爱华网美国纽约州有一家三流旅馆，生意一直不是很景气，老板无计可施，只等着关门了事。后来，老板的一位朋友指着旅馆后面一块空旷的平地给他出了个主意。次日，旅馆贴出了一张广告：“亲爱的顾客，您好！本旅馆山后有一块空地专门用于旅客种植纪念树之用。如果您有兴趣，不妨种下10棵树，本店为您拍照留念，树上可留下木牌，刻上您的大名和种植日期。您再度光临本店的时候，小树定已枝繁叶茂了。本店只收取树苗费200美元。”广告打出后，立即吸引了不少人前来，旅馆应接不暇。 没过多久，后山树木葱郁，旅客漫步林中，十分惬意。那些种植的人更是念念不忘自己亲手所植的小树，经常专程来看望。一批旅客栽下了一批小树，一批小树又带回一批回头客，旅馆自然也就顾客盈门了。 【创业课堂】艾柯卡曾说过：“不创新，就灭亡。”曾宪梓认为：“做生意要靠创意而不是靠本钱！”迈克尔8226;波特在《竞争优势》中指出：“企业要展开自己的核心竞争力。利用核心竞争力也就是利用自己的核心资源，在对自身资源认识的基础上，对外界资源进行吸收、消化，对资源进一步优化，将已有的和吸收的、内部的和外部的打乱重组，并使之发挥更大的效用。”|www.aihuau.com|61656; 谋定而后动今天的创业绝不是停留在简单意义里的做生意、做买卖那个层面。创业没有定式，无章可循、无法则可依，唯一可以借鉴的是人们习惯的思维方式和通常的经验做法。随着市场的发展和习惯思维的进化，以往的习惯思维和通常的经验也在发生着不断地演进和变化。传统的消费形式、产品销售方式、企业发展规律、社会价值观念等也在不断地颠覆和被颠覆。可想而知，随着企业各项创新工作的不断深入，创业策略也处在日新月异地变化之中。联想收购IBM的个人电脑业务的动作是一桩已经闻名全球的交易，这种“谋定而后动”的经历对于时年60岁的柳传志而言并非首次。当多数国内企业家仍为生存而绞尽脑汁时，柳已就普遍困扰中国企业的生存、改制、交接班等一系列问题给联想找到堪称业界典范的解决方案。正像FORTUNE杂志所评价的那样：“一个弱小的中国电脑公司努力汲取海外伙伴的智慧，然后，吃掉了他们的午餐。”柳因此被舆论广泛称颂为中国商界的领袖人物。但他并非盖茨那样的技术天才，他创业时凭的只是“要紧的是确实要做一点事情”的简单信念；他也不像李嘉诚那般长袖善舞，联想集团总是“慢半拍”的多元化尝试，鲜有成功个案；正是这样一个不那么完美的联想，成了中国自创品牌辛酸的最佳代言和做强做大的最接近样板。有前人成功的事例在先，使得后来者创业成功的概率会增大很多，这是一个最为简单的道理。创业对于马化腾来说，并不是一帆风顺的。正如马化腾自己所言：“在腾讯的发展过程中，每一刻都可能死掉。”为了探索、提升自己的价值，1998年底，27岁的马化腾与大学同学张志东一同创办了腾讯，开始研发无线网络寻呼系统。这套系统最主要的功能是让用户可以不必拨打长途电话，而直接通过互联网将信息发送到寻呼机上。但是，随着手机的兴起，寻呼业务迅速地走向了衰落。随后3个月，马化腾推出了QQ的前身OICQ，即使从当时来看，OICQ也不是什么划时代的创新，完完全全是马化腾以往热衷使用的ICQ的一个翻版。在个人创业上，如何选对一条有发展前途的路往往是最为重要的。因为新生事物存在着太多的不确定性。马化腾认为：“没有人会告诉你这条路是否有前途，对于创业者而言，能够最终生存下来才是最重要的。”对于当年模仿ICQ做OICQ似乎是马化腾惟一能够选择的一条道路。对于马化腾而言，当时的门户网站、邮箱等热门的业务，并不是自己的特长，自己最熟悉的互联网软件ICQ就成为了惟一的切入点。坚持不做新兴和热门业务，只做成熟业务，是马化腾后发制人的关键前提。如果有“先行者”，就可以观察别人哪些做得好，哪些做得不好，然后再改进。马化腾说过：“我不争第一，没意义。新产品一出来就要保证稳定，不能想怎么改就怎么改，要慎重。”马化腾创建腾讯信奉的哲学是“先做最有把握的事情。”在开展每一个新业务之时，马化腾都要求包括自己在内的相关人员自我反思“是否具备成功的条件，能否做成？”这样一个问题，如果没把握，自己宁可不做。在2003年，微软旗下的IM平台MSN开始进入中国，同时几乎所有的互联网公司都在随着微软的脚步纷纷向腾讯宣战，毕竟IM对于用户有着邮箱、游戏等其他任何业务所无法比拟的粘性，腾讯遭遇到了成立以来的最大挑战。此时，对于从何种业务开始入手，腾讯高层观点各有不同，尤其集中在做电子商务、搜索还是门户问题上，争论最为激烈。当时，电子商务还是一个新兴的业务，潜力很大，此时做电子商务无疑是占据了行业的制高点。而做门户，腾讯面前已经有了搜狐、新浪、网易三座“大山”。但马化腾认为正是由于“门户”和休闲游戏是中国互联网也最为成熟的业务，无论从人才和用户上都较电子商务更有优势，因此做起来相对会更有把握。于是，马化腾挖来了在网易以及TOM都做过内容总监的孙忠怀开始筹建QQ.com，同时也推出游戏平台，主攻以棋牌类为主的休闲游戏。仅一年时间，到2004年年底，凭借以亿计的QQ用户规模，QQ游戏的最高同时在线人数达到了100多万，超过联众成为最大的休闲游戏门户，仅仅两年半时间，QQ.com也成为流量最大的中文门户。当以阿里巴巴和百度为代表的电子商务和搜索业务成为中国互联网的主旋律后，看清了形势的马化腾才针对搜索和电子商务分别推出了“搜搜”和“拍拍”网。毫无疑问，这种理念尽管有时会使腾讯贻误更好的战机，但却保证了腾讯在战略发展的大方向上不会出现偏差，这对于已经度过创业期进入发展期的腾讯至关重要，尤其是在变幻莫测的互联网行业。针对马化腾这样的理念，业界人士却提出非议：“马化腾是业内有名的抄袭大王，而且他是明目张胆的、公开的抄……”王志东对此毫不忌讳。“现在腾讯拍拍网最大的问题就是没有创新，所有的东西都是抄来的。”对于淘宝网“招财进宝”的流产，马云毫不掩饰对马化腾和腾讯的指责。不可否认，在腾讯的发展历程中，确实有太多的模仿痕迹，从早期的OICQ到最新的拍拍网，无一不散发出些许“抄袭”的味道，但当我们去梳理马化腾的成功基因时，却发现腾讯的成功不仅仅是“抄袭”那么简单。