爱华网一
【1984年，英特尔、苹果，以及步苹果后尘的微软，已经启动了这场电脑平民化的运动。】
在20世纪的商业史上，1984是一个重要的年份。一些著名的公司都有自己的“难忘的1984”。
1984年新年伊始，苹果电脑公司推出了一条广告：“1月24日，苹果电脑将推出Macintosh。你将会见到为什么1984将不会像《1984》。”
《1984》是英国作家乔治·奥威尔于1948年写的一部“政治幻想小说”，描绘了一幅在未来世界（1984年）统治者借助于信息技术，对人民进行信息垄断和思想控制的可怕图景。苹果电脑最早的开发人员是一群既有远大的技术抱负和政治社会关怀的人。他们立志创造出改变信息被少数人垄断的技术，以“我们正在从事改变世界的工作”相互激励，以近乎宗教狂热的工作精神从事着“计算机平民化”的工作。
图形操作系统Macintosh就是这种努力的结果。有了这种操作系统，操作计算机再也无需输入一串又一串难懂难记的字符，而只需用鼠标拉动和点击屏幕上图标即可。用“革命性的技术”来形容Macintosh毫不过分。苹果公司指出：“苹果电脑向PC业界传达了这样一个信号：电脑是为了满足普通人的需要，而不是纯粹的科学计算。”它的确是一种“改变世界”的技术。
正如德鲁克指出的，任何巨大的社会变革都包含着巨大的商机。伟大的公司就是那些善于把握社会若隐若现的巨大的需求并及时洞察满足这种需求在技术和生产上的可能性的公司。由苹果等公司推动的 “电脑平民化运动”蕴含着空前的商机。
就在此三年前（1981年），IBM推出了世界上第一台个人电脑（即IBM PC），已经预示着使用电脑将不再只是技术专家的特权。但这种电脑只是字符操作系统（由当时还是一家小公司的微软提供的DOS），离平民化仍然有很大的距离。Macintosh的出现，是电脑平民化道路上的一大飞跃。善于在步人后尘中模仿跟进并后发制人的微软，意识到了图形操作界面在商业上的巨大前景——有了这样的操作系统，“每个人桌上都将有一台PC”就完全可以成为现实，这个星球上所有的人都将是微软的用户也不再是痴人说梦。
于是，微软全力以赴地沿Macintosh的技术路数，开发出了代替DOS的图形操作系统Windows。
1984年对英特尔来说，是危机深重的一年。当时的总裁葛洛夫是在焦急万分中度过的，因为公司的主产品存储器大量积压在仓库里，资金周转失灵，公司处在崩溃的边缘。对此时的英特尔来说有一个选择：放弃存储器，转向新的业务。但对于葛洛夫和CEO摩尔来说，存储器业务就像是他们亲手养大的孩子，“遗弃”它实在心有不忍也心有不甘。葛洛夫问，“如果公司再这样下去，会出现什么结果？”摩尔说，有一点是肯定的，董事会将让他们这几个人出局，另请一个CEO。“如果我们下台了，另选一位新总裁，你认为他会采取什么行动？”
摩尔答道：“他会放弃存储器业务”。葛洛夫说：“那我们为什么不自己动手？” 葛洛夫和摩尔意识到：没有一场彻底的战略转折（放弃原有业务，转向芯片的研发和生产）不足以避免公司的消亡。这场危机让英特尔浴火重生，成为了“另一个”英特尔，即我们今天看到的作为芯片业领袖企业的英特尔。
英特尔这一穿越死亡之谷的经历让葛洛夫痛感到，在这个技术和市场以十倍速变化的时代，必须对随时可能危及自己生存的变化保持高度警醒，只有偏执地相信总有人要害死自己的“迫害妄想狂”（paranoid）才可能活下来，迷信既有优势、偏执于自己熟悉的业务的公司，只能葬身于技术和市场变革的死亡之谷。一个CEO每一个月的第一天做的第一件事，就是“以董事会的名义”给自己写一份“解雇通知书”，列出解雇自己的理由，然后写出一份请求继续雇用自己的报告，针对公司目前的境况详细写出整改方案，然后再重新雇用自己。只能通过这种制度化、日常化的“创造性破坏”，在危机完全显现之前先行进入到死亡之谷，才可能使死亡之谷成为走向再生和壮大的康庄大道。
