爱华网数据显示，2012年中国日化的市场规模达到3000亿元，这当中50%的份额被外资企业把握。宝洁、联合利华为代表的外资品牌在洗发产品的份额是60%以上，护肤品40%以上，口腔护理产品40%以上，而且把握了利润最为丰厚的高端市场。国内四千多家日化企业，平均年度营收不足四千万，利润情况相对比较令人担忧，除了一些规模比较大的企业，更多的国内企业在生死线上挣扎。 但近几年来，国内日化企业的实力也在迅速增强。尼尔森调查结果显示，2009年至2012年，化妆品市场民族品牌市场份额上升至55%以上，三年间取得13%以上的份额增长。同时洗涤产品市场份额大幅上升，宝洁和联合利华同类产品的市场份额则下降到了16%以内。牙膏市场民族品牌亦取得突破，云南白药取得了5%到8%的市场份额。 师夷长技以自强。我们国内的企业如果想取得更大的突破，就需要深入学习国际日化巨头的企业运作模式。接下来我会分析国际日化巨头真正的核心竞争力。除了我们能看到的市场营销，这个冰山在海面下的体积究竟有多大。 产品上市前需要做什么 大家知道我们做广告投放、市场促销的时候，一开始，随着费用的增长，你的收入和利润也是一个正相关的趋势。但是规模到一定程度之后，广告与市场投放的边际效益递减趋势开始明显。如果仍然把资金重点投入在广告和市场投放上，反而会影响到你的利润。宝洁在2012年销售收入下降，870亿美金，但市场费用达到了110亿美金，遇到了什么瓶颈？并不是由于市场投放营销费用的降低，而是宝洁创新的枯竭和运营优化的停滞。所以在今年5月底，宝洁的前CEO麦睿博黯然退休，雷富礼重掌帅印，希望把宝洁重新引领到创新的快车道上。 表1揭示了创新跟运营改善对比营收的相关性。根据表1大家可以看到，做好产品的规划和创新，做好运营的改善，才能够让你的营收和利润一步一步往高处走。
接下来，我们分析宝洁旗下一个护肤品品牌一体化的运作计划。通过这个案例理解宝洁在做市场营销的时候，背后是什么支撑它的业务和品牌影响力。 先交代下背景，在90年代末期的时候，当时宝洁旗下的A品牌在中国护肤品市场连前五位都达不到，像旁氏、小护士、大宝、夏士莲等品牌都在它的前面。宝洁启动了一项A品牌振兴计划，目标是一年之内，国内市场排名进入前三，通过这个项目一年多的运作，第一年即远远超过目标，息税前利润率达到40%。 我们看看宝洁是怎么做的。宝洁先组建了一体化项目团队，所有职能部门都加入到这个项目当中去。 第一步，基于消费者的需求深度调研做产品规划。市场部和研发部门通过消费者行为调查，确定将美白、防晒、抗皱作为三大核心功能产品。 第二步，研发部门研制产品并做中试，采购部门开始按照项目目标采购原材料、包装材料和媒体播放时间。当时供应商为了拿到宝洁的订单，做了很大的让步。比如宝洁要求采购部今天下单，12个小时之内供应商必须把材料运到生产房间。而且是供应商管理库存，原材料放在供应商仓库里面，随运随用，每个月结算，采购成本大幅度降低。 在媒体播放时间上，宝洁也做到了非常精准的投放。他们把所有热门节目的收视率做了一个排名，然后计算每个节目前面的广告时间，每15秒的单位成本是多少。最后测算怎么样投入产出比最大，以此投放电视广告。 与此同时，销售部占领柜台，进行渠道铺货准备。财务部门做一个成本核算，原材料的成本、机器设备的折旧、员工的工时、广告投放成本全部摊销到这个成本当中去，按照预计销量来计算总共的成本，再跟竞争对手比较，进行模拟。一年销量达到多少，利润和收入是多少。如果销量达到A，收入可能是X；如果销量是B的时候，我的收入利润则有可能是Y。通过这种敏感性分析，做到知己知彼。 还有信息部门准备所有业务系统的搭建。比如预算管理系统、成本分析系统、采购订单系统、销售订单系统，这些都在产品正式发布之前要完全做好。 等到产品正式发布的时候。消费者会发现，电视上任何频道都是这个品牌。坐公共汽车，坐地铁看到的也是它的平面广告。买一个杂志，里面可能有一个15毫升的试用装，杂志没翻几页，又是它的广告。进入商场和超市，最显眼的柜台都能看到这个产品。通过嵌入式营销，该品牌为消费者营造了一个环境，让消费者对它产生忠诚度，产生依赖性。 随着这个品牌生命周期的推移，逐渐成熟之后，产品利润率会进一步提高。后来，宝洁并没有停下创新前进的脚步，配方持续改进，包装持续优化。通过这种不断优化，持续做好产品创新，宝洁抢占了更多的市场。 总结上面讲到的，宝洁的核心竞争力有两点：科学的产品规划能力和一体化调度体系。 