爱华网对于在三聚氰胺事件以后销量快速增长几家国产奶粉企业来说，进入2009年第二季度的销量压力开始明显增大，从河南、安徽、山东、河北、湖北、广东等奶粉销量大省来看，这种压力已经压得个别企业喘不过气来。
要分析这种压力，就得谈自2008年12月以来国产奶粉的疯狂卖赠。从五送一过渡到四送一、三送一、二送一、甚至是一送一，这场史无前例的奶粉价格战几乎是在一个月内就席卷了全国所有市场。伊利、圣元、飞鹤、贝因美、雅士利、摇篮、完达山等多家企业，先后发动和跟进了这场以促销为核心的价格战。他们都打着自己的如意算盘，希望通过一种快速且最有有竞争力的方式迅速占领市场，自然价格战是最简单、最有效、最狠的办法之一。于是，卖赠登场了，并愈演愈烈，以至于给不少企业种下了今天的祸根。
圣元、伊利发力
这场卖赠的始作俑者是伊利和圣元。三聚氰胺事件之后，三鹿退出了市场，伊利、圣元、雅士利等企业也因为三聚氰胺事件而受到影响，整个市场形成了大约60－70亿元左右的市场机会。当时，惠氏、多美滋、美赞臣、雅培、雀巢等国际品牌迅速在高端市场获得2-4倍的增长，市场发展一发不可收拾，这些企业在占据了高端市场80％以上份额的同时，还企图在中档市场发力；没有遭遇三聚氰胺的飞鹤、贝因美、完达山、银桥、摇篮等企业也在短期内经历了乌鸡变凤凰的蜕变，销量大幅度上扬。可以说，国内一线企业大多遭遇了危机，而二线企业张力太小，缺乏行业号召力，国产奶粉阵营的市场萎缩十分严重。
在这种情况下，前几年一直在和三鹿争夺国产奶粉销售额第一的伊利和圣元却一直面临着三个严峻的市场现实：第一是因为受三聚氰胺的影响，自身市场影响十分严重；第二是国产奶粉高端产品阵营的萎缩直接关系到国产奶粉未来的行业市场地位；第三是跨国企业大多出品了400g定价40元左右的中档产品，随时有爆发式增长的势头。伊利和圣元面临的一方面是企业自身的生死问题，一方面是行业地位的发展问题。攘外还是安内？可以说，这个时候的伊利圣元已经没有了选择。对于有行业地位野心的企业来说，最重要的就是要保住国产奶粉的行业地位。于是，一场以攘外为核心的战役迅速拉开了序幕。圣元和伊利先后调整了自己的战略思路，用促销的方式打响了保国产奶粉阵营的战役。
当时伊利的策略是，强化奶源的宣传，宣称奶源全部合格，在CCTV大力投放电视广告；利用强大的渠道和稳固的经销商团队重新抢占终端资源；利用老品牌的内涵和较低价格的产品定位攫取市场占有率，稳定中档市场；迅速采取了大力度卖赠的销售方式刺激消费。而圣元的策略是，将优博、优聪的奶源直接采用全进口，保证奶源的安全；砍掉了优强这个定位低档的副品牌，将圣元集中在中高档定位；增加了定位为中低档新品牌名山，意欲夺取中低档婴幼儿奶粉市场；同时还收购荷兰乳牛这个品牌，操作成人奶粉市场；在cctv大力投放电视广告，优聪、名山、荷兰乳牛的广告投放巨大；利用强大的资金实力和团队执行力抢占渠道终端资源；迅速采取了大力度卖赠的方式刺激消费。
这两家企业的战略调整迅速成为一支抵制国际品牌高档市场快速发展的力量，也有效阻挡了国际品牌中档产品可能出现的爆发式增长。同时，这种战略调整也对刚刚尝到危机甜头的国产奶粉飞鹤、贝因美、完达山、摇篮等企业快速成长的现状是致命打击。
国产阵营跟进
面临伊利、圣元这两家企业的大力卖赠，刚尝到甜头的飞鹤、贝因美、完达山、摇篮等企业的市场阻力突然增大。这些昨夜还在做美梦的企业一夜之间意识到了市场的残酷性，这个价格战跟还是不跟呢？