如果英特尔面对1984年危机选择另一种竞争策略——在这个行将结束的产业里与竞争对手一决雌雄，那么在一场已注定没有赢家的竞争中，输赢的结果都是惨败。凭着对产业终局的想象性预览，虽然心有不甘但毅然结束其实已经结束的战争，开始尚未打响但实际上已经开始的战争，是战略家的基本特质。在1984年的战略转折点上，创造性破坏的勇气拯救并再造了英特尔。
英特尔、苹果，以及步苹果后尘的微软，已经启动了这场电脑平民化的运动。 “平民化”既是平民的福音，更是企业的福音。在这场技术革命所触发的社会运动中，催生了一批新的企业。
二
【戴尔将平民化进行到底的实践更多的是一种机缘，其企业经营宗旨无意间形成，后来才逐渐明确并持之以恒。思科与戴尔有异曲同工之妙。】
1984年，一个为同学“攒电脑”尝到甜头的大学生退学成立了自己的公司。这个名叫迈克尔·戴尔的小伙子比许多生产电脑的企业更早更彻底地感悟到PC这门生意的本质。这个本质与平民化密切相关——尽管电脑技术是高深的，但生产电脑和卖电脑却是一种平民化的生意。要做好这门生意，关键不在于你掌握了多少电脑技术，而在于你能不能发现更多的人要你为他们“攒电脑”，而人们之所以找你“攒电脑”是因为你能提供比“正规厂家”生产性能相当而价钱便宜许多的电脑。英特尔生产的芯片每18个月性能提高一倍而价格降低一倍，微软将复杂的操作界面变成越来越方便易用的界面，客观上都是在从事电脑平民化的事业，都是在持续不断地为用户创造价值同时为自己创造最大价值。但微软和英特尔并没有穷尽电脑平民化的事业，如何让平民以尽可能低的价格享受到这种不断平民化的技术，也是平民化事业的一部分，甚至可以说是将电脑平民化进行到底。落实到管理上，就是一套庞大而精密的流程，一个如何获得和管理用户需求信息（按客户对性价比的需求定制），并”挟“客户以令供应商和生产部门的流程。在不断推进电脑平民化的进程中，戴尔没有也无需电脑平民化的核心技术，但必须也能够拥有“将平民化进行到底”的核心能力。
对于戴尔来说，将电脑平民化进行到底是“吾道一以贯之”的核心价值，并将这种核心价值化为具体的商业模式和商业流程。这种被正规厂商视为异类和特例的商业模式，由于它源于一个越来越主流的核心价值（面向最普通的用户，以最低的价格享受先进的信息技术），所以在PC制造领域逐渐成为主流，而将自以为主流而没有与时代潮流和用户需求相适应的核心价值的PC厂商逼到非主流、进退两难的边缘位置，甚至彻底出局。
如果说Macintosh电脑的诞生是苹果那些有政治社会关怀的技术精英刻意为之的结果，那么戴尔将平民化进行到底的实践更多的是一种机缘，其企业经营宗旨（核心商业理念）是无意间形成的，后来才逐渐明确并持之以恒。
在这一点上，思科与戴尔有异曲同工之妙。这也是一家成立于1984年的公司。用《思科风暴》的作者罗伯特·斯莱特的话来说，思科的创立始于一个爱情故事。一对在同一个校园工作的恋人莱恩和桑迪“由于所在的系安装的计算机网络截然不同而无法互发电子邮件的时候，思科就从这点开始起步了。”思科诞生的机缘注定了这家公司在推进电脑平民化的事业上担当的使命——让计算机网络不仅仅是闭锁在大学校园的专业设施，而是可以进入寻常百姓家，普通人可以用来传情达意的工具。
