爱华网案例：
某国产名牌电器厂方余老板一直以来，都满意于自己一手打造的成熟的经销商网络。回想起当年自己单枪匹马开拓市场的情景，他经常为自己当年的魄力所自豪。并以此向业务人员灌输：除了要找准经销商外，培养好经销商将会给事业带来长足的发展。那语调背后所透露出来的除了自信,更暗示着自己在公司中无可取代的地位。眼看着自己原有的业务越来越顺，销售额呈现逐年稳步上升的态势。一向不甘寂寞的他，偶然间冒出了利用现有品牌知名度延伸品类线、拓展新市场的想法。出于市场角度的考虑，他迅速将这一想法向各地区的区域经销商做了沟通。让他感到意外的是，经销商纷纷对他的想法均表示出极大的热情和肯定。在一片附合声中，余老的项目随之上马。一切似乎都按照他的思路在有条不紊地进行着。新产品也已经陆续出厂，接下来就是利用现有销售网络铺货了。然而，始料未及的是在铺货时，各地经销商给余老板来了个措手不及——进场难度大，货铺不下去，本该进场的货现都压在经销商仓库中，经销商抱怨新品种占压了自己的库存和资金。经销商原来许诺拿出的新品市场推广费用，也在其总总借口下，得不到具体的实施。在此期间，经销商对新品类的报怨电话也是一个接着一个打进来，内容无非都是一个：新品走不动，产品完全不对路子。这让一贯自信的余老板大为恼火，想着当初在向经销商征求意见时，他们一个个信誓旦旦的样子……余老板真是有苦说不出啊。他突然间觉得这么久以来，自己对经销商的判断是错误的。经销商对自己的所谓支持是假的，表现出来的忠诚度也是无虚有的。原本想着厂商联合实施的战略蓝图,眼下,只成了一个美好的愿景……余老板不免心灰意冷。反思起当初对业务员提出的针对经销商的种种报怨，他曾主观地认为是业务人员处理事情的态度和方法有问题，过于短视，不能从战略合作的高度来看待与经销商的合作。现在细细想来，可能问题一直就存在。只是自己被经销商表现出来的所谓“忠诚”麻痹了。一时间，余老板陷入了深深的苦闷之中，这其中的原因到底出在哪里呢？
一、经销商的“麻痹”手法
首先，让我们看看，余老板判定经销商的所谓“忠诚度”来自哪几个方面？
1、经销商年会的“一团和气”。
每年的年底，厂家都会请各地经销商来厂家开年会。经销商在年会上发言主题基本上都是一个：对厂家的年度各项规章制度大为赞许，并对来年的合作满怀希望。很少有经销商能够在会上提出一些经营合作中的问题。这给让余老板带来一种错觉——认为经销商合作的意识已经上升到一定高度。其实，如果仔细分析，这种“一团和气”表象起因于厂家在布置经销商年度会议时，过于强势的“主场”阵容，让经销商望而却步，不敢放“炮”。
2、业务配合上的 “天衣无缝”。
每次厂方希望经销商配合调查的项目，每次都能得到快速有效的反馈，而且每次调查的结果都是朝着厂家期望的方向。对于厂家想了解的相关数据资料，经销商就像自己肚子里的蛔虫似的，总是没等提出就能提前主动上报，这种免费信息服务真是让人觉得既“舒”心又“贴”心。其实，暂且不说这些数据的真实性如何，其上报背后往往有很强的功利性。正所谓无、“无利不起早”，经销商往往会找适当的机会向厂家争取一些具体的“支持”（ 促销费用、人员、宣传品等），说白了就是二个字“要钱”。
3、经销商的官腔
由于沟通双方均为“首脑人物”，也就是常说的“小老板”对“大老板”的沟通。在这种沟通机制下，沟通缺乏实质性内容，往往是一些官场上的话，俗称“官腔”。这会屏蔽掉一些有价值的“真话”，从而给厂家造成经销商“听话”、“顺从”的错觉。
二、“麻痹症”的先兆
细想一下，这种错觉早就有很多“先兆”，只是由于余老板的过度自信给忽视了。这些“先兆”具体表现在：
1、业务员对经销商的不满，从最初的“牢骚”到后来的“沉默”。（经销商腐蚀、拉拢业务人员）
2、区域经销商年度费用考核时，销售提幅度总是不及费用投入的增长幅度。（变相索要费用）
3、上报上来的数据，越来越好“看”。（“弄虚做假”玩弄“文字游戏”）
4、每年区域视察时，市场“看点”越来越多，（善做市场“表面”工作）但实际销售额不见增长。
当市场出现以上这些先兆时，则表明该经销商区域市场已经出现问题：问题的反馈机制已经被经销商单方面完全掌控。（“一手遮天”）这也就难怪厂家高层听不到市场底层的声音，最后导致错误的决策也是必然的。
通过这个真实的案例，我们得到的教训又是什么呢？
其一、厂商老板要善于从表面的平静中发现问题。其实，我们不防换一种思路，过于平静的表象往往就是不正常的。商场尔愚我许，处处充满了利益的争夺。“没有永远的朋友，只有永远的利益”。这句话用在厂家与经销商关系上十分贴切。作为经销商，他对厂家的配合和服务皆归根于二个字“利益”，他与厂家在业务上的配合只适用于利益范畴内。而当当双方配合的范围超出利益的范围时（比如说像余老板做出的品类延伸这一重大决策），要想让经销商出于对厂家忠诚的角度出发做出战略高度的配合往往是不现实的。充其量，其提出的意见只能做为厂家试探其反应的手段面已。
其二、对于厂家做出的企业重大投资决策，（像类似于品类延伸之类）必须纳入科学的市场分析系统。比如请专业的调研公司做消费者市场调研，认真计算项目投资回报率、回报周期等后，才能确定项目是否上马。决不可凭着个人一时的“头脑发热”和几个经销商不可靠的“意见”草率做出。
其三、厂家做出的重大决策（比如新品上市推广以及品类延伸），必须由厂家通过实施具体的上市推广计划来实现。该投入的费用不可少，既不能因过分相信商家的所谓忠诚度而放弃自己对新品上市推广活动的直接掌控权，更不要指望经销商会真正拿出多少费用来支持。余老板正是出于对经销商的过份信任，放弃了自己应该屡行的职则和权利，这最终的“苦果”当然也只能由余老板独自品尝。笔者认为对于广大的中小型厂方老板而言，鉴于目前的中国经销商群体客观现状，以及经销商与厂家之间的微妙关系。厂家与经销商之间的合作原则，应着重放在“利益合作”层面。不益片面夸大经销商的的谓“忠诚度”，而将其合作上升至“战略合作”层面。