对于这些在08年9月之前一直备受压迫的企业来说，他们已经意识到这是他们未来五年唯一的一次机会，如果不跟，刚刚到手的市场很有可能转手他人。
同时，对于飞鹤、贝因美、摇篮、完达山等企业来说，2008年9、10、11月的大幅度增长也让他们看到了未来的曙光。在2009年的规划中，甚至有几家企业将任务定义到了08年的3-4倍。可以说，短暂的胜利已经让这些企业家昏了头脑。
从战略结果来看，飞鹤、贝因美、完达山、摇篮、明一、南山、雅士利等企业都先后跟随了伊利和圣元发起的价格战。于是，才出现了一个月内国产奶粉阵营全线大力度卖赠的疯狂局面。这种局面在个别市场一度演变到一赠一的激烈程度，让人瞠目结舌。
中国乳业在过去的市场发展中多数企业就一直坚持的是跟随策略，跟随一直是这个行业常见的市场战略。另外，在一线品牌的强力促销和国际品牌的强大品牌面前，他们实在也没有更好的策略。
除了市场一线的跟随卖赠策略，飞鹤、摇篮、完达山等企业还参与了CCTV电视广告的跟随。一时间全国一片奶粉广告，全国一片超市奶粉货架涨价。这种激烈的竞争一直持续到2009年4月底，一场以“攘外”为战略出发点的战役也因此演变成了国内奶粉行业的“军阀混战”。
价格战“中毒”
在企业经营中，大力度卖赠促销是消化销售不畅产品的解药或局部攻城掠地的武器。很多企业在利润、销量、品牌、市场占有率、战略等多种权衡下，才会以非销售不畅的产品或全线产品进行大力度卖赠。另外，在以大力度促销为核心的价格战必须有严格的时间限制，一般情况下不可超过60天。因为超过了60天，就会造成消费者对促销的依赖，并必然削弱产品品牌在消费者心理上的价值定位。
但是从盛华永道营销策划机构四月份对行业的调研来看，大多数企业的这次促销价格战都不是为了消化销售不畅产品和局部攻城掠地，而是全线产品跟进的战略之举。四月初，飞鹤、摇篮、伊利在局部市场开始试点促销推出策略，可是促销一停销量则停，而且消费者很容易转移到别的品牌，促销一上销量则能够维持。以飞鹤和摇篮为例，其在河南、安徽市场就出现了这种局面，同时也有其他几家企业不同程度地陷入了过度促销的怪圈。我们习惯上将这种症状称为“促销中毒症”。
调研发现，飞鹤、摇篮、圣元、伊利、雅士利等品牌的大力度促销均超过了60天的警戒线，大多都在120天左右。现在的情况是，如果有一家或两家企业降低促销力度，则其销量很快停滞，而消费者很有可能被快速转到其他品牌。所以，虽然有很多企业已经面临着资金压力和市场压力，但是也不原因轻易地退出这场价格混战，原因很简单，如果这个时候退出，那么很有可能过去4-5个月的所有投入都可能打了水漂。而问题是，在行业中，除了圣元在2008年之前因利润率高、企业跳跃发展而企业资金实力雄厚，伊利有强大的国企背景和资金实力之外，其他几家企业的资金积累都十分有限，可以说，在过去的4-5个月中，这些企业都将自己的所有家底拿出来打了这场价格战，到现在虽然销售额有提升之外，资金积累并不太多。因此，很多企业已经开始意识到自己现在存在的经营风险了，个别企业也开始意识到自己很有可能面临着大面积的溃败。可以说，如果不是国际奶粉原材料的价格大幅度下降和国内原奶收购价格的大幅度下降，已经有好几家企业支撑不下去而陷入危机了。
我们在对8个省的市场调研中发现，飞鹤和摇篮已经开始在为经营风险做充分准备。他们采取的核心措施是套现预防危机。一般情况下，企业套现原因有三个，第一是市场运作缺乏资本，第二是对未来经营的变数不自信，第三是套牢经销商，将自己的经营风险转嫁给经销商。从这两家企业的做法来看，这三个特点都有，他们的具体做法是，利用更大的让利空间将大量的货压向经销商套取经销商现金。而更让我们吃惊的是，这个套现的策略已经使得这两家企业在很多市场出现了砸价现象。
