爱华网2008年是不平凡的一年，金融风暴的影响下，很多食品商贸公司不得不面对成本压力、销量下滑等问题，战略收缩成了很多商贸公司不得不做的事情。安徽君湖连锁超市有限公司却反其道而行之，大张旗鼓开始了扩张的步伐，这种扩张并不简单是增加市场推广、促销等方式，而是以一种更直接的方式进行。
安徽君湖超市总经理仇恒启介绍说，2008底年到2009年3月，君湖超市已经用资本并购的方式兼并了省内的两家商贸公司，一家是做食品的地区级经销商，代理着国内六七个二三线休闲食品品牌；另一个收购对象是某市糖酒公司下辖的70多家超市的网络。经过资产评估和网络定价以后，仇经理给前一个商贸公司开出了近1500万的价格，而给第二个收购对象开出了百余万的价格（具体数字不方便透露）。
并购是一条捷径
阿龙（版主介绍完仇经理的案例后，开始引入话题）：仇经理，您当时是怎么产生“资本并购”这个想法的？
仇经理（很质朴的面孔，说话有些腼腆）：其实，这事跟金融风暴有点关系。首先，我觉得金融风暴对我们经销商来说并不完全是危机，它更是一个机遇，大家都在收缩调整，这时候如果你能够逆势增加市场开发投入，甚至扩张，那么相比平时来说，成本要更低，效果也会更明显。
“资本并购”就是我们公司在这种思路下的一个大动作。原来也没敢这么想过，觉得并购一个商贸公司的难度太大，内部需要整合的东西太多，不是件容易的事。后来一个认识的朋友介绍说有一个商贸公司最近资金链出现断裂，想卖掉。我当时就动了心思。我觉得，并购应该算是商贸公司发展的一个捷径，就像联想、中石油等企业的并购行为一样，公司发展到一定阶段，就没必要浪费太多的精力去自力更生，有时候就需要这种简单的资本并购，融合对方的优势和市场，从而让自己收益。
阿龙：并购的过程顺利吗？有没有遇到什么障碍？
仇经理（想了想，很平静的表情）：障碍倒没遇上什么，应该说还是挺顺利的。朋友说这个公司在卖之前运营比较正常的，渠道稳定、财务上也没什么大问题，于是我们就谈了谈。通过资产评估以后，最终用一千多万的价格买了下来。正好我们公司在开发当地市场，收购该商贸公司以后，下游渠道和网络直接拿来就能用，省了很大的劲儿。另外，该商贸公司代理的几个品牌我们也顺便接了，都是不错的品牌。
阿龙：仇经理，您当时是如何给对方定价的？尤其是渠道、网络这样的软件系统。据我所知，目前国内还没有这样的估价标准。
仇经理（点头表示认同）：对，国内还没有这样的标准。所以很大程度上，我们的估价是以对方商贸公司的硬件设备为基础的，比如办公设备、车辆、存货等。而网络和渠道，我们只能凭感觉来协商，比如为了评估对方的网络，我们派出了大量的人力去拜访他的客户，近的就跑一趟，远的电话，通过交流来考察对方渠道的稳定性和合作状况，顺便盘点终端帐务。这个工作耗费了很长时间，另外在品牌接管方面，我们进行了多方调查，看看厂商关系以及帐务是否明晰，经过反复考量后，我们认为这个公司在价值上属于较高的整体资源，于是开出了比较高的价钱。
并购有风险
胡经理（浙江某酒水饮料经销商，性格沉稳，言谈间颇为谨慎）：我还没见过商贸公司有搞“资本并购”的，在食品行业，这样的行为有点早。毕竟并购公司并不是一个简单的买卖过程，里面包括代理品牌的易主过程，渠道的接纳和融合，以及员工、财务等方面的交接……稍有不慎，就会带来风险。比如卖主代理的产品接不接？怎么接？卖主的网络如何定价？这些网络是否符合自己的渠道体系、能不能带来必要的价值？硬件其实还好说，关键是这些软件，一旦融合不好损失更大，反倒不如自己扎扎实实去做市场来得实在。
老张（河南乳品经销商，一贯的爱激动）：现在做什么没风险？这当口，就算你什么也不做也躲不开风险。早几年的时候，平稳一点发展还觉得不会有什么问题，但是现在看看，发展慢一点都等于是落后了，再过几年，估计被淘汰的公司就是那些发展慢的公司。做生意都在追求发展，从来没听说哪个老板想让自己公司停步不前的，所以我觉得，风险不应该是我们首先要考虑的问题。一件交易是否要做，首先要看这个交易对自己有多大价值，确定价值以后再考虑风险的问题。
胡经理（沉思片刻，接口道）：我承认价值的大小是根本，也是并购的初衷。但是你要知道，价值的大小是需要后期融合后才能体现的，如果融合和使用不好，原本看起来价值再大的东西都会变得一文不值，尤其是软件这块，表现的非常明显。拿渠道来举例，这些网络原本是属于被收购公司的，你要拿来为自己所用，这时候就有一个“假相”的问题。
你考察发现，对方的客情关系做的好，很稳定，以为自己能占一个大便宜，但是这个客情关系是人家的，不是你的。每个公司的经营理念和企业文化不同，他维护客情的方法和你不同，结果也是不一样的。这种生硬嫁接不可避免会出现“排异现象”，能够顺利过渡是一个需要谨慎对待的问题。