马化腾的成功最重要的一点就是认识到了其他创业者往往容易陷入的误区，其中最关键的一个误区就是：似乎只有“绝对的创新”才能成就中国互联网。对于业界指责马化腾是“抄袭者”而非“创新者”，马化腾却不以为然，他说：“微软、Google也是抄袭大王，从Windows到Office做的都是别人做过的东西。抄可以理解成学习，是一种吸收，是一种取长补短。”马化腾懂得如何把握潮流，知道该从潮流中学什么，并懂得将学到的东西进行怎样的改进。正如他自己所言：“我不盲目创新，最聪明的方法肯定是学习最佳案例，然后再超越。”谋定而后动的前提是不能一味的模仿，更重要的是在模仿的基础上创新。正如狄恩8226;卡曼所言，顾客买的不是发明或技术，而是能够解决问题的创新。现代营销之父菲利普8226;科特勒提出，在新经济下，营销的成功是必要从顾客的角度出发，企业需要以顾客观念制定相应的营销战略新东方起步之初，中关村一带出国考试培训市场的竞争局面可以用混乱来形容，包括北大、清华、北京外语学院在内的十几个学校开办了无数个培训班，为何俞敏洪却能够横刀立马，异军突起呢？当时在授课水平上与俞敏洪不相上下的教师可以说有很多，只不过根据多年与学生打交道的经验，俞敏洪发现了许多培训学校对学生的态度、管理和理念上都有缺陷——能够花钱参加托福、GRE考试培训的学生，都是在校学生中的佼佼者，教师仅仅教好课程根本无法满足这些学生的要求。于是，俞敏洪除了在专业内容讲得好以外，还有意营造一个校园的文化氛围，给听课的学生灌输人生哲学，并且用幽默的形式表述出来，甚至不惜讲出自己的亲身经历。这一切看似与教学无关，但是实际上附加值却很高，根据有关调查，许多学生选择新东方出了教学水平之外，最吸引他们的就是新东方浓厚的校园文化氛围。新东方成功的最重要因素来自口耳相传的人际效应。根据新东方内部的调查，新东方的学员中，有80%是通过口碑传播选择新东方的。由此可见，新东方这种注重精神培养策略是成功的。相比之下，新东方的竞争对手们后来之所以慢慢衰落，正是没有注重到这种人文关怀对教育行业所产生的独特力量，而是把培训完全当成了一种赤裸裸的商业交易行为。新东方不仅营销课程，更主要的是在营销一种人生精神。这才是俞敏洪成功的决定性因素。看见同样的半杯水，穷人会说：我只剩半杯水，喝完就没了！富人则会说：我还有半杯水，喝完之前必然可以想到好办法！这就是富人和穷人之间的差异，是思考模式的差异，也是人格特质的差异。可是，说到底，我们归结出富豪们的智慧就是：不拘一格，出奇制胜。俞敏洪从来不讳言自己出奇制胜的法宝：让利。“让利于学生，让利于教师，让利于管理者，让利于社会。”这个连傻子都觉得有些傻的招儿，在他的成功中发挥了关键的作用。新东方创业之初，当时出国考试培训市场已经有了30多家单位，要在激烈的竞争中站稳脚跟，俞敏洪只做了三件“小事”，很快从重围中杀出一条血路。一是当时市面的收费在300元~380元，俞敏洪将价格降到160元；但是考虑到价优未必质优，俞敏洪为了吸引学生，开设了免费培训课，20次授课之后，感觉效果不错的学生再交160元继续学习。这当然付出了沉重的代价，但是也赢得了良好的声誉。二是当时许多培训班在学费之外，开班后往往又以最新资料等名目另外收费，在新东方所有资料对学员一律免费赠送。绝不让学生有上当受骗的感觉，是新东方恪守的信条。三是经常给学生以惊喜，比如发给大家各种资料，赠送新东方的笔记本，这些“小礼物”培养了学生与新东方之间的感情，这也是新东方虽然没有刻意宣传但却具有良好口碑的原因之一。在竞争激烈的市场中，缺乏创新的企业很难站稳脚跟，一成不变的运作模式早晚会被市场所淘汰。陈志列认为：创业和创新是一回事，只有创新的商业模式，才能让创业更容易成功，才能成功以后更加走得顺。改革和创新永远是企业活力与竞争力的源泉。做企业犹如做把戏：“把戏人人有，变法各不同”。谋定而后动的创新需要经营者对自己做出正确的评估，并在分析出自己的优势、劣势之后，对未来走向作出判断。 蒙牛在开始拓展市场的时候，由于和伊利的历史原因，牛根生知道在市场上不能和伊利正面冲突，于是他将第一个目标定在了深圳。因为伊利刚刚兵败于此。伊利采取先打媒体广告，随后超市跟进的策略，结果彻底失败，因为深圳的老百姓基本上都认准了洋品牌的口味，伊利为此付出了几百万的广告费却无功而返。牛根生了解伊利的短板，也知道伊利强项当中的弱项，他决定采取另外一套“战术”：蒙牛的各路人马穿着蒙古服装打着横幅和标语到各个小区门口，横幅上写的是：“来自内蒙古大草原纯天然无污染的牛奶”、“不喝是你的错，喝了不买是我的错”，蒙牛产品全部都是免费送给居民品尝。结果，小区居民一喝不错，他们到超市的时候就会问，蒙牛的产品一下子在深圳各大超市迅速火了起来。依靠这招“小区包围超市，所有产品免费品尝”的策略，从1999年开始，蒙牛的产品快速进入北京和上海的市场。差异策略、奇兵制胜，是牛根生最终赢出的原因。史玉柱玩游戏的历史可以追溯到其刚刚在深圳创业的初期，其他的软件工程师工作累了之后需要休息，而史玉柱工作完了则是玩游戏。2006年4月21日，史玉柱宣布《征途》网络游戏开始公测，将对所有玩家“永久免费。”有很多人会疑问：永久免费？那游戏公司通过何种方式赢利呢？在开始筹备运作《征途》时，史玉柱就派一个专门的小组针对每一款流行的网络游戏研究其亮点和缺陷。最后他得出结论，要打造“国内第一网络游戏”，最终把《征途》推向纳斯达克，就必须跟那些人抢地盘。过往的网游，大多按时间收费——通过各种设置有意识地控制玩家的成长速度，控制游戏内虚拟物品的产生和流通，通过制造玩家的“饥饿感”来提高游戏的“黏度”，从而制造滚滚财源。但在史玉柱看来，“黏度”只会让没有经济能力的玩家陷入不断重复简单操作的怪圈中，而真正有价值的是那些有一定经济能力的玩家。他们是商人们制造或贩卖的“外挂”、“代练”和虚拟物品及账号的消费者。史玉柱要做的，正是运营由网游滋生的外围服务，从而赚“外挂”和“代练”的钱。