爱华网店长作为企业的中层管理者，在整个企业中起着举足轻重的作用。美 国的一项调查指出：企业能够保持持续的发展，做出更高的业绩，最为关键的因素在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、求真务实的中层管理者。这些人能将高层的意愿、基层的工作动能和市场现实这三股促进企业发展的动力有机地结合在一起，他们是企业战略决策、组织方案的执行者和实践者。尽管企业在市场竞争中会面临许多问题，可最为关键、最为重要的是中层管理者执行不到位的问题。有人曾把企业比做一个人，企业中的高层管理者犹如人的大脑，要把握方向、策划战略；中层则是脊梁，要去协助大脑传达指令和完成操作，并指挥四肢（即基层）有目的地选择执行途径、优化工作流程，将高层的领导意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中。所以人们习惯于把中层管理者看成是老板的“替身”，也是支持大脑的“脊梁”。要想切实提升中层管理者的执行力，就必须认真研究影响执行力提升的因素，积极搭建提升执行力的平台，努力寻找提升执行力的途径，使决策者、领导者、执行者、推动者赋予一身的中层管理者真正成为企业的“脊梁”。店长面对“市场更加多变”和“管理日趋复杂”两大挑战，必须从具体的事务中抽身出来，专注于计划、实施、沟通、协调、监督、落实、指导、控制、考核和持续改进等工作思路和工作方式的研究，积极搭建提升执行力的平台，不断提升部门和下属的执行力，以推动企业的持续发展。店长作为企业的中层管理者，该如何利用执行力这把双刃剑来摆脱执行怪圈呢？1、选择明确的执行目标。店长在接受上级的任务时，要切实根据部门实际，仔细揣摩上级意图，广泛听取员工意见，作好详细记录的同时，不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程，加强对各项工作流程的组织、协调、领导、控制，选择正确的执行目标，并通过层层分解，落实责任，理顺流程，加强沟通，使执行者一目了然，知道自己应该做什么，不应该做什么，在清楚“目标、协同、运作、绩效、考核、收益”中，心悦诚服地积极工作。|www.aihuau.com|2、确立可操作的执行时间。
讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。现实中，我们很多工作都是只知道什么时候做，不知道什么时候结束；只知道今天做什么，不知道明天怎么做；缺乏过程控制，没有时间约束，随心所欲，有的是永远完不成的任务。在时间就是效益、时间就是金钱的今天，要彻底纠正“议而不决，决而不办”的陋习，养成在强调“时间”中把握“完美”、在赞美“勤奋”中关注“效率”、在追求“数量”中提高“收益”的良好习惯，把眼光放在部门未来的发展上，不断理清以后的计划。3、积极参与任务的执行与推进。店长必须要有一种执行的本能，要相信，“除非我使这项计划真正转变为效益，否则我就没有必要做这项无意义的工作”。因此，他必须参与到实施运营的每一个环节中，只有这样，他才能对企业现状、项目执行、员工状态有一个全面的了解，才能从中发现计划与现实、预期与结果、设想与现状间的差距，并对各个环节中所出现的偏差和混乱进行修正、防范和清除。这就是企业中层管理者在促进企业尽快实现其战略目标进程中最最重要的工作。4、店长要扮演好“导师”的角色。要做好“导师”，首先，你就要站在团队的最前面，把握一个准确的前进方向，并帮助下属解决问题。在执行过程中，要牢牢地把握好下属的行动方向。这就要求店长运用系统思考的方法来看待全局和解决问题。5、努力成为一名强有力的中层管理者。要想成为一名强有力的中层管理者，就必须努力培育锻炼自己的设定目标能力、计划能力、领悟能力、指挥能力、判断能力、应变能力、学习能力、压力承受能力和沟通协调能力，在各项管理工作中要切实做到有布置、有检查、有考核、有奖惩，并严格控制过程，确保目标达到、计划落实。6、身先士足、动力无穷。“言传不如身教”，对于一项任务的执行，作为店长应该主动参与。这样做的好处又三个：一是发挥了榜样作用。下属看见上级身体力行，精神倍受鼓励，会以更积极的姿态投入到执行中；二是具有良好的沟通效果。和下属一起工作，拉近了和下属之间的距离，加深了感情，执行效果也会有明显提高；三是可以及时反馈。由于中层管理者参与了执行，可从中了解到这其中哪个环节出现了问题、哪个环节执行力不到位、是管理者还是员工的执行力出现了问题等等，为解决问题节约了宝贵时间。管理哪有什么诀窍，主管带头做，底下照着做，就是如此。中层管理者要在管理过程中获得好的执行力，就必须坚持以身作则，亲力亲为。7、培育一个强有力的执行力团队。培养店长团队和发挥店长团队的整体优势是努力营造有效的管理执行力的前提。团结协作是一种良好的职业道德，但由于每个人在企业中所追求的利益趋向和自身素质的不同，并不一定都能做到。这就需要企业努力营造出一种“链接有力、流程顺畅、团队协作、整体推进”的执行氛围，强调工作中的“责任意识、全局意识和使命意识”，。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责；强化执行人遵从“程序、纪律、责任”的规范意识，逐步淡化执行人屈从“权力、职位、个人”的影响力。8、建立科学的绩效考核运行机制。在企业持续发展阶段缺少“人本管理”并不可怕，而缺少行之有效、人人平等、贯彻始终的制度管理是非常可怕的，它会导致管理流程混乱。建立科学的绩效考核运行机制，企业应该做到以下几点：一是绩效考核服从于发展战略；二是最大限度地调动、提高和发挥员工的主动性与创造性的原则。把考核范围、内容、标准、办法、考核结果与部门、岗位、奖惩有机地结合起来，切忌头痛医头，脚痛医脚，通过系列的考核，调动员工的积极性。从而提高工作效率，达到提高执行力的目的。9、明确执行目标，细划层级责任。店长作为企业各项工作的实行者，必须树立“规范组织行为、提升组织绩效”这么一项核心执行理念，将管理层所拥有的责、权、利与战略执行的速度、质量、细节和纪律进行有机协调，明确流程、细化责任、严格考核。10、店长要体恤员工。俗话说“女为悦己者容，士为知己者死”，中层管理者要调动员工的积极性，就要体恤他们，在员工取得点滴的成绩面前，给予必要的评价、褒奖和激励。这样，员工就会因有所成就而信心百倍、士气高昂，整个团队就具有攻无不克、战无不胜的气势。
