爱华网“裁员，谁的责任？最大责任者就是HR，是由于他们角色缺位，不能站在战略的高度规划人员编制所导致的。”
突如其来的经济危机不仅影响了世界的企业，同样也影响了企业中的HR人。在这轮经济危机下，他们是一个特殊的群体，既要从企业成本和生存的角度出发，无情地抡起裁员的“大刀”与“阔斧”，又要从企业发展的角度入手，无奈地做好后期的安抚工作以及企业凝聚力的提升、核心人才的保留。但是，尽管如此，HR工作，HR的地位和价值仍然饱受非议，有些HR甚至成为了这轮危机下的牺牲品。在这样一种环境下，HR应该怎样突围呢？HR应该从哪些方面入手展示自己的价值，以一种傲然的姿态显现HR的本色呢？这个问题需要整个HR群体去关注，因为探讨这个问题，我们其意尽管不在分辨到底是谁的责任，但是这对于明确HR的角色，指导HR在职业困境中如何突围有着现实的指导意义，而藉此，HR的责任，HR的功能,HR职业的发展也会变得越来越明朗，越来越清晰。访谈嘉宾陈 明合易onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理咨询公司总裁、首席顾问，新加坡南洋理工大学国际MBA，中欧国际工商管理学院EMBA。陈明女士曾在大型企业集团高层管理岗位10年，咨询公司高级顾问工作10年。主要擅长于集团管控、onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬、组织结构、onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化、领导力模型等模块的体系构建和推行。迄今为止，已为上百家知名企业提供过专业人力资源管理咨询和培训。周延前|www.aihuau.com|1深圳凯信光电有限公司总经理助理兼人力资源总监，中山大学MBA。周延前先生先后在政府部门、国企和民营企业担任要职，对于公共部门人力资源管理、民营企业人力资源管理有着丰富的经验和独到见解，善于从战略和业务流程方面布局企业的人力资源管理工作。主持人：贺炳红《才富》：针对经济危机的应对问题，很多企业都实施了一些政策，所以我们可以用“尘埃落定”这个词来形容当前的HR局面。但是，在近期的论坛中，我们又发现了一个新现象，那就是那些被辞的员工或者有些用人部门的领导在抱怨HR，认为他们应该为这轮裁员风暴买单，而HR又感觉很委屈，他们认为自己才是最大的受害者。进而，针对这个问题的讨论，人们引发了一个新问题：在这轮风暴下，HR遭遇着什么困境？请问您对此问题是如何看待的？陈明：说实话，从目前的情况来讲，遭遇困境是正常的。其实，无论是在危机时期，还是不处于危机时期，HR都会遭遇来自各方面的困境。如果具体到当前的背景，我认为HR至少会遭遇这几方面的困境：第一，陷入矛盾的困境。一方面，他们要帮助企业裁员、企业减薪，这项工作是很敏感的，因为牵涉到很多人的根本利益，所以非议、压力就在所难免了。另一方面，这还没完，裁员了，减薪了，还有剩余的员工，我们不能不管不问啊，这时他们又要提升企业的凝聚力，保留核心人才。在这个时候，他们就会很矛盾，认为这样对他们不公平。第二，陷入非议的困境。一方面他们要帮助企业调整各项人力资源管理和策略，这些都会涉及到员工的切身利益，这时他们就会遭遇到员工的非议和压力。另一方面，过多地裁员，大幅度的调整政策，这会引起部门管理层的不满，他们会认为这是HR以往不专业或者业绩不良的后果。第三，陷入尴尬困境。这一点很多企业HR也许都遇到过，当自己充当企业的“刽子手”时，自己地位也开始逐渐不保了。面对这样处境，HR无论是从角色出发，还是从地位出发都是十分尴尬和苦恼的。第四，陷入信任困境。也许有人认为裁员了，减薪了，调整政策了，公司应对危机的局面基本就已经摆平，而且HR这样做是出于公司利益的考虑，各部门、各层级都会理解和支持。