所以，在他的游戏王国里专设一个“托管”，其功能类似于“代练”。成竹在胸的史玉柱表示：“游戏点卡收费只是网游盈利的模式之一，放弃了点卡收费模式，《征途》将通过为玩家提供增值服务来收取费用，譬如推出了‘替身宝宝’这一概念，白天要上班的玩家可以把‘替身宝宝’托付游戏中的朋友代练，‘替身宝宝’可以为主人获得30%的经验。‘替身宝宝’的使用是要通过充值卡收费的，此外游戏中升级装备也是要收费的，这些都被称为“增值服务”。我们的游戏就是赚有钱人的钱，而穷人也可以免费玩。”史玉柱曾经做过一个网游研究，他发现，中国网游用户的金字塔其实很大，有70%的玩家在小城市和农村。例如他曾经直接进到网吧里和玩家聊天，有个玩家是安徽利兴县一个乡里的农民，他告诉史玉柱，他们那里闲时几十个农民在网吧里打游戏是十分平常的事情。调查数字还显示，有些省份的农民有多达60%的时间处于失业状态。而现在一般的乡镇都有营业网吧，对这些有大把闲暇时间的农民玩家来说，“代练”甚至可以成为他们很好的打工收入。调查之后，史玉柱发现，网游和保健品一样，真正的最大市场是在下面，不是在上面。中国市场是金字塔形的，塔尖部分是北京、上海、广州等大城市，中间是南京、武汉、无锡等较大城市，真正最大的网游市场就在农村，农村玩网游的人数比县城以上加起来要多得多。史玉柱还十分专业的将中国的玩家分为两种：一种玩家是喜欢整天泡在网上，有大把时间投入练级的“骨灰级”游戏爱好者；另一种是白领，要工作，没有那么多时间练到很高级别，但是有较强的消费能力。这两部分人在需求上有互补性，不仅形成了网游“代练”、装备交易市场，也成为日后《征途》的盈利着眼点。因此，史玉柱认为从2006年开始，免费游戏将成为主流。他预计每年游戏开发运营公司的收入不过30多亿人民币，而卖游戏外挂、“代练”的收入就有50亿-60亿元，装备的买卖市场有90亿-100亿元的规模。而史玉柱和他的《征途》要赚的就是后两部分市场的钱。至于《征途》与现有网游的区别，正如在《征途》发布会上史玉柱所说：“第一个是沉迷问题，我是免费游戏，玩家在线一个小时跟十个小时是一样的，我的游戏设计上就不让玩家长期挂机；第二个是暴力问题，游戏假如不能PK的话，人家肯定是不玩的，但是我们设立了规则，游戏里你无辜杀了本国人会坐牢的，一关可能十个小时、八个小时；第三个是游戏枯燥问题，传统的游戏基本靠打怪升级，我们就不同，我们搞了几万个题库，最终想搞到400万题，天文地理五花八门，答题升级比打怪快。”超级庞大的游戏世界、高精度的游戏画面、史无前例的万人国战场面和800多项功能都是《征途》的骄傲。2006年11月11日，《征途》同时在线人数超过68万人，超过了之前盛大《传奇》创造的67万最高纪录。在此之前，史玉柱已经向外公开，《征途》月盈利达到850万美元，在国内游戏公司当中，仅次于网易。2007年3月23日，《征途》同时最高在线突破86万，遥遥领先于同类网游，成为中国最火爆的网游。创业代表着一种复杂意义上的革命，首先革新的是自己，要让自己冷静下来，让跳动的思绪暂时沉淀下来，选择一条适合自己的道路。其次革新的是所要开创的事业，现在这个社会跟随大流走肯定行不通，跟随大流必定被大流所左右，永远也不会拥有翻身的本领，“创”字要求我们必须要在原始的基础上创新。传统意义上的旅行社，手中拿着成千上万的顾客资源，所以就有将飞机票、酒店、旅游门票的价格压得很低的砝码。当然，传统旅行社到了一定程度，就会有几个致命的瓶颈：第一，旅游路线死板，旅游时间完全操纵在旅行社手中，顾客满意度不高；第二，组团旅游，需要导游和一系列的后勤服务人员。旅行社越大，需要管理的员工就越多，管理成本就会增高，到了一定程度，没有办法进行突破；第三，旅行社毕竟是区域性的，而旅游却是跨地域的，传统旅行社没有办法跨地域服务。但是，顾客如果选择自助游，往往在飞机票、酒店和门票方面拿不到较低的折扣，所以，不得不依托于旅行社。就在这样的背景下，梁建章带领他的携程网横空出世。携程网在全国各地撒网，和众多酒店签订了合约，拿到的都是较低的折扣，携程又拿到了各大航空公司的低折扣机票。因为，很多人可以凭借携程绕开旅行社的束缚，拿到比旅行社还要低的各种折扣，愿意怎么游就怎么游，旅行社似乎越来越多余，而携程却让个人旅行变得“与时俱进”和“以人为本。”携程网在传统的业务模式上进行了深度创新，不仅可能代替传统业务，而且还创造出了大量的新的需求。1999年5月，梁建章将自己的网站业务模式定义为携程旅行网。之所以选择旅游服务网站作为自己的创业目标，梁建章说：“我对中国的互联网形式做了一个详细地分析，门户网站在中国已经有几家，我们没有必要和他们争。于是，我们想在细分市场上做文章，我们发现旅游不需要物流配送，国内也没有人去做，交易上面没有致命的问题，所以做旅游方面的电子商务应该是比较好的，想象的空间非常大。最后，我定下了做旅游服务。”依靠这样好的项目和一个完美的团队，携程先后赢得了包括IDG、软银、晨兴集团、兰花集团在内的多家机构的投资。投资总额共500万美元。融资后，携程开始在各种网站上做广告，不到一年的时间就烧掉一两千万。没有多久，互联网泡沫破灭，许多互联网公司昙花一现便销声匿迹，不曾赚钱的携程网如果找不到新的利润增长点，情景不比倒掉的其他公司好多少，一样的岌岌可危。梁建章回忆起当时说：“携程成立初期，我们是想把携程创建成一个有关旅游的网上百科全书。在我们的网站上，网民可以查询到各个国家和各个地区旅游景点的详细状况。但在网络的运作中我们感到必须要找到赚钱的途径，而不能像许多网站一样，只是炒作一个概念，运行完全依靠风险投资支持，这显然不是长久之计。”经过理性的思考，梁建章发现再小的旅行社也能够赚钱，而自己的携程网烧了半天的钱，盈利仍然是遥遥无期，携程网要想尽快盈利，让股东对公司的发展有信心，梁建章必须找到新的业务发展模式。此时的梁建章已经走出了对网络概念的狂热和单纯模仿国外旅行服务网站模式，在充分分析携程网和传统旅行社的优势和劣势之后，梁建章做了一个新的决定，那就是在携程网身上注入传统旅行服务公司盈利的模式，然后利用自己的优势将这种盈利模式无限放大。