爱华网据报告显示，有超过75%的高级经理认为，留住人才是企业并购成功的关键。企业并购成功与否，不仅仅取决于资产上的成功整合，而且很大程度上取决于能否有效的整合双方的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源。
|www.aihuau.com|1案例中，凯越公司意识到了这一点，总裁高新平和人力资源部也采取了若干行动，如测量被收购企业的人力资源状况、重构组织架构、智力资本无缝转接计划等。然而，这并不意味着后续工作就可以有条不紊地进行。尤其对于这两家渊源颇深、爱恨交加的企业，其融合的难度是不可预料的。这个时候，人力资源部门除了要把该做的事情做好之外，必须投入更多的精力去关注被并购企业中员工的心理动态，并积极采取措施进行化解。一、企业并购中员工出现的心理问题并购是影响双方企业发展和员工切身利益的大事情。对于并购主体企业来说，并购是起着激励和振奋的作用的。如案例中的凯越公司，员工们都觉得扬眉吐气，工作起来有价值。但是对于被并购的企业来说，这个消息则会给全体员工带来心理上的焦虑、不安和紧张，给并购工作形成很大的隐患。其主要表现在这几个方面：1、员工感到焦虑不安，对企业感到失望，对未来丧失信心。员工会认为“被收购的企业是经营失败的企业”，从而把这种观点带到对自身的评价上，进而认为自身在该企业工作缺乏价值，并伴随一定的挫伤感。而且对未来缺乏信心，害怕环境的变化将引起自身利益的损失，进而在工作场所中表现局促不安。案例中，虽然未有直接提起被收购企业新兴公司内部员工的动态。但是我们仍然可以从新兴公司总裁熊彦武几次拒见凯越公司高新平的行为中就看出：作为被收购方的老总，他在心理上还没有完全作好准备，更不用谈底下的员工了。2、员工内心产生无助感，人心思动。当员工在并购初期产生的心理问题未得到有效的化解时，在信息不对称的情况下，员工心中的焦虑感将会发生一定程度的变化，从最初的焦虑演变成强烈的无助感，进而在工作中采取非理性的行为，甚至离职走人。骨干人员可能准备好了自己的简历，开始忙着与猎头公司见面；普通员工也开始重新评价手头的工作到底会发生什么变化、值不值得继续干下去、是否遭受歧视等。企业并购过程中，员工人心思动，极有可能导致大量员工，特别是高级管理人员、专业技术人员的离职，造成人力资源的损失，进而影响企业经营业绩，最终导致企业并购的失败。案例中，值得注意的是，作为收购方，高新平对新兴公司的人员信息，除了老冤家渠道总监刘艳外，其他的高层都是陌生的。在这样的情况下，凯越公司的人力资源部需要马上采取行动，争取第一时间搞清楚高层的心理动向，为并购提供更有力的支持。3、并购双方员工之间的恩怨纠结随时可能升级。企业并购一般都是同领域、同行业资源的整合。当两家实力相当、处于竞争关系的企业合并时，给双方员工内心带来微妙的变化。这种变化如果不加以引导，极有可能会引发双方员工之间往日恩怨的升级，甚至会带来“口水战”和若干歧视行为。这无疑对并购行为的影响非常大。案例中，凯越和新兴这两家公司更是如此。凯越本来就是从新兴中分出去的，结果竟将老东家给吃掉了。我相信凯越员工内心的欢呼是真诚的，但这也给公司的管理增加了难度。正所谓一家欢乐一家愁。怎么样使双方同时欢呼才是凯越公司急切需要考虑的问题。另外，高新平和刘艳往日的恩怨也不是一两句话能够解决的。这些问题如何不能顺利解决，恐怕凯越的并购只能得其形，而不能得其神。二、凯越公司防控员工心理问题上的关键控制点案例中，凯越和新兴这两家企业存在着往日的恩怨，这使得并购过程中员工的心理问题显得更为复杂。这个复杂性主要表现在这几个方面：1）凯越创办人高新平是从新兴公司负气离开的，结果却将新兴给兼并了。凯越员工的兴奋与新兴员工的沮丧形成鲜明的对比。这种情绪上的反差在一定时期内将持续存在，并影响着双方员工关系的方方面面。2）高新平曾与新兴公司的刘艳是职场上的竞争对手，甚至高新平曾恶意中伤过刘艳。这段江湖恩怨如何了解？