乳业的经销商已经在三鹿事件和另外一家企业2008年的压货中受伤很大。在乳业事件后，三鹿的个别经销商货款甚至有上千万的亏空，而某企业在2008年利用经销商喜欢小恩小惠的心理一次性吸纳经销商资金8亿多，在企业出现问题后，很多经销商现在还有2008年的货没有出完。其中滋味，只有经销商自己知道。可以说，现在出现的这两家企业的以牺牲经销商和市场未来的套现策略如果不及时调整，危机一触即发。
在这次大规模的广告、卖赠混战中，几乎没有一家企业坚持差异化的竞争战略。现在，从表面上看消费者非促销不购买产品，而事实上却是这些企业的竞争战略出了问题。虽然不少企业没有遭遇三聚氰胺事件影响，但是却最先尝到了“被动”促销的恶果。
谁是赢家？
这场全国性的疯狂卖赠何以收场？这是所有参与其中的企业家们一直在质问自己的问题。要明白这个问题，我们还需要回顾一下三聚氰胺事件爆发前三年各家企业的状态：
在2008年9月之前的三年中，各家企业特点都很明显。
伊利平稳发展，一直以微弱差距屈居国产奶粉第一阵营的第二名。在其和蒙牛竞争的支撑点上，蒙牛依靠的是高端特仑苏的利润贡献，伊利就是奶粉的利润贡献。正是因为奶粉的稳定份额和稳定利润，使得蒙牛和伊利的竞争一直处于焦灼状态。可见，伊利奶粉的市场堡垒和利润一直十分稳固。
对于圣元，我们能够看到，圣元借助2004年阜阳奶粉事件的市场变化迅速提升，三年时间从4亿左右迅速增长到30多亿。其核心产品优博和优聪的利润贡献显然成就了圣元良好的现金流，这也是圣元这次发力的核心竞争力。
对于飞鹤和摇篮来说，过去三年，高端产品在遭遇跨国品牌和国产品牌的双重挤压下，市场占有率急剧萎缩、渠道资源的质量也下降不少。假如没有三聚氰胺时间影响，那么飞鹤和摇篮将同时面临圣元、雅士利、贝因美的中高端压力，以及三鹿、伊利的中低档压力。行业的共识是，如果没有三聚氰胺事件，飞鹤和摇篮很有可能在在2009年面临非常大的市场挑战和压力，很有可能从很多市场大面积退出并从此一蹶不振。可见，在过去的三年中，这两家企业在资金链上积累不是很多。值得称道的是，这两家企业在如此艰苦的压力下，一直在县级和乡镇渠道终端坚持，这是成就了他们在三聚氰胺事件后迅速上量的核心原因。据了解，摇篮在2008年有3万多网络终端，而最差的时候销量也就每月2000-3000万，可是事件后却连续几个月迅速销量上亿，这就是网络的作用。
对于完达山来说，这个国有气息浓郁的企业一直存在经营战略模糊和决策滞后的问题。另外，在统一进入后的调整中其也大伤元气，将国产奶粉第二名的位置让给了伊利，自己也从第一阵营沦落为第二阵营。在过去的三年中，其在渠道、终端、经销商、利润等方面积累都不是很强大。
对于贝因美来说，这个企业脱胎于以米粉为经营中心的品牌定位、渠道、终端、经销商等的延伸。在过去的三年中，借助米粉的优势，贝因美的奶粉市场发展也较为迅速。但是，这个企业的投资较为分散，其“大婴童产业”的战略模式的核心是要上市融资，通过上市获得社会资金进一步发展自己。所以，从根本上来讲，在机遇面前贝因美的资金链也不是十分宽裕。也正是这个原因，贝因美没有在卖赠上投入太大，因祸得福而维持了品牌刚性。价格战对其影响相较于其他企业来讲较小。