携程的业务模式转型从收购现代运通的订房业务开始。现代运通的主营业务是做酒店预订，在国内这个行业做得相当不错，已经有一批固定的合作酒店，在开拓市场方面也拥有大量的人才，但是由于缺乏IT技术的支持，服务管理体系不是很健全，所以，现代运通遇到了一个发展瓶颈，而这个瓶颈在携程那里恰恰不是问题。梁建章收购现代运通之后，又根据业务调整开发了相配套的互联网平台——“实时控房系统”和“房态管理系统”。通过“房态管理系统”，携程网能够跟所有会员酒店实现信息同步，而通过“实时控房系统”，携程还可以预先在酒店控制一些房间，客户通过携程预定房间，携程当时就可以确认。换句话说，携程扮演的不是单纯的一个中介的角色，而是全国所有合作酒店的集团酒店。2001年，落地后的携程完成了由“网”到“服务公司”的转变，尝到甜头的梁建章对于企业的发展模式有了新的定位，他希望携程是一家“高科技武装的旅行服务公司”，而不单纯只是一家点击率很高的旅游知识网站。因为企业的发展思路变了，梁建章在业务模式上也开始了大胆的战略调整。2002年3月，当携程在酒店预订方面当仁不让成为国内老大的时候，梁建章又看到了机票预订方面的巨额利润，于是，携程收购了北京最大的散客票务公司——海岸公司。梁建章借助收购北京海岸公司这一策略，不仅取得了和各航空公司亲密接触的地位，更重要的是，梁建章还收获了北京海岸公司的呼叫中心，而呼叫中心为携程赚取巨额利润提供了最方便的一扇窗户，如今超过70%的业务量来自呼叫中心。这两次收购完成后，携程网彻底实现了转型。梁建章曾说过：“收购的过程当中，我们很快地把传统的东西拿过来，然后把IT的东西拿过去，然后创造出一些别人都没有做过的一些模式。”对于自己独创的“携程模式”，梁建章说：“我们的模式实际上是一点点创造出来，然后再逐步完善，最后将每一步的流程、每一个细节做好。我们在开始的时候就独创了我们自己的模式，后来又远远超过任何一家我们的竞争对手。”除了呼叫中心和“实时控房系统”这些后台支持系统，携程还发明了携程会员卡，通过和机场签订协约，携程可以进入到全国几十个机场免费在各大机场发放会员卡。在携程的产品以及企业品牌进行市场推广的过程中，这种免费会员卡起到了非常大的作用。2003年12月9日，携程网正式在纳斯达克挂牌上市。沉寂三年之后，携程成为中国互联网企业重新登陆纳斯达克的第一家网站，从搜狐算起排列第七。上市当日，让人意识不到的是，股价大幅度上扬，收盘时股价比发行价上涨19.94美元，涨幅高达88.56%，成为三年来纳斯达克市场上开盘当日涨幅最高的一只股票。在现实的市场环境中，“创新”已成为衡量企业能否持续发展的晴雨表，创新是企业生存的灵魂，只有从策略确定就开始创新意识的导入，才能在接下去的行业确定、产品确定、营销方式确定等具体的创新工作中把脉市场，掌握主动。61656; 争做第一一个人要想成功，最重要的一点是要抢先做“第一”；一家企业要想获得成功，最重要的也是要抢先成为“第一”。IBM是计算机行业老大，但他主要是在计算机制造方面。微软没有步IBM的后尘，它创造了新的类别和细分市场，它做软件，从而成为软件行业的老大。丁磊、张朝阳也是在计算机这个大行业里创业，但他们既没有去做计算机制造的工作，也没有去做软件，而是另辟蹊径，在计算机网络上下功夫，结果成了网络英雄。著名经济学家凯恩斯有一句名言：“市场是一只看不见的手。”在市场这只巨手的指挥下，循规蹈矩的经营者紧跟着对市场的感觉走，终将被市场淘汰的经营者跟着别人的屁股后面走，高明的经营者让顾客跟着自己的指挥走。”做第一可以节省大量宣传推广费用；做第一往往会被人们认为是最好的；做第一能够在人们心目中留下深刻印象并在很长时间里很难被淡忘，甚至可能终身难忘。恒基伟业当年推出PDA时，就使用了“商务通”这个让人一听就明白是干什么的名字来命名。并用跟人们早已司空见惯的呼机、手机相提并论层层递进的手法加以诠释：“呼机、手机、商务通一个都不能少。”消费者自然认为，别家生产的都是PDA，只有恒基伟业独家生产商务通，商务通就从芸芸众生的PDA类产品中分离出来，成为独一无二的产品种类了。当人们还不知道PDA是什么东西的时候，商务通就已经在市场上卖得很火了；而当人们终于被告知PDA也就是商务通时，他们更要买“正宗的”或“真正的”商务通，而不是PDA产品了。这种“先入为主，行业通吃”的命名策略引领着众多消费者无条件的选择了商务通，对其他品牌的PDA无异于致命一击。人们只知有商务通不知有PDA，或者认为PDA即商务通、商务通即PDA，为商务通带来了滚滚财源，迅速完成资本的原始积累，在行业乃至整个营销界创造了奇迹。在市场运作计划中,先声夺人是关键。如果你没有抢先成为现有市场中的“第一”，那最好的策略也是创造细分市场，抢先进入细分市场，或创造一种能使你成为“第一”的新产品，成为该类细分市场中的第一。很多时候，获得快速发展的关键在于快速制胜，捷足先登，率先在市场上推出受欢迎的产品，就能够赢得巨大的优势。奥普浴霸现在是国内浴室取暖产品的第一品牌。其创始人杭州奥普电器有限公司董事长方杰，在1993年将浴霸产品引入中国的时候，国人尚没有在浴室吊顶的概念。方杰想了一个办法，将浴霸定位为时尚产品，并且专门针对那些二十来岁的漂亮姑娘进行营销。方杰的说辞是：“我是国外留学回来的海归派。在国外作为一个白领能不能在家洗个澡，是一个时髦的生活方式，是你家里面生活状态的一个标志。”海派小姑娘的标志，就是崇洋媚外，瞧不起“自己人”，如果有任何东西，能够将她们同周围土里土气的“自己人”区分开来，她们愿意付出任何代价。方杰就巧妙地利用了上海人的这种“海派”心理，将奥普浴霸在上海滩一炮打响。当年，史玉柱的脑白金，以“润肠通便、改善睡眠”的产品卖点在保健品市场上取得辉煌的成绩。但是单纯以产品卖点来看，在市场上并不是独一无二。如何让脑白金成为与其它产品有效地区分开来呢？史玉柱想到：中国是一个礼仪之邦，中国人有着很浓的送礼情结。