看不见的战线电影 看不见的战线——国际日化巨头的供应链运作



     数据显示,2012年中国日化的市场规模达到3000亿元,这当中50%的份额被外资企业把握。宝洁、联合利华为代表的外资品牌在洗发产品的份额是60%以上,护肤品40%以上,口腔护理产品40%以上,而且把握了利润最为丰厚的高端市场。国内四千多家日化企业,平均年度营收不足四千万,利润情况相对比较令人担忧,除了一些规模比较大的企业,更多的国内企业在生死线上挣扎。

  但近几年来,国内日化企业的实力也在迅速增强。尼尔森调查结果显示,2009年至2012年,化妆品市场民族品牌市场份额上升至55%以上,三年间取得13%以上的份额增长。同时洗涤产品市场份额大幅上升,宝洁和联合利华同类产品的市场份额则下降到了16%以内。牙膏市场民族品牌亦取得突破,云南白药取得了5%到8%的市场份额。

  师夷长技以自强。我们国内的企业如果想取得更大的突破,就需要深入学习国际日化巨头的企业运作模式。接下来我会分析国际日化巨头真正的核心竞争力。除了我们能看到的市场营销,这个冰山在海面下的体积究竟有多大。

  产品上市前需要做什么

  大家知道我们做广告投放、市场促销的时候,一开始,随着费用的增长,你的收入和利润也是一个正相关的趋势。但是规模到一定程度之后,广告与市场投放的边际效益递减趋势开始明显。如果仍然把资金重点投入在广告和市场投放上,反而会影响到你的利润。宝洁在2012年销售收入下降,870亿美金,但市场费用达到了110亿美金,遇到了什么瓶颈?并不是由于市场投放营销费用的降低,而是宝洁创新的枯竭和运营优化的停滞。所以在今年5月底,宝洁的前CEO麦睿博黯然退休,雷富礼重掌帅印,希望把宝洁重新引领到创新的快车道上。

  表1揭示了创新跟运营改善对比营收的相关性。根据表1大家可以看到,做好产品的规划和创新,做好运营的改善,才能够让你的营收和利润一步一步往高处走。

 看不见的战线电影 看不见的战线——国际日化巨头的供应链运作
  接下来,我们分析宝洁旗下一个护肤品品牌一体化的运作计划。通过这个案例理解宝洁在做市场营销的时候,背后是什么支撑它的业务和品牌影响力。

  先交代下背景,在90年代末期的时候,当时宝洁旗下的A品牌在中国护肤品市场连前五位都达不到,像旁氏、小护士、大宝、夏士莲等品牌都在它的前面。宝洁启动了一项A品牌振兴计划,目标是一年之内,国内市场排名进入前三,通过这个项目一年多的运作,第一年即远远超过目标,息税前利润率达到40%。

  我们看看宝洁是怎么做的。宝洁先组建了一体化项目团队,所有职能部门都加入到这个项目当中去。

  第一步,基于消费者的需求深度调研做产品规划。市场部和研发部门通过消费者行为调查,确定将美白、防晒、抗皱作为三大核心功能产品。

  第二步,研发部门研制产品并做中试,采购部门开始按照项目目标采购原材料、包装材料和媒体播放时间。当时供应商为了拿到宝洁的订单,做了很大的让步。比如宝洁要求采购部今天下单,12个小时之内供应商必须把材料运到生产房间。而且是供应商管理库存,原材料放在供应商仓库里面,随运随用,每个月结算,采购成本大幅度降低。

  在媒体播放时间上,宝洁也做到了非常精准的投放。他们把所有热门节目的收视率做了一个排名,然后计算每个节目前面的广告时间,每15秒的单位成本是多少。最后测算怎么样投入产出比最大,以此投放电视广告。

  与此同时,销售部占领柜台,进行渠道铺货准备。财务部门做一个成本核算,原材料的成本、机器设备的折旧、员工的工时、广告投放成本全部摊销到这个成本当中去,按照预计销量来计算总共的成本,再跟竞争对手比较,进行模拟。一年销量达到多少,利润和收入是多少。如果销量达到A,收入可能是X;如果销量是B的时候,我的收入利润则有可能是Y。通过这种敏感性分析,做到知己知彼。