如何让昔日强劲的对手、员工服气的管理者刘艳心甘情愿地为凯越卖力？这个问题并不是想像中的那么简单。3）高新平对新兴公司的管理高层不了解，这将导致一个很严重的问题。他们的想法、能力、性格特点如何？潜在的矛盾在哪里？会不会集体离职？！这直接关系到onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源整合的成败。……三、企业并购中员工心理问题的化解措施并购过程中员工的心理危机比任何问题更关键。“信心比黄金和货币更重要”，重拾员工的信心，合理地安抚员工，就需要企业在并购过程中积极关注，并采取有力措施。1、盘点企业人力资源状况，进行心理动向调查。并购过程中，并购主体企业人力资源部门应对被并购企业的人力资源及其心理状况进行详细的调查评估，要把重点放在核心骨干人员、管理高层等人员上面。通过对这些人员的能力水平、工作经历、onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬水平、价值观念、管理风格、个人潜质等方面进行全面的考察，摸清其最关注的问题和心理状态，并结合本企业分析双方员工的差异点和分歧，最终形成报告建议，为下一步行动奠定基础。2、加强宣传和培训，稳定军心。实践证明，信息不对称是造成员工心理问题的重要因素。现在就连行军打仗都用上了信息战，瓦解敌方的军心。可见企业并购中，宣传和培训是不可或缺的。在信息不对称的情况下，并购企业双方员工都会产生顾虑，“薪酬会不会减少、位置会不会调整、会不会被人看不起”等念头将会阻碍并购企业双方人才的稳定性。为了避免人才流失现象的发生，企业应及时地加大宣传力度，让员工了解整个并购的大致情形，并购后的人力资源政策，员工的安置处理等信息，让员工心中有个底。当然，在宣传政策时，也要注意把握一个度，毕竟不是什么东西都能讲出来的。只有确切的、经过讨论通过的信息才能通知给员工。不然很可能会造成朝令夕改的现象，效果反而会降低。另外，并购企业在相当一段时期内，必须把双方员工的融洽放在第一位。并购后，双方企业的员工都受到了新兴力量的冲击，必定有不适应的感受。这种不适感很大程度上有可能会降低双方员工对企业的认同度。这时，要不遗余力地加大onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化和职业规范的培训，使得原有的企业文化在此时得以重新注入和构建，形成新的员工普遍认同的价值观和行为准则，最终构建融洽合作的员工队伍。3、重点预防员工紧急辞工或集体辞工行为。在并购过程中，集体辞工行为经常会在不经意间突然发生。这往往令并购企业双方措手不及。无论是紧急辞工还是集体辞工行为，这类事件都是很危险的。尤其是核心人员辞职，给企业带来的损失和危害是不可预料的。如果不注意防控此类事情，当核心人员或团队集体辞工后，留下来的员工要么能力平平，要么士气更加低落，要么发生辞职的连锁反应。
因此，在并购中，企业要随时关注员工的想法，提供资料和工具，帮助其分析留与走的利弊，通过事前预防、事中沟通分析、事后激励的手段，避免在并购期间发生紧急辞工或集体辞工的行为。4、对员工关注的问题进行正面强化。并购过程中，员工关注的问题集中在发展空间、薪酬水平、公司愿景和未来发展方向、双方员工关系处理等方面。企业可以把这些问题作为切入点，采用一定的物质激励和精神激励的措施，正面强化员工的预期。如果条件允许的话，可以事先承诺目前员工享受的一切待遇在一段时期内保持不变。对于核心骨干人员，应尽快地让其清楚地了解新的职业发展通道，并辅加精神激励的方式，对其提出新的工作要求和期望，激发员工的潜力，为双方员工提供更大的发展平台。“愿得一人心，白首不相离”，企业并购不仅要得到资产和技术，而且还要得到人；不仅要得到人，还要得到人的心。在企业并购中，人力资源部门需要从心做起，关注员工的心理问题，解开员工的心结，融入团队，认同企业。这当然是一个循序渐进的过程，需要我们耐心、认真、真诚地努力