保健品常常被用作礼品，受礼者又以中老年人居多。中国保健品市场上还没有一个以送礼为主诉点的领导品牌。脑白金的主要目标消费人群是中老年人，尊老爱幼又是中华民族的传统美德。脑白金作为礼品具有明显的功能优势。脑白金一下子找到了差异化定位的市场空白点。于是，弱化“润肠通便、改善睡眠”的功效概念，强化礼品诉求，将一个功能性极强的理性选择的保健产品，增加感性的送礼概念，并进行高频率的灌输，使脑白金以鲜明的送礼概念突出重围。脑白金的礼品定位概念就这样出台了，“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”的广告随之而闪亮登场，风靡大江南北。在市场上，脑白金的竞争已不再局限于保健品行业，在国人的礼品清单里，脑白金还成为烟、酒、金钱等其他礼品的竞争品，其市场空间随之扩展。打着健康品烙印的脑白金使其在礼品市场中自然而然的拥有差异化的优势，这一切都使脑白金顺理成章的坐上了健康礼品的头把交椅。脑白金礼品的知名度远远高于其功效的知名度，调查数据显示，脑白金礼品的销售是靠功效卖出的脑白金销量的两倍。2000年，蒙牛的资金还很紧张，牛根生却突然决定上“运奶车桑拿浴车间”和“闪蒸设备”。“运奶车桑拿浴车间”在国内尚属首例。奶罐车从奶源基地每向工厂送完一次奶，都要在高压喷淋设备下进行酸、碱、蒸汽及开水清洗，最大程度的保持牛奶的原汁原味。“桑拿”设备需要300多万，一年的运行费用也是300多万。“闪蒸”工艺，是在百分之百原奶的基础上再剔除掉一定比例的水分，从而使牛奶的味道更加纯正。只不过，每生产一顿牛奶都要比同类不“闪蒸”的企业少挣300块钱。结果，就是别人看来多此一举、增加成本的两项措施，很快让蒙牛牛奶的质量在老百姓心目中变得“有口皆碑”，销量大幅度提升，有些城市甚至出现了蒙牛奶供不应求的现象。蒙牛少挣了一些钱，但是在质量方面和其他产品拉开了档次。也是同一年，牛根生决定上利乐枕（保鲜时间长，像枕头一样的包装）。老牛的决定一出，就立刻引起团队成员强烈的质疑。在此之前，由于利乐枕的利润很低，如果量上无法突破，风险极大。整个中国市场只有帕玛拉特有利乐枕产品，而且所占市场份额非常小，老百姓还是认同利乐砖（保鲜时间长，纸盒的包装）和巴氏奶（保鲜时间短，塑料袋包装）。利乐公司曾经要免费送给国内厂家设备，都没有哪家企业敢要。老牛说服了大家：“我们是后发企业，必须要有差异化的产品。利乐砖人家做了很多年了，我们如果做利乐枕，就是利乐枕的领导者。”结果，蒙牛利乐枕一经推出市场，一个月内的销量就超过了帕玛拉特；到了2001年，虽然国内各大乳品企业都上了利乐枕，但全部加起来的销量不到蒙牛的二分之一。马云在成功推出阿里巴巴网站之后发现，在B2B领域最终决定胜负的不是资金或是技术，而是“诚信”：国内在线支付系统的不发达、邮政网络的滞后、诚信环境的缺位、PC基数的欠普及、人均相对GDP的低水准，使得安全支付问题更为触目。马云的阿里巴巴实际上是采用一些传统的手段，并非技术手段。因为从某种意义上而言，用技术手段来解决诚信问题无异于缘木求鱼，诚信是要以消费者成熟的消费心理为基础，以法律和技术为保障的。2002年3月，阿里巴巴启动了“诚信通”计划，和信用管理公司合作，对网商进行信用认证。从阿里巴巴提供的资料看，诚信通主要通过第三方认证、证书及荣誉、阿里巴巴活动记录、资信参考人、会员评价等5个方面来审核申请诚信通服务商家的诚信。“诚信通”启动之后，诚信通的会员成交率从47%提高到72%。于是，从2002年开始收费，年付费2300元的“诚信通”成了阿里巴巴盈利的主要工具，45000个网商的营收源让阿里巴巴日进百万现金。百度在服务上，首先创新推出了“百度快照”，解决了用户上网访问经常遇到的死链接的问题：百度搜索引擎已先预览各网站，拍下网页的快照，为用户贮存大量应急网页。即使用户不能链接上所需网站时，百度为用户暂存的网页也可救急。而且通过百度快照寻找资料往往要比常规方法的速度快得多。其他搜索引擎的“网页快照”基本上都是步百度后尘。百度还有其他多项体贴用户的功能，包括相关搜索、中文人名识别、简繁体中文自动转换、网页预览等。这些都是百度领先于Google的地方。要走向创业成功，第一步至观重要。如果你有了能够做成第一的产品自然很好，但是如果没有的话，就要从经营模式上下功夫。阿里巴巴、百度等创业公司能够在激烈的市场中迅速崛起，大部分原因就决定于其不可复制的独特模式。一个极具创新的创业模式预示着，在任何领域它都有创造奇迹的能力和可能。你的策略要有不同于竞争对手的特点，创建一种新模式、新产品、新应用、新服务，必须要有差异化，最重要的是在创业之初，要在一定市场中占据主导地位。中华英才网的创始人张杰贤1987年从四川大学毕业，分配到了外交部。1991年开始在外资企业负责onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源工作。1995年开始创业，主要从事人才猎头服务，97年的时候开始采用创新策略建立人才网站，当时包括投资人还有很多的犹豫，觉得这个不赚钱。但是今天校园招聘毫无疑问从它的规模、服务的客户数量，在全国来说可能都是最大的。2007年中期以后PPG是一个不亚于“华南虎”的热门关键词。斩断衬衫销售渠道与专卖店，全部采用呼叫中心与在线下单，面向全国进行直销的模式，这对雅戈尔等传统衬衫经营企业形成了直接性的挑战，包括其他衬衫渠道商。以致于后来雅戈尔等也明确表示早已将电子商务纳入重点战略规划之中。PPG进入这个本已存在强大竞争对手的行业里，走了“快品牌”路线，单从应对竞争对手的复制与打击层面看，PPG的战略是正确的。 以高密度广告轰炸为主要特点的“史氏营销学”，一直贯穿史玉柱商业活动的始终，并在国内企业界风行一时。凭心而论，史此套以广告为中心的营销哲学，至今在国内仍有一定市场和一定实用价值，尤其是对那些单项产品产出利润不高，需要依靠巨额销售量才能保证利润的产品，如各类保健品、日用百货产品、食品、家用电器等等，功效更是立竿见影。