爱华网销售额达到了5000万，如何成功突破1亿？梦寐以求，但前进的路上却荆棘重重。虽然各不相同，但却有章可循。打破思维瓶颈，重塑商业模式，点燃再创业激情，经销商就能跨进大商行列。
提出5000万到1亿的跨越发展，是基于未来行业发展的趋势和对经销商价值的重新认定。酒水行业的发展趋势必然是整合，未来主导酒类市场的必然是大厂，和大厂相匹配的必然是大商，因为超商和大商是稀缺资源。这种来自上游的整合，也会推动经销商之间的整合，大商也必然会成为市场的主体（全国性超商是少数）。因此在这个大势下，经销商要向大商迈进。而反观酒水经销商的现状，我们发现很多经销商公司难以突破发展瓶颈，做不强，也做不大，怎样从做不大的怪圈中突破出来，来应对未来整合的趋势，这值得每一位经销商深思。
做麻雀还是做凤凰
在针对这个话题和一些经销商探讨时，有经销商反问笔者：我为什么要做大呢？现在做到5000万的规模刚刚好，我也活得比较舒服。事实的确如此，有很多小型公司老板过着舒适的生活。但从长远看，不发展、不突破就意味着死亡。这个道理很简单，如果你不去为分销商和消费者提供更有价值的产品和服务，那么你的竞争对手肯定会去做；如果公司不向前发展，那你的员工肯定会流向其他优秀的公司。现在经销商面临的环境不是不进则退，而是慢进则退，尤其是在现在经济环境不好的时候，因为“海水退去之后，才会发现谁在裸泳。”所以能不能从5000万跨越到1亿，首先要看经销商有没有这个观念和意识。
在目前中国酒水行业中有很多“麻雀”型经销商公司，他们一个典型的特点是小巧玲珑却又组织健全，也代理了很多产品，公司老板象一只大麻雀，是大业务员，带着一群小麻雀飞来飞去。但却总也飞不高，飞不远，虽然目标远大，但却好像突然卡住了一样，不上不下，难以突破。实际上这是很多中小企业在创业之后面临的一个普遍问题，那就是从小变大，如何突破自己。要解决这个问题，经销商首先要问一下自己将来是要做麻雀还是做凤凰？
阻碍发展的7道坎儿
从5000万到1亿似乎已经成为经销商难以跨越的一道坎儿。从5000万到1亿也是中国酒水经销商的主流聚集区。进入这个区域的经销商，大多经过了10年左右发展时间，已经初步具备了资本、产品、经营的经验和能力，并在区域中已经形成了一定的影响力。但在发展中，他们却没有想象那样大踏步前进，而是陷入了一种不上不下的胶着状态。那么到底是什么阻碍了他们向上突破呢？总体来说，阻碍经销商向上跨越有7道坎儿：
第一道坎儿：厂家向下的压力。厂家要主导市场，必然要对市场精耕细作，因此他们会把经销商的区域分割足够小，也希望经销商在自己的小区域中精耕细作。逐年累加的销售任务，也让经销商只能埋头苦干，没有时间和精力思考如何发展壮大。
第二道坎儿：区域难以突破。小区域产生小经销商，大区域才能产生大经销商。因为一个区域市场是有容量的，比如在一个县城，总体市场容量就是2个亿，别人还要分走1个多亿，那剩下份额已经不足1个亿了。如果说前几年，经销商还可以通过品牌开发来扩大销售区域那么这两年包括以后，靠这种方式越来越难。因此企业的发展策略是，发展主导品牌，限制品牌开发。这种策略，无疑给经销商的区域突破限制了门槛。
第三道坎儿：封闭的思维。能够发展到5000万的经销商，可以说经历了很多市场的风风雨雨，具有很多操作经验。但经验多，也意味着思维受到的限制也越多，很多时候，经销商缺乏发展的思路是被自己的思维限制住了。
第四道坎儿：销量和利润难以平衡。现在经销商面临着的一个困境是，虽然有销量，但不断增加的终端费用和人员费用，吞噬了经销商的利润。以前做300万的销量有80万的利润，现在做300万的销量只有10几万的利润，那70万都被终端和人员吃进去了。没有利润就没有发展的资本，没有资本有了机会难以抓住。
第五道坎儿：生存和发展难以协调。虽然做到了5000万，但是经销商现在解决的仍然是生存问题。什么好卖卖什么，什么赚钱卖什么，这种短期行为，让很多已经有了规模的经销商会代理一些圈钱厂家的产品，最后阴沟翻船。同时，市场也出现了“三年喝倒一个牌子”的现象，实际上不是消费者喝倒了，而是经销商给卖倒了。每天忙于解决生存问题，使经销商发展缺乏长期规划。
第六道坎儿：管理缺乏。做到5000万以上的规模，是管理带动销售的时候了，但现实往往相反，经销商公司中仍是销售带动管理。如果把公司比做一个车的话，那么管理就是马。在经济环境好的时候，产品销量好，这时虽然管理是小马，但也拉动大车；当经济环境不好的时候，产品销售受到冲击，但由于小马没有及时变成大马，很可能拉到半坡车就上不去了。所以先天管理的缺失，让初具规模的经销商难以向上突破。