老张（拍了下桌子，大大咧咧的样子）：你这样说的话，我还真觉得有点道理。商贸公司并购过程中，单纯冲着硬件设备去的不多，毕竟这个价值不大，一般情况下都更在意对方的软件系统，包括代理的产品、下游的渠道等。这其中，光代理权的转接就是个麻烦的事情，毕竟你这是半路经手，厂家对你是否认可，以及厂商之间合作的方式是怎样的，都需要重新去谈，而且也需要后期的磨合，一旦相处不愉快，厂家根本不会给你犯错的机会，就像半路夫妻一样，走到一起就是为了过日子，不会对矛盾和争吵宽容的，因为这不是谈恋爱（全场哄笑）。
金融风暴是不是收购的好时机？
阿龙：有人说，金融风暴的时候不应该做太多扩张的活动，大冷天不适宜外出。但是也有人认为，现在这个时候大家都在收缩，有实力的商贸公司应该反其道而行之，加快扩张步伐，这样就可以为来年经济环境稳定后的发展奠定好基础。
仇经理（脸上透着红光，情绪逐渐高涨起来）：我同意阿龙的说法。刚才我也说过，我们决定用收购公司的方式来扩张，就是想赶金融风暴这个时候，因为经营环境的恶化，很多中小公司濒临破产边缘，买卖起来成本较低。另外，这时候倒闭的商贸公司大多因为资金链断裂，因此很多卖家手上都还有不错的资源和良好的渠道，最关键的是数量较多，可供选择的机会也多。不夸张的说，现在这个时候你花500万能买个公司，到金融环境恢复了，至少得多花个两三百万。
胡经理（继续保持冷静、沉稳的口气）：我还是刚才的想法，收购有风险，这个节骨眼收购，风险更大。因为我觉得，“现金流”是现阶段经销商最需要的掌握的东西，大家都说，这时候收购的成本低，好像在说，现在什么什么商品降价了，但是你要想清楚，这个商品是不是你迫切需要去买的，如果没有那么必要，它降不降价跟你有什么关系？专家都在提醒要谨慎对待消费，更何况你这个大宗消费。
另外，花大笔的钱去“并购其他公司”，也不是哪个商贸公司都能做的。如果手头上有几千万的资金可供使用，那你花个千儿八百万去买个公司没什么问题，但如果你手头刚刚宽裕一点，那就省省吧。金融风暴虽然对食品行业没有太过猛烈的影响，但是各项成本都在上升，此外，商家的销量也在明显下滑，这说明，目前还不是最严重的时候。很有可能我们的资金链还会更加紧张。换句话说，现在才是金融风暴的开始，一旦进入更严重的危机时刻，手头上多一百万都是救命的钱。
李经理（深圳休闲食品经销商，性格爽快、耿直）：刚才老张说过一句话，“以后淘汰的企业，就是那些跑的慢的”，这话很有道理。在竞争日益严峻的今天，不冒点风险就等于把自己推向末路，现金流重要，但是如果碰上好的时机，该出手就应该出手。否则，别人壮大，你还停留在原处，那来年淘汰的就是你。按我的性格，即使淘汰也不能被动的被踢出局，所以，我支持仇经理的想法。今年年初，我也收购了两个公司，因为对方着急出手，所以没花多少钱，现在，我正在逐步把这两个公司的融合到我们公司的体系中来，到明年，我想，并购的作用就能显现出来了。
并购涉及三方利益，需谨慎对待
杨经理（看见没人再抢着说话，他站了起来）：要并购，现在确实是个好时机。而且我认为，食品商贸公司以后必将走向资本并购的道路，就像《三国演义》开篇的那句话：“天下大势，分久必合，合久必分”，现在各地商贸公司多如牛毛，规模也参差不齐，相信过不了几年，就会出现重新洗牌的局面。到那时候，洗牌就不是单纯的竞争淘汰了，资本并购将占据很大的比重。由于食品行业资本并购的案例还不多，所以我觉得有必要提醒那些有此打算的老板，首先要认真盘点卖方的财务状况和渠道状况，这两点会直接影响到你的吸收和融合；其次，如果要接收对方代理的产品，一定要提前跟厂家做好沟通，谈好合作的条件，千万不能先斩后奏，这样很容易造成误会，也很影响厂商合作。
莫经理（杭州某休闲食品经销商，语气温柔，声音甜美，刚一张口，茶馆便安静了下来）：我们04年并购过一个公司。当时杭州本地有一家做卡夫饼干的商贸公司，因经营不善要盘出去。我对卡夫这个品牌很感兴趣，于是在和卖方沟通以后，第一时间找到卡夫办事处，谈了合作的事宜，并把收购的情况也跟他们说了。厂家的负责人很高兴，因为他们当时也在找接手人，介绍了我们公司情况后，负责人很满意，于是就把合作事宜敲定了，卖方公司负责的区域全部由我接手，另外，我把我们公司所在区域的代理权也一并争取了过来。
并购公司的时候，我们没有费太大的功夫，因为我只是想要这个品牌，所以只是核对了一下对方的财务，然后把公司的存货清点了一下，剩下的些硬件设备，对方老板都没跟我要钱，最后大概花了三百万。当时，卖方的办公位置挺不错，我干脆就继续租用，一直用的去年才离开。
杨经理（突然好像想起了什么）：说句题外的话啊，仇经理用百十来万的价格去买那70家连锁超市的网络，我觉得有点贵，毕竟这个网络自己也可以开拓的嘛。但是，如果要去把这些连锁店的经营权一块买下来，几百万又不够……
仇经理（笑着说）：我是这么想的，我们公司的业务包括日化部、服装部、糖酒部、食品部，基本可以实现超市的垄断覆盖……