产品规划上，我提供了一个产品规划的目标矩阵。横坐标代表市场容量，纵坐标是获利目标。我们要做的就是在这个矩阵中寻找细分市场。 产品规划主要有三个套路，第一个就是紧密围绕客户需求。比如联合利华的清扬，针对亚洲市场推出分别为男女量身定制的洗发产品。 第二个，前瞻性地把握市场趋势。上文提到的宝洁，它在护肤品市场通过大量的调研，确定了美白、抗皱、防晒、修复四大消费趋势。 第三个就是创新创造需求。宝洁的帮宝适刚推出的时候，当时市场尿不湿的需求并不高，但宝洁通过科技创新和教育消费者，最终使全球市场尿不湿需求达到几百亿美金。再如杜邦公司创造的凯夫拉材料，可以用来制作防弹背心和头盔等。杜邦成功创造了上千亿的市场。 这对我们有什么启示？以市场为导向，以消费者为中心进行资源配置和研发管理，进行产品规划。规划部门、研发部门、生产部门需要跟市场部门和销售部门强化协同，组建跨部门团队，进行产品创新和升级换代。 宝洁的一体化调度体系 第二个核心竞争力也是我们国内企业最缺失的，就是一体化调度体系。这个东西可能很少有人提及，但这是我在宝洁六年多的工作经验，我认为这是宝洁在供应链上取得成功的一个根本。 下面给大家介绍一下这个体系的流程是怎么样的。 首先，宝洁公司得到市场的产品反馈需求，这其中包括，对运单的时间地点要求，SKU与运量，发货点和目的地等。需求信息汇总之后，再看有哪些约束储运分销的条件。工厂产能是多少，运输和装卸费用成本是多少，仓库吞吐能力怎样。这些约束调节都需要进行精准分析。 然后宝洁会根据不同形式来选择不同标准的分销业务，是最小化交付成本还是最大化的客户满意度。最大化客户满意度，是根据客户需要进行交付，可能有时候需要不计成本。最小化，要根据自己的步调来定交付产品，比客户要求可能要延迟几天，同时还要牺牲一些机会成本，如生产缺货会对你造成的影响。最后通过优化引擎，得出最优的销售运作计划和调货计划。 考虑这么多内容之后，下一步要做的是什么呢？这个就是具体的一体化计划调度流程。 首先需要得到区域消费者和客户需求，这里有长期供货协议，有零售订单和基于市场的预测。接下来把这些需求汇总到不同的事业部，比如美容美发产品事业部、家庭护理产品事业部、妇女儿童护理产品事业部。然后制定出需求计划，发布给产品供应部集成调度中心，调度中心会首先跟区域分销中心核实现在库存量，然后跟工厂核实库存，最后核定产能。检查完一圈后，反馈给前端销售人员，提供一个确认供应和库存计划，然后把计划发给合作工厂。工厂要做生产、物料、设备、班次这些计划，第三方物流配合这个调货计划进行，区域分销中心也配合做库存和调货计划，最后做交货执行。 在这个一体化调度体系里面，宝洁得到了什么？ 首先，这个一体化调度体系上线14个月后，宝洁亚太区的库存成本节省了8亿美金。按照当时的汇率，这意味着宝洁多出60多亿人民币可以投资到产品、研发和员工福利上。 其次，宝洁对它所有产品的流向有了一个深入的理解。比如根据调度信息可以知道，华东区对于去屑洗发水的要求最多，华南区对于沐浴露的要求最多。掌握了整个区域市场的信息，也知道怎么平衡这个需求。这能够产生巨大效益。 更重要的是，通过这种一体化的调度，宝洁实际上打造了一个轻资产运行和柔性生产系统的典范。首先，科学规划生产基地。在中国设立广州、天津、太仓三大战略生产基地，共享水电煤气等一切基础设施。 如广州黄埔基地内的牙膏厂、香波厂、纸厂、护肤品厂都共享电力、蒸汽、污水处理、质检、设备维护、库存等基础设施。该基地占地仅200亩、员工1040人、资产14亿人民币的条件下，实现产值每年超过100亿人民币，净利润20亿人民币，资产收益率高达近300%。 上面介绍了日化巨头宝洁一体化的运作计划和调度体系。这对我们的帮助在哪里？首先我认为，大家要以一个开放心态来看待他们进入市场，日化不是一个垄断行业，谁有本事，谁就当老大。外资巨头进入中国这么多年，对中国的产业发展有很大的促进作用，我们能从他们身上学到很多东西，在一个共生环境下更好地发展，我们要以良性竞争的心态来看这个问题。 具体而言，我给大家提四点意见：道、势、术、器。 道：我们应该以消费者为上帝，坚持品质的追求，万勿以不正当手段取利。 势：用合理的营销手段积极扩大影响力。这个倒不是国内企业的弱项。 术：刚才讲的管理变革和运营优化，这个就是冰山水面下的那个部分。如果冰山水面下的部分不够强大，你冰山浮出水面的部分也不会强大。 器：信息化管理工具的战略地位和深化应用，来增加大家在市场上的竞争力。
