人的样子。一个生意做了一阵，赚钱了就继续，不赚钱了就关张，换个做做。这样的生意人，永远都无法建立一个企业。
2、 标杆复制标杆学习是一个很好的管理工具，但是很多企业在运用标杆学习的时候转变为标杆复制。而所谓的复制，往往集中在表面的文件和市场定位，对于标杆的战略思路，分析路径，对自身的认识都缺乏真正的了解。在这样企业内，你会经常听到一句话。“看看某某某到底是如何来做的”。对环境，自己的能力和onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化都缺乏了解，一旦获得某个知名公司的战略编制文件或者管理制度文件却欣喜若狂。不可否认，我们的世界里有一些企业是通过复制成功的，例如凡客诚品就复制了最初的PPG，淘宝网也复制了被Ebay收购的易趣网。不过更重要的是凡客诚品在PPG过于关注纸质媒体推广以至于广告费尾大不掉的基础上，改为主要通过网络媒体进行推广。淘宝网也改变了易趣网对卖家收费的原则，改为免费策略。这些对标杆的改变成就了现在的凡客诚品和淘宝网。事实上，我们找不到一个简单复制却能走向成功的企业。抛弃厚厚的标杆资料吧，尝试改变更能带来成功。3、 过于看重外部环境很多企业的战略事实上不能称之为战略，而应该被称作为反应。因为，企业过于看重外部环境的变化，企业的经营方式接近于回答问题。把外部环境的变化看成是对企业的挑战，而企业的行为是解决挑战的应对方法。当然，本身而言，企业的战略行为之一就是解决外部环境变化带来的变化，但绝不是全部。我们说风大浪大，船小好调头；那么当船变大了的时候，面对风浪，最重要的就变成自身解决问题的能力了。本田公司在60年代进入美国的时候，外人都可以很简单的判断本田的悲惨结局。因为美国人都开着大型的，600CC以上的摩托车，市场上有美国的哈里8226;戴维森、英国的BSA、TRUMPH、NORTON和意大利的MOTO-GUZZI等企业。可是本田最终在美国市场上以350CC以下的摩托车，占据美国最大的市场。本田的成功不是基于对外部环境的反应，而是积极的改变市场。4、 对自身的优势过于自信能够对自己的优势自信的企业往往是盛极一时的企业。可是正是由于自身能力的优势，使得企业遗忘了战略的其他组成因素。尤其适当客户要求改变的时候。福特公司曾经依靠T型车占据美国市场70%以上的市场。可是福特的T型车卖了20多年，福特宣称：“无论你需要什么颜色的汽车，我福特只有黑色的”。他不相信还有比单一品种、大批量、精密分工、流水线生产更加经济、更加有效率的生产方式。可是市场变化了，在T型车刚上市的1908年，汽车仅仅是少数有钱人的奢侈品，是社会高级地位的象征。T型车的实用和廉价满足了普通人拥有汽车的梦想。可是到了20年代，消费者需要的是更舒适、更漂亮、更先进的新型汽车。结果，福特在美国市场的占有率急剧下跌到不到30%。至今都没有能够恢复往日的辉煌。5、 战略简化为战略分析战略不等于战略分析，很多企业的战略过程简化为战略分析的过程。在千辛万苦得到战略方案之后，却遗忘了执行，更不要提在执行中的战略调整了。最典型的例子是国内很多企业喜欢找大牌咨询公司做战略规划，动辄几百万，几千万。可是战略规划完成后，企业该干嘛还干嘛。仿佛战略规划自己会成为战略成果跑出来。我是一直反对企业做战略咨询的，战略不同于企业能力，也不同于企业管理。战略是需要思想与行动合一的。外部的咨询顾问再厉害，也只能从战略规划的步骤，先进企业的标杆等方面给予帮助。他们无法向企业自身一样深入的了解一个行业，更无法了解企业的核心竞争力和企业文化。而完全依靠外部战略指引的企业，把自己降格为一个缺乏思想的机器。6、 缺乏战略考核最后一种战略简化的特征是缺乏战略考核。我们一般提到onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核的时候往往是从onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源的角度来看问题。这里所提的考核是指针对企业战略执行效果的组织绩效管理。现在很多企业的战略不是一个循环的过程，而是开口的。每年做好战略分析，执行一年，到年终只是简单的看看结果是否如意，最重要的考核变为对员工的员工绩效考核，最终公司关注的重点都转向员工绩效考核相关的年终奖金了。对于企业战略实施的效果，年初目标的合理性等都被弱化了。缺乏战略考核最大的问题是，企业全年的战略分析和战略执行变得缺乏改进。很多企业疑惑于某些问题常年有，却总也解决不了。分析了这些战略简化的特征，不过是希望企业规避这些病症。倒不是觉得说企业战略，都需要是如何如何复杂，如何如何全面。企业的成功本身就是阶段性的，关键是对比竞争对手具有竞争优势，对比行业环境具有行业领先。过于强调完善的战略规划和战略循环有时候也会调入管理成本高企的陷阱。不过作为一个企业家，不懂得战略和简单运用战略是两个层面。不懂得战略的企业家，在企业深陷以上的战略简化陷阱的时候，就不会知道自己的企业已经身患“癌症”，迷失而不可自拔也。
