爱华网知识管理为何落到“叫好不卖座”的尴尬境地?AMT咨询的一个客户曾讲，知识管理应当作为一个管理革新来看待，不要期望能在短期内有量化的效果，在这一点上要把知识管理的实施作为项目，多咨询和参考其他企业制订阶段性的里程碑目标（可实现、可量化）。这样企业就有了项目的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效标准，就会按照计划部署了。另一家企业则结合实际提出了自己的看法。很多企业捣鼓了半天还不清楚自己需要管什么知识，企业中的知识成千上万，没有足够的资源和管理经验很难管起来。因此很多企业一开始制定了雄心勃勃的计划，但是很难达到设计的目标。当然会形成"叫好不卖座"的局面。|www.aihuau.com|1在企业里，如果你真想做点实事，就不要先给自个儿戴高帽子，在没干以前就嚷嚷着"要知识管理"的人往往什么都管理不了。而是把大帽子(诸如"知识管理"这样的大口号)分解成一系列小事情，例如，文件格式规范化管理就是其中之一。默默地做成每一件小事情。当上级要你的述职报告时，你才能将"知识管理"这样的大口号写上去。如果你有幸拿到了奖金，一定要和相关人员分享，否则你下次就什么也干不成了。知识管理注重系统还是注重管理？说：在没有正式提出知识管理的大概念前很多机构早已实施了知识管理的实质工作，比如文档标准化、流程标准化、内部培训计划、项目在职指导计划等等。因此，没有系统，照样可以KM，比如师徒（隐性－隐性）、总结报告、优秀事迹等等。但是如果有了系统，的确能提高知识管理的效率（效果要看onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化等等因素）。但最终知识管理不是“管理知识”，本质上是“管理”。有位网友认为知识管理不可能只是指一套知识管理系统，它是一种管理方法，是贯穿于企业管理的各个方面，当然，知识管理系统，是实施知识管理其中的一个步骤。企业实施知识管理一般要经过以下步骤：1、制定企业知识管理战略规划；2、根据企业具体情况，做出详细的知识分类指标体系；3、选择知识管理软件系统；4、设置知识管理部门；5、制定部门规章制度以及人员激励制度。当然，根据每个企业的不同情况，会有些个性化调整。有的企业说，如果把知识管理简单的看为文件、知识的搜集与总结，那么很多企业都在很久以前，甚至于还没有km的提法之前就做过。打个不好听的比喻，马戏团的狗熊、猴子也会做"知识"和"经验"的总结，它们知道怎样才能让管理员给它们好吃的，或者怎么做才能吃到想吃的东西，但是它们不会变通与创新，所以他们永远是狗熊和猴子。如果企业不把km作为创新的基础和前提，作为增强竞争力的手段，那么km永远是一个吃力不讨好的东西。说到底，km最终是对人的管理，是发掘人潜力，联合创新的管理，先进的系统只是提供便利管理的手段，而不是核心。所说都很有道理，在知识管理的过程中，很多企业都会陷入文档管理的误区，也可能是因为现在没有很多企业真的能够实现知识管理。很多企业只是把它当作当年的电子商务一样，从面子上提升企业的等级。如何避免知识管理与业务运作成为“两张皮”？你的经验是什么？AMT咨询经过大量的客户时间后发现，很多企业的知识管理和业务运作是分开的，知识管理的信息系统和业务运作的系统也是相互独立的。知识管理和业务运作是“两张皮”。
我们发现，知识管理要做的好，一个关键在于持续不断的进行知识管理的工作，让知识管理成为日常工作的一部分，与业务运作紧密结合起来，实现知识管理的过程就是业务处理的过程，业务处理的过程也是知识管理的过程。如果是“两张皮”，员工在做知识管理的时候要登录到知识管理系统中，而在做业务的时候是登录到另外的业务系统中。很多时候要做重复性的工作，增加了工作量。由于两者不是集成的，业务处理过程中的知识不能自动保存到知识管理系统中，或者不能很方便地到知识管理系统中查询。在业务繁忙和紧张的时候，就没有人会关注知识管理了。这样，知识管理可能开始做得不错，但是很有可能坚持不下去。这是企业实施知识管理不彻底或者是失败的重要原因之一。如何解决这个问题呢？有的企业则提出从知识管理的角度看，不管对于哪个企业，知识的共享和转移是企业发展的核心问题之一，也就是如何把个人的、外部的这些知识能够很好的整合成为企业自身的知识，并在企业内部传播。企业的发展即是创造新知识并将这些知识进行复制和转移的过程，一个企业的优势就体现在能够比其他企业更有效地理解并实施这一过程。知识管理拜信息科技快速进步之赐，让知识能够迅速且有效地流通分享，甚至将知识的转换、储存化为可能，突破空间与时间上的知识限制，也使得知识能够发挥有别于以往的功效，由于有形资本的迅速蓬勃开发，组织必须建立自身独特的无形资本，来保持永续经营的能力。另一方面，成功的企业越来越关注企业的业务流程，他们认识到内部的流程实际上是利润的一个源泉。从现实中许多例子来看，许多企业已经开始着手清理内部的流程了，并且将优秀的流程作为他们的竞争手段之一。流程说通俗点是岗位的流转，它的存在是为顾客增值，不被顾客（包括投资人、债权人）所认可的工作，可以认为是不增值的，要进行相应的改造。越来越多的实践发现，企业流程与知识有着非常紧密的关系，两者紧密的结合能够为企业带来非常大的价值。创造－整合－传播－吸收－应用－创新，这样好像可以形成一个闭环，也可以分解落实到员工头上。对部门、员工从这些角度评价，根据部门性质和工作内容的不同赋予相应的权重。有的企业认为可以用EKP(企业知识门户)将所有企业资源整合到一起, 当然不仅仅是信息系统层面的, 还有业务流程层面的配套，比如：关于业务流程方面的知识, 流程改善实施的其中一个环节就是更新知识管理中相对应的内容，这样一来也许无论是谁都会对知识管理多一些关注。还有公司中适当的激励机制来保证员工愿意通过EKP来贡献，分享和交流也是根本解决问题的一个重要部分。
