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2012年，中国消耗了全球能源的20%，却只创造了全球10%的GDP。中国每年的能源消费是4.5%，可想而知全世界还有多少能源能够为中国所消费。常现的雾霾，警示我们环境治理迫于眉睫。如果不调整我们的产业，中国产业没有未来。 无独有偶，本土化妆品生产厂家有三千余家，约两万多个化妆品牌。其中60%以上的营业额都被外资企业所占据，剩下给本土品牌的只有中低端市场或大众日化用品。大多数厂家生产的是清一色的二三线品牌，有量无价，有质无价。 曾经非常老的品牌谢馥春、南洋永芳、绿丹兰等品牌，现在很难在市场上看得到。同样我们看到曾经辉煌的李医生、佳雪、东洋之花等品牌在卖场也日益艰难。还有一批被跨国公司收购品牌，如被科蒂收购的丁家宜，2010年的销售额有10个亿，但今年的业绩维持一个亿都非常困难。我想并不是跨国公司把它雪藏，它的核心是没有真正形成在消费者心里的品牌，一旦促销和人海的力度下来，这个品牌就逐步淡出市场。 同样，这两天我正在和基金公司探讨曾经在淘宝风云突起的淘品牌，现在运作得非常困难，为什么？因为线下品牌和跨国公司开始进军线上的时候，它们就失去了以往的竞争力，加上它们的品牌力没有给消费者一个日积月累的沉淀，所以淘品牌衰落下来不足为奇。 我自己总结了一下，为什么国内的护肤品三十年河东，三十年河西，而且至今仍然在上演这种怪圈。从外因来讲，国际巨头在资金、研发、品牌、人才等综合实力强大。第二，以前我们还可以讲，我们具有本土的优势，我们非常了解中国的消费者。可是国际巨头通过这么多年“交的学费”，它们逐步适应了本土的市场。第三个是我尤其关注的，也是我特别要提到的。化妆品是一个时尚产业，也隶属在奢侈品的小分类。所以中国消费者崇洋媚外的心理在化妆品选择上表现得淋漓尽致，这一点我们不得不承认。在韩国、日本，它们的本土品牌，完全是将国外品牌抵御在门外，但是我们中国消费者却不同。 从内因来看，分为三点：重渠道，轻客户；重人海，轻品牌；重价格，轻研发，轻质量。 可以想象，当国内的护肤品已经痛失高端百货渠道，正逐步淡出KA商超渠道，而把大多数的精力和赌注都压在竞争日趋白热化的专营店渠道和三四线的超市，我们又有多少自信能够抗衡国际品牌的步步相逼？ 我们做护肤品牌的人都希望把产品品质做得更好，如果我们的零售价卖不上去，我们有什么样的底气、实力和成本去承受这样的高品质。 我一直坚持的观点是把价格卖得比竞争对手高，我们才有空间提升产品的品质。我想用嗳呵的案例和大家分享我们是如何做到的。 创办嗳呵之前，我们知道中国市场当时婴童主流产品价格在1到5元之间，郁美净1元的袋霜一年卖一亿包，而强生的袋霜2.5元，最贵的袋霜也就8.5元左右。为了让我们的孩子使用更安全、更舒服的产品，如果还是做8元、10元的袋霜，怎么可能有空间将产品做得更好。为此，我就做了一个品类的金字塔。我们从高、中、低，通过不同渠道、不同品类来区别竞争对手。我们在15到30元的价格带，是当时最贵的价格。因为主要的竞争对手价格都是在8到15元。 很多人也在讲，你做的品牌金字塔很好，但是你有没有真正把品质做到让消费者能够接受呢？我们在两个方面做了很多的铺垫： 第一，关注消费者，不以低价竞争，敢于将价值定位于国际竞争对手并真正有核心产品的技术支撑。我们企业执行的标准是按照欧盟2009年的标准，嗳呵倡导欧盟的生态有机认证，它是第一家获得中国有机认证和欧盟ECORT有机认证的婴童护肤品企业。我们的护肤品都从植物提取，不含矿物油，洗发水等产品全部用氨基酸活性剂，我们在产品的质量上做足了准备，通过了行业和消费者的检验。 第二，我们产品一面世就直面竞争对手，几乎覆盖一线的主流渠道，通过五年的努力，在大润发、沃尔玛超越跨国竞争对手。 虽然嗳呵品牌离我们而去，但是我们又组建了新的亚缇克兰的团队。向有机护肤品、天然护肤品、有机身体护理来继续发起挑战。我的主题是亚缇沐语，向国际大品牌亮剑，希望各位能支持我们，谢谢！ 品观：简单介绍一下您公司最新的产业分布情况？ 刘晓坤：当嗳呵被强生高价收购后，有人讲我们可能只是在某个时间点抓到一个很好的机会，遇到的是并不强大的对手才取得这样的成绩，我和我的团队对此很不服气。既然大家都说现在不是进入成人护肤品的最佳时机，那我们就偏向虎山行，所以跟丹麦合资做了亚缇克兰，直接进军最激烈的护肤品市场。还是先从商超开始，屈臣氏现在也谈妥。 第二，我和朱向兵（行业职业经理人）一起投资了从新西兰引进的有机唇部护理品牌小蜜坊，它的定位高于曼秀雷敦、妮维雅。我们的特点就是喜欢找一个国际对手做竞争，小蜜坊可能会首先考虑进入专营店和屈臣氏。 第三，我自己特别看重并亲自操刀的项目——亚缇沐语。国内的洗发水行业随着舒蕾被收购基本上全军覆没。