其实，事实并不是这样的，调整后的政策和措施很可能已经破坏了HR部门、HR人士与其他部门的良好关系，有些部门或人员已经对HR的能力和地位，甚至角色产生的怀疑。周延前：我认为在列举HR困境之前，首先要对这个命题进行梳理：“HR作为企业内的人力资源专家，其核心职责之一就是为公司各模块干部、员工传道、解惑，为什么自身会在工作中遭遇困境？”就我个人的观点来看，无疑主要表现在以下几个方面。其一、从宏观上讲，从国内导入人力资源这一概念以来，高等院校，培训机构等单位在HR的人才培养体系上专注于市场经济，忽略了人力资源人才的价值体系的增值，学之有味，用之茫然，颇有鸡肋之感。致使HR在实践中解决具体的问题等方面缺乏实际有效的理论指导，难以主导时下企业转型中遇到的棘手问题。其二、从微观上讲，当前相当多的HR从业人员对这一岗位的作用和价值缺乏深刻认识，更多的停留在人力资源领域的一些“法”、“术”、“器”等操作层面，对人力资源的“道”没有系统研究与思考，结果导致HR在企业经营过程中不能有效体现出人力资源的管理效益和价值。致使人力资源部在企业内的定位从指导、监管、服务等职能转向后勤服务，进一步弱化了人力资源的功能价值。其三、从职业精神上讲，人力资源从业人士作为这一领域的专家缺乏对事业负责、对结果担责的勇气和精神。我近2年来与多位知名企业的HR经理人交流发现，大部分经理人不敢对上级领导尤其是公司老总的人力资源指示或不合理意见说出NO，而是盲目服从，被动接受，唯上思想在作怪。首先考虑的是如何服从领导，保住位置，没有站在企业战略需要的角度提出人力资源方面的专业意见，以满足公司经营的需要。从这个角度讲，是人力资源从业人士自身缺乏职业化从而弱化了HR在企业中的应有的价值。其五、从功能上讲，绝大部分企业的HR把onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源与人事管理工作混为一谈，效率低下，没有从功能上科学界定什么是人力资源？什么是人事管理？眼球和精力聚焦在人事琐碎工作上面。企业的人力资源并没有发挥出应有的价值，而人力成本却呈上升趋势；员工的个人成长空间又有限。结果导致企业老总抱怨人力资源部作用不大，员工抱怨自身在企业中体现不出个人的价值，从而降低了公司领导、干部、员工对人力资源部的信任与支持力度。
其四、从专业上讲，当前大部分HR的从业人员的专业知识有限。不能充分有效的结合企业的经营战略、产品战略、营销战略拟定出适合于企业的人力资源规划，并有效依据六大模块的功能充分为企业的经营效益发挥指导、监管、服务等作用。就以onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效考核为例，几乎每一家企业的老板、总经理、HR等人年年、月月在谈绩效考核多么重要，而结果呢？据我所知，几乎80%的企业的绩效考核都流于形式，以失败而告终。决策层、执行层、监督层这么重视的一项工作，为何而产生这样的结果，原因何在？原因的根源在于上面要考核，HR就做考核，而没有从专业的角度去系统思考企业当前所处的经营阶段要考核什么？如何去考核？在考核阶段一旦出现冲突，用什么样的预案去规避或调和矛盾？如何才能确保考核达到双赢的目的？做好这些工作对HR从业人员的专业能力及综合知识有着较大的挑战。专业能力的强弱与否直接涉及到HR人员在工作领域的操盘能力。所以，就当前局势而言，我认为讨论困境并不重要，重要的是讨论为什么会产生困境，这才是解决问题的根本。而至于到底有哪些困境，我认为最大的困境就是HR自身的心态困境和职业能力的困境。在当前危机下，只要HR人员以真诚的态度和高度的职业精神面对公司、领导、同僚、下属、乃至基层员工，并秉承对工作负责、对事业负责、对自身前途的负责的宗旨，无论是上司，还是各级同事，都能充分感受得到HR对工作的热情和执着，感受得到HR能够站在公司的高度，员工的角度考虑问题，就必然能让领导和同事增强对HR的理解、信任和支持。