爱华网日本封闭的企业文化，除了公司股东外，在企业留守多年的中层“老臣子”有相当的话语权。日本商人水田雅史表示，在日本的企业文化中，会让某位职员长期负责某项业务。例如在融资部门，负责人通常会与银行系统有很深的渊源，甚至有可能就是关联银行前员工。外国企业在完成并购后往往不得不继续留用这些“重臣”。 多位采访对象也提到这一点：许多从中国走出来的企业，往往在成了日本企业的股东后，经营权仍在日本管理层。这时中国企业经营灵活、反应迅速的优势，如何在并购后的日本企业中体现出来就是个值得研究的问题。 2010年山东如意集团收购日本服装企业RENOWN，但翻翻这家日本百年企业近20年来的财务报表，只有两年有财务盈余，分别是2005年出售资产和2012年出售有价证券。换言之，这是一家亏了20年的企业。山东如意花了40亿日元才取得其41%的股份。 本来如意集团并购RENOWN，整合产业链的意图清晰：将日本服装品牌带回国内，在获得技术品牌的同时，又为日本企业打开广大的中国市场，可谓一举两得。但在并购完成后，日本银行不再追加融资给RENOWN，这让如意集团不得不在2013年再向日本公司注资29亿日元，如意集团在RENOWN的股份上升到53%。即便如此，RENOWN依然由日本经营者主导。并购之初，如意集团也曾制定了千店计划，希望沿用国内服装品牌的发展战略，迅速将门店铺开后，继而通过大面积营销快速建立品牌优势。在实际操作中RENOWN在中国国内的扩张依然沿用日本本土的模式：一家店盈利后再开另一家店。这让如意集团在中国至今为止也只开了四五十家店，迅速建立品牌认知的计划也就很难实施。 有鉴于此，国内管理专家认为，管理日本企业要着手建立人才二梯队，从而发挥中国企业的灵活优势。