史可称为国内“广告轰炸学”的开山鼻祖。 《征途》不拘一格的创新精神，成为其占领市场的“杀手锏”，《征途》一直把自己定位引导网络游戏“构建网游和谐社会”的一面旗帜。2006年12月1日开始，《征途》的形象广告在中央电视台一套节目和中央电视台五套节目播出：一位长发披肩的红衣少女，面对电脑屏幕笑得前仰后合，京剧念白“征途”两字随背景音响起……白领、少女、笑声、京剧韵白等蕴含中国民族原创元素的运用，意图传达一种依靠“健康”方式获得“快乐”的理念。网络游戏在央视做广告，这是史玉柱“造势营销”行为的又一个经典范例，他要借助央视的社会影响力进一步巩固自己“行业标杆”的地位。项兵，阿尔伯他大学博士。现任长江商学院会计学教授和创办院长。他曾任北京大学光华管理学院EMBA和EDP创办主任和博士生导师，并曾执教于香港科技大学和中欧国际工商学院，曾是中欧国际工商学院的首批七个核心教授之一。被业界贯誉为“逆向思维的洗脑教授”。从项兵对创立长江商学院过程的描述中，我们就可以看到他采用借鉴创新策略的影子。“1999年，经过多年研究后，我发现中国要成为一个强大的国家，就必须要有一批很强大的企业；要有强大的企业就必须培养一批有全球竞争力的企业家，而造就这些企业家就需要一些了解亚洲和中国的商学院。因为全球化后市场变化太快，竞争太激烈，企业家们都需要不断调整自己才能跟上变革。”“尽管世界的顶级商学院都集中在美国，但美国商学院的弱点是：视野太美国，对亚洲的经济、市场和企业不够了解。而很多中国的商学院存在的问题是没有世界级师资力量，学生的来源太单一。这个时候我就希望做一个有全球视野的、真正了解亚洲而立足亚洲的顶级商学院，我和李嘉诚基金会取得了联系，正好他们也有建立一个商学院的想法，这就有了现在的长江商学院。”“在长江商学院中，我希望培养学生具有全球视野，这就是我的“新洋务运动”思想，我把它归纳为“取势、明道、优术”。所谓取势，就是取中国经济快速发展之势，把中国的民族企业作为最重要的客户，为他们培养一批具有全球视野的商业领袖；‘明道’是希望培养的学生不仅要了解老祖宗留下的精粹，同时也要了解西方的人文精神，但是又不要拿洋人当爷；‘优术’就是要在学习西方先进管理经验的基础上勇于超越。”现在，这位长江商学院院长给自己的任务是改变中国企业领袖的思维，为中国培养具有全球化视野的企业“司令”，并计划在商学院的教育领域上演欧、美、亚的全球“新三国演义”。陈天桥开始做《传奇》时，和当时的网络游戏市场一样，产品是代理韩国的，销售交给合作伙伴育碧，利用他们的销售网络代销盛大游戏卡，分成33%给他们，盛大只负责运营，于是形成了这样一个开发——运营——销售三方合作模式。从2001年9月28日公测开始，《传奇》在线人数就不断增长，11月28日开始正式收费，同时在线人数迅速突破10万和40万大关。但在这时，育碧的销售却没有及时跟上。育碧公司没有想到《传奇》的在线人数会增长的这么快，所以准备的销售卡特别少，玩家根本买不上卡，很多省市断货。育碧公司又给各地分销商一个很长的回款期，现金回流很慢，盛大和育碧公司摩擦不断。这时候，育碧公司人事变动，不承认原先的合约，盛大又面临现金短缺和品牌影响的问题，盛大决定单干。但是谈何容易？几十个人，全国铺点，根本不可能的事情。所以，在很多人看来，盛大此时和育碧公司“决裂”无异于自杀。就在此时，聪明的陈天桥开始注意到网吧的功用。当时玩“传奇”网络游戏的玩家基本集中于网吧。而网吧，一方面是玩家的集散地，另一方面又是实质的终端销售商，直接面对客户。经过一番讨论，盛大确定了以网吧为中心建立销售渠道：以各地的网吧为纵线，将网吧当作游戏卡销售的据点，以各地的总代理商、分销商为横线建立盛大自己的销售中心。在建立渠道的过程中，盛大独创地开发了一个线上销售系统，把销售渠道直接铺进了网吧当中，把网吧从一个消费场所变成了销售场所。用户在装有盛大系统的网吧里，只需告诉网吧老板他需要玩多少时间，交钱以后网吧就可以在2分钟内把游戏时间达到用户的账号里。不尽财源滚滚来，2002年的盛大借助网吧这样一个印钞机器，当年进账超过6亿元人民币，纯利润超过1亿元人民币，每天的收入超过100万元人民币。陈天桥的盛大度过了摸索模式的创业期，进入了快速发展期。在这创业环境良好，市场商机无限的大好条件下，创业不仅需要资金和勇气，更需要有突破性的思维，否则很难在激烈的竞争中生存。因此，如果做到市场第一，那么你的创业成功的几率将大大提高。61656; 资源优化美国宣传奇才哈利十五六岁的时候在一家马戏团做童工，负责在马戏场内叫卖小食品。但是每次看戏的人不多，买东西吃的人则更少，尤其是饮料，很少有人问津。
有一天，哈利突发奇想：向每一位买票的观众赠送一包花生，借以吸引观众。但是老板坚决不同意他这个荒唐的想法。哈利用自己微薄的工资做担保，请求老板让他一试，并承诺说，如果赔钱就从他的工资里面扣；如果赢利了，自己只拿一半。老板这才勉强同意。于是，以后每次马戏团的演出场地外就多了一个义务宣传员：“来看马戏喽！买一张票免费赠送好吃的花生一包！”在哈利不停的叫喊声中，观众比往常多了几倍。 观众进场后，哈利就开始叫卖起饮料来，而绝大多数观众在吃完花生之后觉得口渴都会买上一瓶饮料。这样一场马戏下来，营业额比平常增加了十几倍。其实，哈利在炒花生的时候加了少量的盐，这样花生更好吃了，而观众越吃越口渴，饮料的生意自然就越来越好了。 每一个人创业时，自己的实力、自己的资金、自己的onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源都是很单薄的。如果坐等自身条件具备，那么最佳的机会也许已经错过了。但是如果你可以像比尔8226;盖茨一样，一开始就和IBM合作；像马云一样，和亚洲首富孙正义合作，和世界最大的互联网巨人雅虎合作，那你成功的几率就会很高。因此，创业者要有意识的挖掘别人资源的利用价值，整合资源，借多方优势以达到自己的目的。汇源的创始人朱新礼原是山东沂源县一名国家干部，官不大不小——位置是县外经委主任。