《才富》：刚才大家既讲了困境，也探讨了困境为什么会产生。那么，面对这样一种局面，HR应该保持怎样一种心态呢？周延前：我认为首先需要的就是大局意识，摆正自己的角色地位。因为现在是关键时刻，如果HR没有大局意识，那么整个人力资源管理调整工作就会是一盘散沙，很多忙忙碌碌做出来的工作不仅没有发挥任何效果，有可能甚至还会起到反作用。所以，此时HR一定要有大局意识，不管你自身目前遭遇什么困境，你一定要从战略的高度，整体把握你目前的工作，否则你遭遇的困境就会越来越艰难。其次，要有服务意识。就目前的情况来讲，尽管有些HR在企业中的地位并不高，但是他们那种“官本位”的思想还是有的，总认为自己是管理者，只要发号施令就行了。这样做肯定是不行的。HR是一个管理者，但是在承认自己是管理者之前，更要知道自己是一个服务者，要有一种服务的意识和能力。其三，要有自信。这既是当前自身遭遇困境的需要，也是公司员工的需要。因为HR是企业中的一个特殊部门，如果HR都没有自信了，你还敢要求其他部门对公司有信心，要求员工对有信心吗？再退一步讲，这种自信的心态也有助于HR自身改善一下自己的心理环境，这对于自身走出困境也是大有裨益的。其四，要有创新意识。对于HR工作者来讲，这是必须的，一方面现在的局面和形势已经不一样了，如果你还搬原来的老一套，工作肯定无法开展；另一方面这种创新还体现在灵活应用理论知识和外部经验。也许有些HR很勤学，对于国外前沿理论知识和知名企业经验非常了解，但是这些理论以及这些经验能否在自身企业发挥作用？这个问题需要审视和思考，毕竟每个企业的文化、规模、特点都不一样，那么这些理论和经验所适应的环境也就不一样。这时候我们HR就需要创新，灵活运用这些理论和外部经验，使之能够与企业具体情况相结合，从而有效应对企业的新局面。陈明：无论从哪个角度讲，HR现在最需要的心态不外乎两种：第一种是战略的心态。目前的工作可能比较紧急，又可能比较繁琐，但是无论是紧急，还是繁琐，HR务必要把握一条原则——从大局方面，从战略高度看问题。因为只有你站在了这个高度，你才能把整个繁琐的问题看得更清楚，看得更透彻，而也只有这样，你才能想出比较具体、有针对性的措施，否则那就只能头痛医头，脚痛医脚，既发挥不了自己的价值，又会让自己遭遇更加郁闷。第二种是积极心态。如果你不积极，不乐观，你怎么能走出困境，员工和其他部门人员都看着你，你都不乐观，你敢要求别人乐观，要求别人树立信心，提升企业的凝聚力？这不可能。所以，HR保持一种积极的心态，以战略和全局观念面对目前的问题是必须的，也只有这样，你才能认清企业面临的当前形势，从短期与长期、局部与全局的角度对企业当前局势和未来发展趋势做出客观判断，从而帮助企业以及自身走出困境。《才富》：有了这样一种心态，接下来就是如何发力的事情了。就当前的局面来讲，你认为HR应该朝哪些方面发力，这种发力既能有效展现HR的价值，又能明显提升HR的地位？陈明：在探讨朝哪些方面发力前，我们首先要明白一个问题：HR的角色。在企业运营中，尤其是在当前背景下，HR应该承担什么角色呢？我认为HR应该肩负起“一方面采取短期措施帮助企业度过严冬，另一方面前瞻性地帮助企业快速复苏”的责任，切实地扮演好这个四种角色：第一，战略伙伴，站在战略的高度为企业发展布局和策略调整提供人力资源管理建议的支持；第二，变革推动者，形势变了，措施、制度、流程都可能会发生改变，这时候HR一方面要对组织变革和转型进行管理以适应新的局面，另一方面就是确保这些变革能够得到强有力的快速推行；第三，管理专家，面对新形势，HR自身需要设计和贯彻有效的人力资源管理、管理过程和管理实践，此外，还需要向其他部门管理者提供HR管理智慧的咨询和建议；第四，员工激励者，这种激励的角色既包括HR要对自身展开激励，还要从公司层面考虑如何激励员工，提升整个组织的凝聚力和向心力。