  还有信息部门准备所有业务系统的搭建。比如预算管理系统、成本分析系统、采购订单系统、销售订单系统,这些都在产品正式发布之前要完全做好。

  等到产品正式发布的时候。消费者会发现,电视上任何频道都是这个品牌。坐公共汽车,坐地铁看到的也是它的平面广告。买一个杂志,里面可能有一个15毫升的试用装,杂志没翻几页,又是它的广告。进入商场和超市,最显眼的柜台都能看到这个产品。通过嵌入式营销,该品牌为消费者营造了一个环境,让消费者对它产生忠诚度,产生依赖性。

  随着这个品牌生命周期的推移,逐渐成熟之后,产品利润率会进一步提高。后来,宝洁并没有停下创新前进的脚步,配方持续改进,包装持续优化。通过这种不断优化,持续做好产品创新,宝洁抢占了更多的市场。

  总结上面讲到的,宝洁的核心竞争力有两点:科学的产品规划能力和一体化调度体系。

  产品规划上,我提供了一个产品规划的目标矩阵。横坐标代表市场容量,纵坐标是获利目标。我们要做的就是在这个矩阵中寻找细分市场。

  产品规划主要有三个套路,第一个就是紧密围绕客户需求。比如联合利华的清扬,针对亚洲市场推出分别为男女量身定制的洗发产品。

  第二个,前瞻性地把握市场趋势。上文提到的宝洁,它在护肤品市场通过大量的调研,确定了美白、抗皱、防晒、修复四大消费趋势。

  第三个就是创新创造需求。宝洁的帮宝适刚推出的时候,当时市场尿不湿的需求并不高,但宝洁通过科技创新和教育消费者,最终使全球市场尿不湿需求达到几百亿美金。再如杜邦公司创造的凯夫拉材料,可以用来制作防弹背心和头盔等。杜邦成功创造了上千亿的市场。

  这对我们有什么启示?以市场为导向,以消费者为中心进行资源配置和研发管理,进行产品规划。规划部门、研发部门、生产部门需要跟市场部门和销售部门强化协同,组建跨部门团队,进行产品创新和升级换代。

  宝洁的一体化调度体系

  第二个核心竞争力也是我们国内企业最缺失的,就是一体化调度体系。这个东西可能很少有人提及,但这是我在宝洁六年多的工作经验,我认为这是宝洁在供应链上取得成功的一个根本。

  下面给大家介绍一下这个体系的流程是怎么样的。

  首先,宝洁公司得到市场的产品反馈需求,这其中包括,对运单的时间地点要求,SKU与运量,发货点和目的地等。需求信息汇总之后,再看有哪些约束储运分销的条件。工厂产能是多少,运输和装卸费用成本是多少,仓库吞吐能力怎样。这些约束调节都需要进行精准分析。

  然后宝洁会根据不同形式来选择不同标准的分销业务,是最小化交付成本还是最大化的客户满意度。最大化客户满意度,是根据客户需要进行交付,可能有时候需要不计成本。最小化,要根据自己的步调来定交付产品,比客户要求可能要延迟几天,同时还要牺牲一些机会成本,如生产缺货会对你造成的影响。最后通过优化引擎,得出最优的销售运作计划和调货计划。

  考虑这么多内容之后,下一步要做的是什么呢?这个就是具体的一体化计划调度流程。

  首先需要得到区域消费者和客户需求,这里有长期供货协议,有零售订单和基于市场的预测。接下来把这些需求汇总到不同的事业部,比如美容美发产品事业部、家庭护理产品事业部、妇女儿童护理产品事业部。然后制定出需求计划,发布给产品供应部集成调度中心,调度中心会首先跟区域分销中心核实现在库存量,然后跟工厂核实库存,最后核定产能。检查完一圈后,反馈给前端销售人员,提供一个确认供应和库存计划,然后把计划发给合作工厂。工厂要做生产、物料、设备、班次这些计划,第三方物流配合这个调货计划进行,区域分销中心也配合做库存和调货计划,最后做交货执行。

  在这个一体化调度体系里面,宝洁得到了什么?