1984年下半年的一天，桑迪和莱恩拿着5美元到位于旧金山的州政治秘书处注册了一个名叫思科（Cisco）公司(公司名取自San Francisco的后半部分)。他们还得为公司设计一个标识。桑迪想到了旧金山的标志——金门大桥，因为公司的主产品网络路由器就是将一个个信息孤岛（互不兼容、无法传递信息的局域网）连接起来的“桥”。思科的目标艰难而又简单：让所有画地为牢的计算机网互联互通，从而让世界上所有的电脑都连接起来。简单地说，公司的要做的工作是就是在正在来临的网络时代里“修路搭桥”。
思科是沿着另一条路径将电脑平民化进行到底。这首先是一门事业，一个为一个新的朝代修建基础设施的事业。商业史早已表明，一个时代里创造财富最大的企业都是从事与这个时代的基础设施的企业，如卡耐基和洛克菲勒的企业。电脑越来越普及，要修的路和桥就会越来越多。这就是这家企业高速成长的前提。
2000年，这家成立仅16年的公司的市值一度达到5310亿美元，成为全球市值最高的公司，被称为“美国最伟大的企业”。尽管这个商业神话在随后不到一年的时间里破灭，但思科仍然创造了商业史上的奇迹。
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三
【对于中国商业史来说，1984更具有非同寻常的意义。中国当今很多著名的企业，如联想、海尔和万科，都是在这一年成立的。】
中国和美国商业史上的1984除了年代的巧合外，并没有太多的意义关联。1984年的美国商界发生的一系列事件是美国产业和商业逻辑使然。而在中国，更多的是一种政治经济逻辑使然。1984年10月20日，《中共中央关于经济体制改革的决定》发表了。用当时流行的话，许许多多企业都是借这个决议的东风成立的。中国代表性IT企业联想当然也是如此。1984年11月1日，联想公司的前身“中国科学院计算技术研究所新技术发展公司”正式成立。当时，以电脑平民化为标志的信息技术革命（被称为“新技术革命”）也波及到了中国，从联想最初的这个名称中也带上了“新技术”三个字。但在这场“新技术革命”中到底做什么，公司怎么定位，这家新生的公司是没有概念的。与同年成立的戴尔、思科相比不可同日而语。从公司冗长的名称就可以想象它的立意和定位的模糊性。
尽管其创始人柳传志充满着创业热情，但创何种“业”，创多大的业，他并不清楚。当时的中国科学院副院长周光召在批准公司成立之后，专门找柳传志谈话，柳传志向周光召保证：“将来我们要成为一家年产值200万元的大公司。”
这个保证我们今天听起来不免觉得滑稽，但我们仍然可以想象柳传志在表达这个“公司使命”时认真而激动的神情。
柳传志绝不会想到20年后公司的年产值不是200万而是200多亿。这本来无可厚非，中国许许多多企业都是莫名其妙地做大的。但柳传志的这句话里的确包含着一些值得解读的信息。柳传志关注的价值是产值，以及产值中的利润。他看不到也不相信，对于企业来说还有超出产值之外的价值——核心价值。
所谓核心价值，就是无论从事什么业务，无论经营业绩好坏，企业都始终不变的经营宗旨。它是一种在财务尺度之外的衡量企业经营行为好坏的价值尺度。财务记录只能告诉这个企业“有什么”，但这种价值尺度不能告诉这个企业“是什么”。没有这种价值尺度，企业的就极易把机会主义当作战略调整，在一次次 “无主题变奏”式的“战略调整”中被各种“商机无限”的项目和业务拖向经营的沼泽地。有效的战略必定是随不断变化的环境而变化的，但一个战略中如果没有一种坚持不变的东西，战略就成为开碰碰车似的随机反应，也就无所谓战略了。而核心价值的作用，就是节制经营和管理中的本能反应，在战略调整中保持定力，让企业避免经营失忆症，让企业知道自己是什么和不是什么。