第七道坎儿：伪公司化运作。跳出酒行业，我们突然发现，在一些行业即使公司的营业额只有上百万，但却真正实现了公司化运作，比如很多广告公司，销量额只有几百万，但做的却是现代化公司。那为什么在酒行业到了5000万还是一种“伪公司”化运营呢？其根源在于长期形成的观念和管理方式已经成为公司的习惯动作，人治大于制度管理的积弊受到既得利益的影响，无法清除。
以上7个方面是经销商难以突破的共性原因，那么未来发展的思路在哪里？我们又该如何突破呢？
如何振翅而飞
要获得突破的思路，我们首先要明晰自身发展的阶段和特点。在这里，我们不妨把经销商公司的外延放大一些，归纳入中小企业的范畴内。对于中小企业的发展阶段，慧聪国际董事局主席郭凡生先生在其《中国模式：家族企业成长纲要》一书中，用一个折线图，把中小企业的发展阶段进行了归纳。
其中5000万到1亿的跨越集中在青春期和到壮年期这个阶段。在5000万这个阶段，企业发展的主要任务和特征是买入规范化、专业化管理，所谓的专业化管理就是从人管人到制度管人。在这个过程中，企业中看不见的管理大于看得见的管理。因此突破的第一点，要认清发展阶段，增加看不见的管理。
第二，理性看待专业化和多元化问题。经过10多年的发展，大多数经销商手里都有上百万的资产，那么是继续走专业化的路子还是多元化发展呢？很多经销商感觉做酒很没意思，在增长也很难。实际上这是一种企业发展过程中的自厌症，即从业时间太长了，思维和心理都已经疲乏了。于是很多经销商把增长的方向放到了多元化上，比如房地产、比如矿产，但最后真正成功的没有几个。为什么？因为经销商不熟悉外行业，也就不具备投资的眼光。我们认为，多元化发展本身没有问题，关键是做相关的多元化还是分散的多元化。还是举以前我们提到的唐山龙悦的例子，它销售过亿，也做多元化，做七彩云南玉器专卖店，做旅行社，但这种多元化是和其所代理的泸州老窖对应的高端消费人群一致的。这种相关产业的多元化，实际上是有益的。如果不具备相关产业的多元联系，建议大多数经销商，还是要专注，把赚来的钱投到酒业经营上，而不是亏到不相关的多元化上。
第三，商业模式的创新。无法向上突破一个外在原因是区域限制，这和名酒厂家限制品牌开发有很大关系。在这个情况下，经销商依靠名酒产品在小区域内精耕自作，成为区域市场中的龙头。增强了自身的影响力，二线、三线酒水企业自然会找上门来，依靠二、三线开发品牌，经销商仍然可以突破区域限制，这是一个向上发展的商业模式，也是一个横向发展的模式。还有一种发展模式，是业务叠加，从内部挖掘新的利润。比如经销商能不能做酒水俱乐部，能不能为酒店客户组织培训？这种基于现有资源的业务整合模式都可以去思考。
第四，组织架构建立。我们之所以说很多经销商公司是“伪公司化运作”，是因为很多经销商公司没有一个合理的组织架构。设立组织架构的目的是给每个员工定位，有了定位，员工才知道自己该干什么，干了之后会有什么回报。因此组织架构设立的背后是激励制度和管理制度的形成。在这里我们还需要再重提一下团队的力量，在公司发展初期是经销商老板推动公司发展，在发展期是厂家推动公司发展，在上升期一定是团队在推动公司发展。那么如何保证团队这种强大的推理，这就需要组织架构的保证。现在很多经销商公司中按品牌设置了事业部，这种架构有利于每个员工发挥自身的积极性，也有利于公司竞争氛围的形成。试想每个事业部每年销售到2000万，那么突破1个亿还难么？
第五，从老板突破开始。着名营销大师彼得·德鲁克有一名言“瓶颈总是在瓶子的顶端”。对于这句话，笔者的理解是老板往往是限制企业向上突破的最大障碍。在企业中，老板是企业的灵魂，决定着企业的发展方向。在企业不能从胶着状态中脱离出来，获得向上发展的动力，这和老板的思维和胸怀有很大关系。在公司小的时候，老板绝对是冲锋在前的战士，是孤胆英雄。而当公司达到一定规模时，各种问题都会出现，比如亲情和管理制度的冲突，创业功臣的安置等等，这些都需要老板有能力去解决，解决了公司就是脱胎换骨。在这个阶段，老板的管理也从直接变为间接，从主导业务，到选专业的人为自己去经营、去管理。
以上我们从管理转变、发展方向、商业模式、组织构建和老板角色转变五个方面，粗略分析了经销商实现跨越需要注意的问题。从5000万到1亿的跨越，不是简单的数字变化，更是一种质的飞跃，对于这个话题，我们也将持续关注。