佛家讲因果，实际上营销战略上也是讲因果的。正是这些企业过去三年的“因”促成了今天市场战略的“果”。可以说，这场国产奶粉的疯狂卖赠一方面给个别企业埋下了恶果，一方面也在积极迫使行业内企业必须战略变革。
我详细询问过几个奶粉行业的董事长或总经理，这场以二送一为核心利益点的卖赠哪一家企业能够跟过第二季度？几乎没有一个企业家能够给我肯定的答复。而据我的观察来看，寅吃卯粮的“被动”应对已经给有的企业的战略造成了巨大伤害。
最近，A、B在市场上采取大力度返利压货的政策，甚至一些经销商货款没有到位，而货已经发到了库房。我不是批评压货的策路，事实上也有不少企业通过大力压货而产生了市场增量。我要提醒的是，这两家企业的大力压货是在“市场停滞、促销泛滥失灵、企业资金实力短缺、经销商货款没有到位”的情况下的压货。这是一种在火药库玩火的行为。因为一旦经销商突然反省，势必造成经销商自杀式促销套现的局面。现在，河南、安徽、山东等地A和B的砸价情况就是预兆。那样在市场压力和资金压力的双重压力下，很有可能出现一赠一的促销局面，而一旦演变到这种局面，企业的品牌价值和战略上的盈利能力就会彻底出现问题，给企业的战略经营造成极大打击。
最近，也有C和D企业的市场比较艰难。虽然这两家企业已经从二送一开始撤退到三送一或四送一，出现了逐步退出价格战的战略态势。据我们调研了解，C的恢复情况较差，大约在60-70％左右，个别市场还出现了促销力度加大或减少市场都没有反映的局面。这些情况会促使C在这场价格战中难以全身而退。这一方面给其他企业带来了机会，一方面也给自己的经营埋下了隐患。D以前的产品定位和三鹿比较接近，所以在事件后恢复的较好，得到了不少三鹿的消费者。现在的问题是，D假如不退出这场价格战，则必然会影响整个公司的业绩，而假如退出这场价格战，却会造成C、A、E、F等企业在终端的围攻。可以说，C和D都不会轻易退出这场价格战。
E在遭受三聚氰胺后一直一蹶不振，市场反映平平，人员流失严重，恢复到大约40-50％左右，现在可以说是在等待机会希望东山再起。而F虽然计划今年上市，所以摊子铺得很大，内部也存在很多问题。这两家企业的品牌特性比较相近，市场运作也有很多相似之处。
而更让第一阵营的企业担心的是，一旦价格战的规格降低，很有可能造成跨国品牌的反扑，到时候整个行业会得不偿失。第一阵营要的是盘子，第二阵营要的是利润。但是，价格战的结果是盘子依然有风险，两个阵营的利润都堪忧。来自媒体的消息说，光明的股东对光明十分不满，就是因为其花钱太大方，可是光明却十分苦恼，因为不花钱，市场就可能急剧萎缩。而其他企业的情况和心态大致和光明都相同。
现在，国产奶粉的前十家企业都时刻关注着市场的细微变化，寻找在增量缝隙。从目前的形式来看，下一轮的竞争很有可能变成一场国产品牌残酷的市场大洗牌，到时候很有可能造成的是没有一个赢家。“攘外需先安内”，在盘子确定了之后，这是第一阵营必然发起的战略调整思路。
2004年以前，中国奶粉消费者最关注的是价格，觉得奶粉没有太多技术含量；2004年阜阳奶粉事件之后，大家最关注的是品牌，觉得大品牌的产品值得信赖；而2008年三聚氰胺事件以来，消费者最关注的是产品，觉得产品才是品质的根本。这个关注大约要持续两年时间才能够回归到品牌上来。所以说，价格战还有几年的使用空间。在盛华永道看来，这场价格战需要从产品上提升才有机会。尤其对圣元、飞鹤、完达山、雅士利来说，都需要从产品角度解读价格战，才能真正地利用好价格战，打赢价格战。
