不看苦劳看功劳 《功劳胜于苦劳》第四章责任制造结果,胜任赢得前程(第一节1)



第一节 责任制造结果

  责任制造结果,责任确保业绩。锁定责任才能锁定结果。

对结果负责,就是对自己负责。负责到底才是真正的负责。

一个能对事情的结果负责的人,必能担当重任。

  责任制造结果,锁定责任才能锁定结果。

  海尔电冰箱厂有一个五层楼的材料库,这个五层楼一共有2945块玻璃,如果你走到玻璃跟前仔细看,你一定会惊讶地发现这2945块玻璃每一块上都贴着一张小条!

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  小条上是什么?原来每个小条上印着两个编码,第一个编码代表负责擦这块玻璃的责任人,第二个编码是谁负责检查这块玻璃。

  海尔在考核准则上规定:如果玻璃脏了,责任不是负责擦的人,而是负责检查的人!

  这就是海尔OEC管理法的典型做法。这种做法将工作分解到“三个一”,即每一个人、每一天、每一项工作。海尔冰箱总共有156道工序,海尔精细到把156道工序分为545项责任,然后把这545项责任落落实到每个人的身上。

  在海尔,大到机器设备,小到一块玻璃,都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人,有详细的工作内容及考核标准。如此形成环环相扣的责任链,做到了“奖有理、罚有据。”

  这种管理的核心是,我们不再去想个人工作态度如何,我们要把责任锁定,即使是一个简单的擦玻璃的工作,也要明确制定两个责任人,各有各自的明确责任。

  凡事都要做到“责任到人”,“人人都管事,事事有人管”,这就是海尔能够成为中国企业榜样的重要原因。哪怕是车间里一扇窗户的玻璃,其卫生清洁也有指定员工负责擦,也有指定的员工负责检查,更何况海尔的生产、销售?

(一)锁定责任,才能锁定结果

 不看苦劳看功劳 《功劳胜于苦劳》第四章责任制造结果,胜任赢得前程(第一节1)
推卸责任就是毁灭进步,锁定责任才能赢得成果。

某公司开会讨论销售业绩不好的原因。

营销部经理说:“最近销售状况不好,我们有一定责任,但最主要的责任不在我们,竞争对手们正纷纷推出他们的新产品,都比我们的产品好,所以我们的市场很不好做。”

研发部经理说:“我们最近推出的新产品是少,但我们也有困难啊,预算太少!”

财务部经理说:“我是削减了你们的预算,但你要明白,公司的生产成本正不断上升,我们很难给你们安排更多的钱。”

采购部经理说:“我们的采购成本是上升了10%,但你们知道吗,俄罗斯一个生产铬的矿山爆炸了,导致不锈钢价格上升。”

“原来如此,那么,大家都没有多少责任了?”总经理说,“所以我只好去考核俄罗斯的矿山了?”

看来,每个人都可以把责任往别人身上推:销售部销售不好,责任在产品;产品不好,责任在预算;预算之所以少,是因为成本高,盈利少;而成本之所以高,是因为采购;采购成本则是因为俄罗斯矿山爆炸。

然而,销售业绩不可能因此而得到解决。要真正解决问题,还是得要从自身入手,而不是推诿扯皮。销售业绩下降,就要分析市场营销的各个环节,其他诸如技术、质量、采购等问题都是其它部门的事,我们有义务提供各种信息,但绝不能成为销售业绩下降的借口。

锁定责任,才能锁定结果。凡是有计划的就一定要有结果,哪怕是阶段性的结果。当责任变动时,也要让对方清楚——责任已经到了你的身上。

  为什么几乎差不多的产品在不同的公司,在不同人的手中会有不同的结果?原因是:做得好的公司,责任各就各位——员工勇于承担责任;做得不好的公司,责任被踢来踢去——员工相互推卸责任。  

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