那么，围绕这四种角色，HR就应该朝这些具体而又实在的方面发力，展示自己的价值了。首先，认清企业面临的内外部环境，与企业战略高层进行有效沟通，充分理解企业应对危机的各种政策和措施，站在企业全局，从人力资源专业角度为企业应对危机献计献策；其次，审视企业各项人力资源管理政策和制度，围绕企业经营策略进行针对性调整，确保企业应对危机的各项策略的实现；其三，策划与推动裁员、降薪、组织结构调整、流程精简等管理变革，注重企业违规成本管理和内部各种冲突管理，实现平稳过渡；其四，合理引导、帮助员工减轻心理上的压力和负担，尤其要做好企业核心团队和骨干人才的吸引和稳定工作，重视危机状态下onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化的建设和维护。周延前：就我个人的观点看，当前HR应该朝这几方面发力：第一，做好本职工作，这是最基础的，也是最根本的，如果你本职工作都做不好，你根本不能谈什么战略，什么创新，所以，做好本职工作是首要的一条。第二，做好企业制度的推动工作。面对经济危机，可能有些企业出台一些新的制度或者对原有的制度进行了更新，这时候HR就需要做好这方面的推动工作，确保制度能够得到有效的贯彻和实施，防止走形式，制度的实施达不到制度设计时的预期效果。第三，做好人心改造工作。我们都知道人心散了，队伍不好带，但是企业还存在，队伍就必须带好。这时候HR就要发挥好人心改造的职能，让大家看到希望，看到企业的决心。谈到这一点，有人会说人心是要改造，那怎样改造呢？由于每个企业的情况不一样，那么在具体形式和措施上也就不一样，我谈二点，其一，就是上下要统一思想、统一部署、统一行动；其二，人力资源部以公司名义举办的各种活动，出台的各项激励措施，也包括HR指导其他各部门负责人做好员工管理工作、员工激励工作的行为。第四，要加强企业文化建设。谈到这一点，有人会认为比较虚，因为有人误认为企业文化本身就是一个虚化的东西，其实并不尽然，企业文化这个东西是非常有价值，至于他为什么有时候不能发挥价值，关键就在于你有没有弄清楚什么是企业文化，公司到底需要什么样的企业文化，有没有真正地将企业文化建设工作落到实处。如果你落到了实处，那么文化的功能就会得到发挥，当前我们最需要的就是加强文化建设，借助文化的力量摆脱危机。当然，讲到这里，我还需要延伸和提醒一下，这些措施和建议，也许很多企业HR都想到了，知道应该怎么做，但是为什么就发挥不了效果呢？关键原因还在于怎样落实，如果你不去落实，或者走几下“花架子”就期望发挥效果，这根本就是不可能。所以，应对自身的困境以及企业的困境，最关键的就在于思想，有了思想后就是落实，这才是根本的出路。《才富》：现在大家既谈了局势，分析了遭遇，又谈了具体的措施，现在我想请大家对自身的观点作一个总结，并对正处于困境中的HR给予忠告和建议。陈明：我的建议就是大家要认清形势，明白自身的责任和角色，以一种积极的心态和大局的意识去做好目前的工作，切忌混淆自身定位和角色，过分担心自身的得失，或者出现消极心态和行为。要知道“这是最坏的时代，更是最好的时代；这是失望之冬，更是希望之春！”“沧海横流，尽显HR英雄本色。”该是我们用行动和结果证明onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部门价值的时候了！周延前：经营危机下，HR如何站立？这无疑是让全球HR从业人士共同去思索的话题。就我个人的观点而言，我认为，首先，要提高自身的学习能力，通过自身的学习能力带动整个企业的学习能力。无论是时下经营危机，还是未来的竞争，要想站立，最终表现在学习能力上。其次，希望大家务必站在国家政策、企业战略、员工诉求等“道”的领域方面部署工作，站在“法”、“术”“器”等领域落实工作。