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如果说此次金融危机有什么意义和价值的话，那就是产业转型与业务升级已经成为越来越多中国企业的战略共识，这也是支撑中国经济未来持续增长和发展壮大的重要保障。但显然，业务升级的成功绝非轻而易举。从成功转型企业的实践经验来看，企业只有对以下四个方面的内容给予高度的关注并最大限度地身体力行，才能提高业务升级的成功率。1．着眼于产业发展的大趋势 企业的业务升级首先要着眼于产业发展的大趋势。顺势而为，才能顺势而上。安踏无疑是此中的高手。2007年7月安踏在香港上市时，一度创下了中国本土运动品牌在海外资本市场募资的纪录。2008年中期财报显示，其上半年的营业额突破22亿元，较上年攀升逾50%，净利润高达4.34亿元，上市一年后即较上一年同期翻倍，超过李宁、特步等同行。安踏从代工到国内一线运动品牌商的升级成功在很大程度上就是源于安踏从一开始就着眼于产业发展的大趋势。20出头就创办安踏的丁志忠很早就意识到，“制造不能是安踏的全部”。事实上，依托晋江体育产业集群来塑造产业价值链的控制力，从而保证企业的盈利能力，正是这个凭借代工业务起家的企业崛起的原因。当他的老乡兼同行们还在抱着OEM闷头苦干之时，安踏则有步骤地在体育用品的设计、采购、生产、物流、品牌包装、终端销售等各个价值环节上悄然布局。2005年成立的“安踏运动科学实验室”是这条价值链宣告完成的标志，这家“国内首个运动科学实验室”迄今已获得40多项国家级专利，为CBA联赛的大多数运动员提供了篮球鞋及其楦型的个性化改进方案。对此丁志忠深有感触，“在产业升级和市场洗牌的过程中，只有变成价值链的管理者，我们的利润组合、定价策略才能形成竞争力。”目前安踏设立了福建、江苏、北京、广东4大仓储物流中心和6个营运分部，设置近300人的专职团队为经销商承担物流、品牌等服务，“在大城市开多店，小城市开大店”，形成了覆盖全国600多个城市5193家终端店面的网络。2．人是第一位的——造业先造人 造业先造人。要想取得业务升级的成功，企业首先必须要解决人的问题。因此，与其说是业务的升级不如说是人的转型。这种转型既包括思想观念，也包括行为技能。从这个意义上讲，进行业务升级的企业首先必须认真思考并回答这样一些基本问题：新业务需要什么样的队伍？这支队伍又要具有什么样的结构能力要求？而我目前的队伍又是什么样的？如何才能有效地弥补二者之间的差距？|www.aihuau.com|1 在具体的方法上，企业可以通过引入外援、加大培训、进行队伍结构调整等方法来进行。而在造人方面，最难也是最关键的就是思想观念的再造，如果思想不转，那么业务是不可能转过来的。而在思想的转变上，需要的不仅是企业领导人的身体力行与谆谆教诲，更重要的是要有相应的制度保障。要在制度上保障那些符合企业价值观、并能真正帮助企业业务升级的员工脱颖而出。3．做好管理和文化上的准备 业务升级是一项牵一发而动全身的重大企业行为，也是一项系统的战略工程。业务升级不仅仅涉及产品和服务范围的调整转变，同时也涉及企业管理和文化的转型。从某种意义上说，没有管理和文化上的准备，企业的业务升级是很难成功的。 三星转型的成功不仅仅是其品牌和业务的华丽转身，更重要的是三星管理和文化的转变。没有后者的保障，三星不可能取得业务转型的成功。三星曾是一个巨大的家族企业，在管理上长期以来受到日本大型企业终身就业稳定发展管理思想的影响，导致公司内部的官僚主义行为严重，骄傲自满、人浮于事的现象比比皆是。三星的总裁李建熙利用其个人的魅力和凝聚力，于1993年开始在三星内部发动了自上而下的组织、思维、技术、流程和管理变革，提出“除妻子和儿子以外，其他什么都要变”的口号。李建熙大胆地改革集团公司内部的人才管理制度，提出重视、培育、挖掘、保留人才的经营理念，建立了美国企业以onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效管理为核心的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理体系，对企业高中层人才，实施由多方面因素组成的工资福利体系。他规定不同层次的领导者在领导目标上要做出三星成为“超一流”组织的战略定位，迅速在全公司内部推行强有力的、大刀阔斧的领导力风格，强调速度、革新、创新、学习和全球视角的领导行为。可以说，正是李建熙发起的这场管理和文化的转型为三星业务转型的成功奠定了重要而坚实的基础。4．循序渐进、不要操之过急 企业的业务升级不是一朝一夕就可以完成的，它同时也是有一定风险的。以美国原AT＆T为代表的电信运营商早在20世纪就明确提出并推进企业转型，结果当时的由于市场、技术还不成熟，甚至在管理决策上出现了严重失误，从而导致了AT＆T最终被本地运营商SBC收购，AT＆T转型宣告失败。AT＆T作为全球电信运营商的“榜样”倒下了。总结AT＆T失败的教训，我们得出结论，企业的业务升级一定不能操之过急，而是要稳扎稳打，循序渐进。在具体的实施上，既要明确未来业务升级的方向和目标，同时也要从企业的实际状况出发，平衡长远目标和短期目标之间的关系，分阶段推进、分步骤实施，这样一方面可以降低升级和转型的战略风险，另一方面也有利于企业在资源和能力上进行更充分的准备。