1992年，改革的浪潮吹得朱新礼心里直痒痒，不甘于现状的朱新礼放弃了原来在老板姓眼里看来好端端的铁饭碗，毅然地辞职下海，买下了当地一家亏损超过千万元的罐头厂。所谓的买下，其实打的无外乎一张永不过期又似乎永不到期的船票——当时朱新礼可谓是身无分文，朱新礼以答应用项目救活罐头厂，养活原厂数百号工人，外加承担原厂450万元债务等条件将这个亏损严重的罐头厂“据为己有”。在罐头厂顺利完成交接工作，被朱新礼拿到手后，当时手头正缺钱的他想到的办法是做补偿贸易。所谓的补偿贸易，是国际贸易的一种常用做法，但在当时的国内却鲜有人知。具体做法是，朱新礼通过以产品作抵押的方式不花分文或者花少量的资金引进外国的设备，在国内生产产品。当然这种不花分文并非真正意义上的“无偿”，而是用另外一种方式进行“补偿”，也就是所谓的“补偿贸易”。根据朱新礼所签订的协议，罐头厂在一定期限内将产品返销外方，以部分或全部收入分期或一次抵还合作项目的款项，这样一来，罐头厂既不愁设备问题，连销售问题也顺带一起解决了，真可谓是“两全其美，一箭双雕”。就是靠着这种“补偿贸易”的方式，朱新礼竟一口气签下800多万美元的单子。在签下国外的订单后，朱新礼当时允诺协议方分5年返销产品，并以部分付款的方式还清设备款。1993年初，在20多个德国专家、工程技术人员的指导下，朱新礼的工厂开始正式投入生产。也许是朱新礼鸿运当头，正在这时，听闻德国将连续举办两次国际性食品博览会消息的朱新礼立即购买机票，前往德国，在当地华侨的热情帮助下，朱新礼先后在德国慕尼黑和瑞士洛桑签下第一批业务：3000吨苹果汁，合约额500多万美元。朱新礼由此掘得他人生的第一桶金并从此一帆风顺。1994年，见工厂发展势头良好的朱新礼便将总部从山东北迁至北京。如今，汇源已成为国内最大的果汁生产企业。1991年，万通集团创始人冯仑和王功权南下海南创业的时候，兜里总共才有3万块钱。3万块钱要做房地产，即使是在海南也是天方夜谭。但是冯仑想了一个办法。信托公司是金融机构，有钱。他就找到一个信托公司的老板，先给对方讲一通自己的经历。冯仑的经历很耀眼，对方不敢轻视，再跟对方讲一通眼前商机，自己手头有一单好生意，包赚不赔，说得对方怦然心动；然后提出：不如这样，这单生意咱们一起做，我出1300万元，你出500万元，你看如何？这样好的生意，对方又是这样一个人，有这样的经历，有什么不放心？好吧！于是该老板慷慨地甩出了500万元。冯仑就拿着这500万元，让王功权到银行做现金抵押，又贷出了1300万元。他们就用这1800万元，买了8幢别墅，略作包装一转手，赚了300万元，这就是冯仑和王功权在海南淘到的第一桶金。1963年，李宁出生在广西柳州的一个教师家庭，他7岁开始练习体操，17岁进入国家体操队。从1970年进入体校开始学习体操到1988年退役，在李宁18年的运动生涯中，他共获得国内外重大体操比赛金牌106枚，其中全国冠军92次，世界冠军14次。国际体操联合会以他的动作先后命名“双杠李宁”、“鞍马李宁”、“李宁1”、“李宁2”。1999年，李宁被评选为“二十世纪世界最佳运动员”，他的名字和拳王阿里、球王贝利、飞人乔丹等25位体坛巨星一道登上了世纪体育之巅。由于1988年李宁在汉城奥运会比赛中的意外失利，失掉金牌的他宣布退役，那一年，他26岁。1989年5月，退役后的李宁受到健力宝集团创始人李经纬的邀请担任广东健力宝集团有限公司总经理特别助理。在隆重的聘任仪式上，李宁激动地说：“我之所以投身健力宝事业，除了想为我国退役运动员创出一条于国、于民、于己有利的新路子外，还想同最先开拓了中国体育实业的健力宝人一起，在更广阔的领域内，开发中国潜力无穷的体育实业。”李经纬盛情邀请李宁加入健力宝，实际上就是一个资源优化的过程：借李宁个人的明星效应来提升健力宝，借健力宝的资金实力来生产“李宁牌”运动产品。李宁加盟健力宝几个月之后，“健力宝运动服装公司”正式成立，主要从事“李宁牌”运动服装的生产经营，李宁出任总经理。为了使大家了解并接受“李宁牌”，李宁想到了即将在北京举行的第十一届亚运会，想到了备受瞩目的亚运会火炬接力。但是，亚运会火炬接力处对买断亚运会火炬接力开出了300万美元的高价，无论是李宁还是健力宝根本承受不了。这时，李宁调动他在国家体委的老关系，并用一种爱国情绪感染了工作处的领导，“如果火炬接力的承办权落到外国公司手里，那将是12亿中国人的耻辱。”经过一番谈判，最终，亚运会火炬接力传递活动，由健力宝主办，费用只要250万元人民币。1990年8月，在世界屋脊青藏高原，李宁作为运动员代表，身穿雪白的李宁牌运动服，庄严的从藏族姑娘达娃央宗手里接过亚运圣火火种。整个亚运圣火的传递过程，有2亿人直接参与，25亿中外观众从新闻媒体知道了健力宝和李宁牌。从这一刻开始，李宁牌真正横空出世了。这不仅是一次公关策划的成功，更是李宁商业才华的一次完美“亮相”，是“李宁”发展史上的第一大手笔。这次赞助的成功极大地增长了新生的李宁公司的实力。李宁牌系列产品逐渐赢得了众多荣誉，成为1999年以来中国代表团参加历次重大国际比赛的专用装扮，李宁牌服装和运动鞋系列不仅被推选为中国明星产品，而且被评为全国服装行业十大名牌之一。从1988年李宁退役到2004年李宁公司上市，16年弹指一挥间。而李宁本人从昔日的“体操王子”，到今天大受资本市场追捧的“财富明星”，这种转变不可谓不大，而且这种转型的成功，在中国位数众多的世界冠军中，屈指可数的只有李宁一个。资源掌控在自己手中而不去运用，这是无形的浪费。利用自己手中的资源为所欲为，那又成了冒险。审时度势，正确地运用手中的资源，这才是最英明的人应该做的事。牛根生离开伊利准备创办蒙牛的时候，就是在呼和浩特市一间53平方米的楼房内，牛根生从家里搬来了沙发、桌子和床，开始了蒙牛的发展奇迹。牛根生知道自己的短板是“无市场，无工厂，无奶源”，他也知道自己的长板是“人才”。跟随牛根生创办蒙牛的这些人原来都是伊利液态奶、冰激凌、策划营销的一把手，他们在生产、经营、销售、市场、原料设备方面在行业内都是顶尖的人才，老牛决定采取“虚拟经营”的方式，用“人才”换“资源”。