再者，始终秉承对事业负责、对自己负责的态度用智慧、用真诚化解工作中存在的上，下阻力、取得上司、同僚、下属、乃至基层员工的支持和理解。通过自身的努力，以实现人力资源为企业经营带来管理效益，提高管理效率；真正实现人力资本的价值，形成上下同欲、共度时艰的良好态势。最后，我期望与各行各业的HR专家、学者、从业人士共同努力，通过我们的努力来推动组织的成长，通过组织的成长来带动我们的发展，进一步提升HR在组织中重要作用。作者：贺炳红链接：危机下，HR的四种角色★总经理的战略伙伴传统的观念，人事部门经理一般不参与企业的经营决策活动，他们的精力往往集中在事务性的工作上，业务活动也局限在其他部门主管的用人计划，行使常规的人事管理职能。而新经济时代的人力资源经理，最重要的角色，就是使人力资源成为企业整体战略的重要组成部分，把人力资源视为企业最重要的“动态资产”。企业所有的经营管理活动中，没有不与“人”发生关系的，人力资源经理的领导能力，某种意义上代表了企业领导人的领导艺术，HR经理的专业素质和职业形相，不仅仅是一个部门领导应具备的品格，而是企业形象在HR身上的体现。所以，人力资源经理是参与和实施企业战略决策方案的重要角色。同时人力资源经理也是企业各部门主管的策略伙伴。他的专业能力和个人品质，必须赢得其他主管的认同和信任，他不仅作为其他经理、主管的伙伴而提供有价值的人力资源，而且能协助他们达成目标的人才规划方案，充当他们的值得信赖的参谋，咨询师和策划人之一。★真正意义上的服务中心在“企业办社会”的年代，企业的人事管理负责人就像一个“保姆”。尽管他的手中掌管着员工的“生杀”大权，但是人们并不一定买他的帐；他的精力都要消耗到繁杂的具体工作之中。为了升级、奖金、保险之类的事情，整天忙得不亦乐乎，那里有时间把“人力”作为“资源”关注；更不用说成为其他部门或主管的战略伙伴了。新经济时代的HR经理，完全可以把那些事务性的，程序化的管理工作，外包给社会上的服务中心，由职业服务中心为你处理那些事务性工作，诸如人才招聘、薪资设计、各种保险、员工培训，以及其他非核心的工作。这样HR的工作重心就要调整到人力资源的合理运用方面，才能成为真正意义上的人力资源管理。★做变革的推手原有企业的经营模式以及若干年的运作惯性，已经根深蒂固的扎根在人们的头脑中，体制的不适应、观念的不适应，已经使得从计划经济体制下脱胎出来的大多数管理者，尝尽了苦头。即使人们已经产生改变的意愿，但是顽固的传统观念依然束缚着人们的思想，很难在短时间内“遗忘”和转变。因此，人力资源经理在新经济时代的核心业务之一，就是充当企业变革的推手。如何达成企业变革的目标？HR经理首要做的是“换脑”——人们的观念的转变。通过组织员工的培训，确立新型的经营理念和价值观。其次是换人，当“换脑”不成，无法推动企业变革的时候，就要协助企业领导人选聘具有潜能的创新人才，推动企业的变革。再次是变更组织形式，当原来的组织形式不适应新经济需求的时候，就要推动组织的变革。人力资源经理必将充当组织变革的最重要的角色。★员工利益的代言人过去的劳动人事部门的管理者，往往处在员工的对立面，他们是以“管人”的面目出现在员工面前，他们在企业中仅代表了管理者的意愿和利益。知识经济时代则要求onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源经理成为员工利益的代言人。他是把“人才”作为唯一可变动的资源对待，他们应该以人性的、诚挚的、尊重的感情，对待每一个人；用关心的、炽热的姿态，关注员工的需求和愿望，疏通员工和他的主管的思想通道，持续的激励员工们的创作热情，这才是新时代人力资源经理的自身形象。新经济时代“以人为本”的经营理念已经深入人心，时代的变迁对企业HR经理们提出了新的挑战，人力资源管理的创新又赋予HR经理们新的工作内容。