正如吉姆·柯林斯指出的，核心价值是一个公司存在的终极理由。要确立核心价值，公司的领导人只需反复问自己：“如果世界上没有我们这家公司，人们会觉得缺少了什么？”追问的过程，就是寻找核心价值的过程。如果答案是“人们丝毫不觉得缺少了什么”，就表明你的公司没有核心价值，你的公司存在的理由也许只对你和你周围的少数几个人才有一点意义。
对这样的问题，思科的创始人可以回答：如果没有思科，电脑在相当长的时间将会是一个用处有限的信息孤岛，普通人享受不到自由沟通信息的权利。戴尔可以回答：如果没有戴尔，人们就不能以最便宜的价格买到最适合自己需求的电脑。向新生的联想公司问这样的问题近乎苛刻。
当柳传志找到倪光南的时候，这个问题似乎有了部分答案。当时的倪光南并不太清楚大洋彼岸的戴尔和思科，但他能感觉到电脑在中国也是可以逐渐普及的。中国人使用电脑比美国人更多了一层障碍：电脑是美国人发明的，对汉字有天然的排斥性。难题就是商机（正如我们在思科的例子里看到的），就是企业存在的理由。幸运的是，倪光南早在公司成立十多年前就开始研究这个问题，已经取得初步的成果。加盟公司不久，倪光南就研制出一种可插入到PC、使PC可以输入、处理和显示汉字的扩展卡。由于它在输入汉字时具有“词语联想”的功能，故命名为“联想式汉卡”。公司找到了赖以立足、赖以表明自己身份的产品。公司也因此放弃了原来的名称，更名为“联想”。
虽然联想不拥有电脑的核心技术，但它以“中国特色”的技术，无意中融入到了计算机平民化的过程当中。此时的联想可以理直气壮地回答吉姆·柯林斯的那个问题：如果没有我们的产品联想汉卡，汉字将难以进入计算机，普通的中国人将无法使用电脑。
十余年后，联想已经有实力在电视上天天打广告了，它打出了一个至今人们仍然还记得的广告语：“世界失去联想，人类将会怎样？”这是一句并不张扬但相当激昂的口号。然而，此时的联想已经从一家有看家技术的公司，变成了一家以贸易为本的公司。有实力打广告的联想，已经不能理直气壮地回答这个问题了。这一切是怎么发生的？
微软的垄断，尤其是微软与英特尔的结盟，使许多像联想这样在利基市场上生存的公司感到了集体性的绝望。技术的飞速发展，使联想汉卡逐渐失去了竞争力。联想最初遵循的“技、工、贸”的路线遭遇到巨大挑战。联想被迫一步步转向以贸易求生存的经营路线。毕竟，要想在IT领域有所作为，并非只有技术一途，戴尔就是例子。很多人在责备联想没有固守“技、工、贸”路线的时候，没有注意到一个事实：与联想差不多同时成立，比联想更早“出名”，而且一直坚持“技、工、贸”路线的长城电脑如今已经乏善可陈，老早就落在中国PC企业的前十名之外。
要“技、工、贸”还是要“贸、工、技”的问题很可能是一个典型的中国式的伪问题。至少，PC业全球老大戴尔不会问这样的问题。
四
【联想与戴尔的差距，并不在于它在PC技术上多么落后，并不是它选择了“贸、工、技”而不是“技、工、贸”路线。】
当人们把联想的困境归结为它没有坚持走技术研发路线的时候，常常以中国的另一家公司华为的成功作为例证。比联想晚3年成立的华为以贸易起家，但很快就转向以技术求生存的路线，在这一点上与联想正好相反。华为雷打不动地以销售额的10%作为研发费用，练就了一身硬工夫，目前已经成为思科眼中的强有力的挑战者。
但深入比较两家企业，我们就发现，以走没走技术路线决定了华为与联想命运的不同，其实是一种过于皮相的判断。
当我们以思科和戴尔这两家与联想同一年成立的公司作为参照来看联想时，我们发现造成联想今天困境的深层原因。