1999年2月，牛根生经过秘密谈判和哈尔滨的一家乳品企业签订了合作协议，牛根生派杨文俊等8人全面接管了这家公司。通过他们的管理给这家企业带来很好的效益的同时，蒙牛产品也由这家工厂“新鲜出炉”。老牛是个明白人，借鸡下蛋只不过是权宜之计。1999年1月到4月，身处呼和浩特的牛根生一边对远在哈尔滨工厂的8人团队遥控指挥，开始生产第一批蒙牛产品，同时在距离呼和浩特和林格尔县一片比较荒凉的不毛之地上热火朝天的建起了自己的工厂。从2000年开始，牛根生就制定了帮助农民贷款养牛的策略，辅助别人建奶站的策略，在全国各地建立新工厂的策略，曾经困扰蒙牛的“三无”问题逐渐解决。商界借势升云，不花钱而借媒体打响企业名气的最成功案例无疑是阿里巴巴的马云。马云与其说是位眼光卓绝的商人，不如说是一位熟知媒体、大众心理反映的“心理学家”。这位在宣传策略上看似保守的IT新贵，也并没有逃过媒体异常灵敏的嗅觉，尤其是阿里巴巴反其道而为之的沉默更加激起了媒体的好奇心与窥视欲望。1999年5月，杭州一媒体刊载了一片标题为《想做全球贸易，阿里巴巴拒访》的短片报道。阿里巴巴欲擒故纵、欲拒还羞的态度不由得吊起了更多媒体的胃口，阿里巴巴“犹抱琵琶半遮面”的形象也使众多新闻人按耐不住。终于，海外媒体开始对马云表现出极大热情，第一个来到杭州的是美国的国际媒体《商业周刊》。而此前一言不发、金口难开的阿里巴巴也被《商业周刊》揭开了它的神秘面纱，紧接着便是早期英文版的《南华早报》。当该刊记者在杭州一居民区住宅里找到阿里巴巴时，在记者惊异的目光中，阿里巴巴公司的场景被形容为“面积不大的住宅里挤着20多个员工，地上到处都是铺开的床单，空气里还有鞋子的味道。”记者当场惊讶得目瞪口呆。《商业周刊》的报道刊登不久之后，马云和阿里巴巴就在欧美名声日隆，来自国外的点击和会员呈暴增之势。就这样，马云不花一分一毫，却引来了无数媒体甚至是国际性媒体的争相报道。对于创业者而言，不断发现有价值的资源是至关重要的。如何在竞争中将组织有限的资源调整为具有获胜把握的形态，并布置合理的组织去实现它，这是创业者极为重要的任务。现代商场，是以巧取胜，绝非凭力制胜。在与强劲对手赛跑的商战中，不讲技巧，一味以“蛮力”猛冲猛打，其结果只会撞得头破血流，最终偃旗息鼓。很多企业最常犯的错误就是没有把自己的精力集中用在一个点上。他们总是兴趣广泛，贪心不足，站在这山望那山高，朝三暮四，浅尝辄止；很多企业多头出击，分散投资，战线拉得很长，触角伸得太多，没有在自己的核心竞争力上使劲，结果企业大而弱 ，不堪一击。所以，雷霆万钧敌不过瞬间爆发的一道闪电。也不是子弹多就能击中目标，常言道：“锁定目标，弹无虚发。”而市场竞争中最强有力的武器是集中所有的资源于一个点上。1998年的史玉柱在经历巨人大厦风波后，手里就已经没有任何资金了，但这时他“瞄上”了当时在中国还方兴未艾的保健品市场。可是，如果与国内已有一定名气的保健品相比，荷包不鼓，资源不充沛的史玉柱即便是激活其所有的资源可能也不如其1%。以1对100，无疑是以卵击石，自然是无往不败。但是，史玉柱找到了迎战的突破口。史玉柱说：“再完美的公司也有势单力薄的区域，在这些区域，他们投入的资源相对较少，市场根基并不扎实，如果我们能够集中资源，集中发力的话，是完全可以战胜这些大公司的。”于是，正如我们知道的那样，史玉柱满怀信心的揣着来自朋友相助的50万元，做起了保健品脑白金。随后，史玉柱把目光聚焦在了保健品的“盲区”江阴，“一掷千金”的花了10万元在江阴大打广告。由于广告力度大，很快在当地就产生了异常热烈的市场效应，脑白金成为江阴家喻户晓的保健品。挟江阴成功之势，脑白金的影响通过传播很快的影响到了周边的无锡等地。史玉柱用江阴赚的钱、总结的经验、论证的模式、训练的团队，正式启动无锡市场，很快无锡的月销售额过了80万元。随后，史玉柱又用无锡赚的钱启动南京、常州、苏州和吉林四个市场，这四个城市在第二个月都开始赚钱了。对于资源，做到集中、集中、再集中。脑白金创业队伍成员之一陈奇锐在《追随史玉柱的日子》中这样写道：“脑白金的营销秘诀，其实就只有几个字。而总结脑白金营销言论，得出了一些简单的原则，脑白金的营销理论，非常简单，那就是‘集中优势兵力’。”前巨人后来涉足三大产业——电脑、医药保健品和房地产，医药保健品又一下子推出了上百种之多的产品，严重违反了聚焦战略，结果全军覆没；东山再起之后的史玉柱则遵循了聚焦策略，聚焦于保健品一个行业，而且初期更是聚焦于脑白金一个产品，并聚焦于江阴一个小县城的样板市场。结果获得了巨大成功。史玉柱本人也感叹说：“一个企业资金实力再雄厚，也只能在几个重点行业、重点地区、重点产品上下功夫，如果没有做到重点突出而采取平均用力的话，就必然会失败。在营销手段的使用上也必须有一个重点，必须加大人力、物力、财力，做重点地区。”太阳普照大地，却不能点燃地上的柴火；透镜只把区区一小束太阳光长时间的聚集到一点上，即使在最寒冷的冬天也能把柴火点燃。最弱小的人，只要集中力量于一点，也能得到好的结果，相反，最强大的人，如果把力量分散在许多方面，那么也会一事无成。一个人如果长时间的把精力集中于一个点上，就能取得惊人的成功；同样道理，一家企业如果将所有的精力都集中到一个点上，也能取得意想不到的成就。最大的聚焦往往就是最大的成功。在市场经济中，价值规律决定资源总是在行业部门内不均匀流动。要很好的谋划企业成长，就是要全面发掘资源。“集四面资源，成八方事业”是企业家的使命，也决定企业的命运。因此，企业家要树立资源观。不但要发掘物质资源，也要发掘onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源；不仅要发掘现实资源，也要发掘潜在资源；不仅要发掘直接资源，也要发掘间接资源；不仅要发掘空间资源，也要发掘时间资源；不仅要发掘智力资源，也要发掘情感资源；不仅要发掘可见资源，也要发掘无形资源。