  首先,这个一体化调度体系上线14个月后,宝洁亚太区的库存成本节省了8亿美金。按照当时的汇率,这意味着宝洁多出60多亿人民币可以投资到产品、研发和员工福利上。

  其次,宝洁对它所有产品的流向有了一个深入的理解。比如根据调度信息可以知道,华东区对于去屑洗发水的要求最多,华南区对于沐浴露的要求最多。掌握了整个区域市场的信息,也知道怎么平衡这个需求。这能够产生巨大效益。

  更重要的是,通过这种一体化的调度,宝洁实际上打造了一个轻资产运行和柔性生产系统的典范。首先,科学规划生产基地。在中国设立广州、天津、太仓三大战略生产基地,共享水电煤气等一切基础设施。

  如广州黄埔基地内的牙膏厂、香波厂、纸厂、护肤品厂都共享电力、蒸汽、污水处理、质检、设备维护、库存等基础设施。该基地占地仅200亩、员工1040人、资产14亿人民币的条件下,实现产值每年超过100亿人民币,净利润20亿人民币,资产收益率高达近300%。

  上面介绍了日化巨头宝洁一体化的运作计划和调度体系。这对我们的帮助在哪里?首先我认为,大家要以一个开放心态来看待他们进入市场,日化不是一个垄断行业,谁有本事,谁就当老大。外资巨头进入中国这么多年,对中国的产业发展有很大的促进作用,我们能从他们身上学到很多东西,在一个共生环境下更好地发展,我们要以良性竞争的心态来看这个问题。

  具体而言,我给大家提四点意见:道、势、术、器。

  道:我们应该以消费者为上帝,坚持品质的追求,万勿以不正当手段取利。

  势:用合理的营销手段积极扩大影响力。这个倒不是国内企业的弱项。

  术:刚才讲的管理变革和运营优化,这个就是冰山水面下的那个部分。如果冰山水面下的部分不够强大,你冰山浮出水面的部分也不会强大。

  器:信息化管理工具的战略地位和深化应用,来增加大家在市场上的竞争力。

  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/31788.html

更多阅读

案例 京东商城的供应链管理分析 京东商城营销策略分析

在零售行业中,持续的现金周转率是零售企业在商业竟争中脱颖而出的关键。零售业的典范企业沃尔玛通过自身强大的信息系统中将现金周转率控制到30天左右,国内连锁零售巨头苏宁和国美控制到40天左右,而京东商城目前可做到10天。之所以京东

供应链管理案例ppt 海尔的供应链管理

     海尔集团从1984年开始创业,通过20年的艰苦奋斗,把一个濒临破产的集体小厂发展成为国内外著名的跨国公司。在这20年里,很多企业都遇到这样那样的困难退出了历史舞台,海尔之所以发展的越来越好,我认为与它的供应链管理模式有着密

打造药品物流供应链 如何打造价值导向的供应链?

   供应链管理往往比较粗放——商业和营销部门致力于满足所有必要的顾客需求,但供应链领域的目的是服务客户同时优化成本。更精确地从细分市场和协作的角度看待供应链对于公司及其顾客来说更有价值。通过决定如何给每个细分顾客市

互联网时代的供应链金融:挑战与机遇

     国际互联网巨头正在全面进军金融服务领域。  10月8日,谷歌在英国推出新项目,即为企业用户提供贷款,帮助其购买该公司搜索广告,这是谷歌首次进军信贷领域。而相隔一周前,亚马逊宣布将为第三方卖家提供贷款,帮助其在亚马逊的平

声明:《看不见的战线电影 看不见的战线——国际日化巨头的供应链运作》为网友拿酒与你说心事分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除