华为正在成为思科强有力的竞争对手，而联想也一直试图成为戴尔的挑战者，以巨大代价并购IBM PC之举，可以被看作是联想挑战戴尔的一次悲壮的努力。尽管联想通过并购在排名上离戴尔越来越近，而在竞争力上离戴尔越来越远。
原因其实很简单：联想收购IBM PC使联想本来就贫乏的核心价值变得更加贫乏。
在多个行业领域游荡而所得甚少所失甚多之后，联想终于在近几年意识到要回归核心业务——PC制造。从技术的联想、服务的联想返璞归真，专注于PC领域。前面指出，戴尔的成功在于它及早地参透了PC的本质：它是将电脑平民化进行到底的产业，是在核心技术平民化已不成问题的前提下，实现电脑平民化的“最后一公里”，也就是说，它是一种以制造业为表象的贸易业。在公司性格和管理方式上，戴尔与沃尔玛相当接近，而与IBM、微软、英特尔相差甚远。正如沃尔玛不拥有也无需拥有食品、牙膏和家用电器的核心技术，而只需有别人难以企及的物流管理方法和技术，戴尔也没有也无需拥有与PC有关它核心技术，但它拥有核心的供应链管理技术，让PC的各种零部件以最短的时间走完从供应商到客户的全程，让像蔬菜、海鲜一样容易在运输中迅速贬值的PC零配件的贬值率最小化，从而使PC的性价比最大化。
联想与戴尔的差距，并不在于它在PC技术上多么落后，并不是它选择了“贸、工、技”而不是“技、工、贸”路线。相反，恰恰在于它在贸易上不够彻底，没有意识地把自己打造成为一家拥有核心能力的贸易企业。更进一步说，联想在拥有核心的供应链管理方法和技术，在PC制造领域将PC平民化运动进行到底。而当它旁骛于主业之外的众多领域最终一一尝到苦头，再回心转意做PC时，急于“做大做强”的心理驱使它去购买因与电脑平民化运动背道而驰而逐渐从宗主蜕变到边缘的IBM PC，其结果可想而知。
联想的问题不在于它选择了“贸工技”还是“技工贸”，而在于它因缺乏核心价值而缺乏战略的定力和业务的忠贞，从而在技术与贸易之间左右摇摆，两不着实。
华为与联想的差别根本不在于做不做研发。联想在核心价值和公司使命上“先天不足”。与思科、戴尔相比，它不是因为一个核心理念和产业抱负而成立的。虽然是一家与IT有关的企业，但它与IT是“先结婚后恋爱”（先成立公司，再去想做什么）。如果有所警醒，后天的努力是可以弥补先天不足的。但领导者的个人气质和价值取向（利润和规模导向），决定了企业不会去补这一课。联想在经营业绩上大大出乎意料的幸运和顺利，更使得这家企业对核心价值和产业操守之类的东西鄙夷不屑。
相反，华为这家在各种外在资源都大不如联想的公司却在一开始就拥有一种超越于财务价值的核心价值和产业抱负和操守（并最终以《华为基本法》的形式固定下来），一直在追问自己公司存在的理由，在这种追问中让自己的核心价值越来越清晰——“华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。”对这种核心价值的强烈认同和忠贞，让华为对种种诱惑具备强大的免疫力，像徒手攀岩似地打造自己的核心能力（包括核心技术和管理能力）。
如今的联想更加没有勇气和能力来追问这个已经被它遗忘的问题——“世界失去联想，人类将会怎样？”联想从前的成功是因为它在那个充满机会的时代在经营上，准确的说是在“运作”上联想丰富，而联想当今的困境也同样是因为它有过于丰富的联想，缺少“一门心思”、“一根筋”做事的精神气质。由于没有核心价值之统率，联想在过于灵活的联想中，企业的有形和无形的资源在悄悄地耗散。如今的联想仍然在“做大做强”迷思中联想，但离“伟大的公司”越来越远。