以宝洁和联合利华为代表的外资公司把中国的企业往低端赶，挤得没有生存空间。这里我彷佛又看到了当时嗳呵创业的机会，所以大胆地决定做身体护理的定位。我们首先进的就是大润发，直接面对跨国公司的竞争。虽然不知道未来怎样，但我有这个决心让外资看到中国的企业不是那么容易就被打下去的。 第四，“走出去”。一直以来民族护肤品企业都是“狼来了，在抵御”，如果我们不断地据守就想守住阵地，其实结局可想而知。我们花了近三年的时间苦苦寻找，现在在新西兰控股了一家有十几年规模的天然护肤品企业，这家企业旗下的品牌叫纽西之谜，其定位就是做新西兰的茱莉蔻。我会一直把有机天然这条路走到底。纽西之谜目前已经销到美国、英国、香港，我们也想借助团队和国内资本的力量让这个品牌勇敢地走出去。 另外，我们公司也推出了内部创业机制，帮助愿意创业的行业人士或公司的职业经理人，做一些前期的天使投资，同时借助嗳呵资本优势把行业一些著名的资本引进来。 品观：现在看来除了亚缇沐语之外，其他项目都有非常灵活机智的人来做，那您现在对自己的定位是什么？ 刘晓坤：我觉得自己升了一级，以前叫刘总，现在荣升董事长。为什么要把他们培养起来？因为往往很多二次创业的人都会依据固有思维或成功经验去做决策而导致一些问题。我不希望企业在越做越大的时候自己也犯这种错误，希望我们内部能更民主、更有活力，也希望他们能够超越我，比我做得更好。 品观：听说亚缇克兰最初进专营店专门定制了一个系列，现在进展如何？ 刘晓坤：实际上我们一开始定制了三个系列。第一个是进入屈臣氏的有机花草系列，主要是玫瑰之类的鲜花概念；第二个进入商超的叫森语清泉系列，目前已经进入大润发；第三个是为专营店量身定做的叫海陆臻品，就是将海洋和陆地的有机植物结合起来，预计10月份上市。以前对专营店这块不太了解，希望能够发挥商超的团队力量和屈臣氏的影响力，让海陆臻品系列在专营店做得更强。 品观：您最后提到新西兰的纽西之谜，现在在国内有售吗？ 刘晓坤：在网上偶尔能看到，毕竟是做了十几年的品牌，但没有在中国好好做过推广。新西兰是一个比较小的国家，也就四百万人口，它在当地是唯一一家全部做天然和有机产品的。要做天然有机护肤品，我们在原料和技术储备方面有欠缺，基于这样的考量，我们希望能把它一些好原料，像火山泥、南极海藻、冰川水等这些中国比较稀少的天然资源带回来，预计其产品在明年3月进入中国。 品观：大会主题谈到产业升级，您如何理解？ 刘晓坤：我觉得今天很多行业前辈讲得很对，护肤品本身回归到消费者，如果没有一个好的产品品质，那一切都是空谈，所以他们更多地谈到产业升级实际上是品质上的一个升级。我所理解的是如果你在品牌上没有很好的升级，那么你的品质升级是很困难的，因为消费者不接受。 品观：那您觉得品牌升级该如何做比较合适？ 刘晓坤：最起码你要敢于面对一线的消费者。我觉得品牌不是广告打出来，而是卖出来的。就像现在嗳呵一样，上海随便问一个妈妈可能都在用嗳呵，我真的觉得很欣慰。虽然现在品牌不是我的，但我们曾经努力让一线市场的消费者接受它，真正地实现了一个品牌的升级，而不是一上来就考虑渠道招商、渠道压货，这样做永远没有品牌。 品观：这么多品牌，站在公司的立场来讲，您的一个可期的梦想是什么？ 刘晓坤：我很佩服酒店行业里有个叫季琦的人，他用十年的时间成功地创办了三个企业——携程、如家和汉庭，并且全部在纳斯达克上市，每家公司市值均超过10亿美金。所以我也在想，不敢说我每个公司都去上市或做到市值10亿，过去5年我做嗳呵，我希望再用5年的时间做出3个品牌，加上嗳呵一共4个品牌可以成功，这是我的一个中期梦想。 远期的一个梦想是要看我的团队是不是能一起努力走出去。现在我已经跟丹麦合资，希望做大以后能把丹麦这个40年的品牌收购过来。我也代理了德国最大的天然化妆品集团LOGONA的产品，另外还控股了新西兰的有机护肤品公司。我希望能够在国外最美的一些国家，像澳洲、加拿大、挪威、瑞典等，每个国家去收购或者控股一家天然的化妆品公司，这样我们有希望组建一个天然化妆品集团，朝着全球四大化妆品集团后的第五位的梦想更进一步。 品观：您中间曾说过一句“将有机进行到底”，那可能也算是一个目标或者梦想吧？ 刘晓坤：对，我觉得全球四大化妆品集团规模那么大，真正地要跟人家比研发、比技术、比资金肯定比不过，必须走不寻常的路。嗳呵创业时很多人问我，你的研发实力怎么可能跟最强大的对手竞争？我说，如果它们天天考虑的是如何在现有成本内提高产品的稳定性和不过敏性，那它的研发永远停留在一个水平。而我们考虑的是尽可能地找对人体最安全、最环保、消费者最喜欢的天然有机成分来做，哪怕我们的研发实力略逊一筹，但我们在这个领域也会走得比较前。因为跨国公司盈利靠的是快速和规模，而我们追求给消费者带来真正美好的东西，不以销售规模和销售量为终极目标，从本质来说产品会比他们好很多，这样去竞争反而是他们没有还手之力吧。
