爱华网也许，劳资双方的矛盾永远是不可调和的，暂时的和平共处无非是一种假象。昨天还被视为企业最大财富的员工，今天就成了沃尔玛“人才优化”的牺牲品。沃尔玛，全球最大的连锁零售企业，因其在onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理等方面的卓越表现，赢得了沃尔玛中国75％员工的“完全敬业”，并据此获得“2009年翰威特中国最佳雇主”的荣誉称号。面对突如其来的裁员风暴，在企业工会调停未果的情况下，各地市总工会纷纷介入，沃尔玛才不得不暂缓执行“结构优化”方案。
时至今日，沸沸扬扬的沃尔玛“工会门”事件已暂告一段落，但它所留给我们的却是一连串等待解答的难题。西方企业缘何惧怕工会？中国企业如何摆脱花瓶工会的阴影？更为重要的是，在妥善处理劳资关系这一核心问题上，人力资源部该扮演什么角色？如何成功转型？ 纷争四起的沃尔玛工会门事件 沃尔玛一向视工会为天敌，其创始人沃尔顿曾有不入工会的“家训”，在沃尔顿看来，工会是一股“分裂的力量，会使公司丧失竞争力”。早在2003年，中华全国总工会就开始要求沃尔玛等外资企业设立工会组织，但一直未果。沃尔玛拒建工会，理由竟是“不建工会是其全球惯例”。国内许多民营企业仿效沃尔玛，对成立工会持反对意见，沃尔玛成为推进工会组织建设的一个反面教材。 2006年7月29日，迫于市场竞争压力，沃尔玛深国投百货有限公司晋江店工会成立，沃尔玛不建工会的“全球惯例”在中国宣告终结。但事实上，沃尔玛工会的象征意义远大于其实际意义。据报道，沃尔玛内部根本不支持工会，甚至通过各种方式暗示员工不得加入工会。 果不其然，2009年4月，沃尔玛以“组织构架优化”为名，打响了“分流”、“裁员”的枪声。在此次沃尔玛裁员事件中，沃尔玛员工工会的力量非常薄弱，根本不足以维护员工的利益，而使濒临崩盘的谈判死灰复燃的力量，乃深圳市总工会。|www.aihuau.com| 对于这场由沃尔玛中国区总裁陈耀昌发起的“陈氏变革”，可谓众说纷纭。 在沃尔玛当局者看来，此次“人员优化”是适应“市场成熟和业务发展”的需要，优化后公司会更加高效；同时，会使员工对业务更加熟悉，员工的职业发展也会有更大程度的提升；而且，沃尔玛的“N+1”（N＝工作年限）补偿计划也是符合劳动法的法规的。沃尔玛中国公关经理牟明明表示，“人员优化方案主要是将商场管理的5个层级减化为4个层级，因为中层领导相对竞争对手而言过于臃肿，所以分店中层管理岗位是首要优化对象，此举主要是在沃尔玛公司仍在大力扩张的形势下做出的决定。” 一封沃尔玛中国对内部员工的通知书中这样描述这次“分流”事件，“员工是公司最大的财富，公司管理层诚恳地邀请您参与该计划。” 在沃尔玛员工看来，此次“人员优化”远没有当局者宣称的那么动听，实属“变相裁员”，而且是一次很不公正的裁员。被“分流”的员工表示，他们必须在沃尔玛给出的“三个烂苹果”中选择其一：降职降薪、平调外地、补偿离职。 据沃尔玛员工反映，公司给出的前两个选项（降职降薪和外调），实际上并没有明确的标准，也没有文字依据可查，可供选择的其实就是“离职”这一个选项；但“N+1”的补偿方案与他们的贡献相比，是极其不合理的。所以，与其说是“优化”，倒不如说是“裁员”更为贴切。 对于此次沃尔玛“架构调整”，各方媒体给予了高度关注。有评论称，沃尔玛一直背负“压榨供应商”的恶名，此次“劳资”大考必然会激起沃尔玛面临“三面”楚歌。 在调停此次“分流”事件的深圳市总工会看来，沃尔玛此次“人员优化”并非裁员。总工会一位负责人表示，“造成员工情绪波动的原因是沃尔玛在做出涉及员工重大利益的决定时未与员工、工会沟通，进而造成了沃尔玛的被动，但沃尔玛的总体方案并不能定性为‘裁员’。” 从人力资源管理（尤其是人员配置）的角度讲，无论是“裁员”还是“人员优化”，一定是适应企业战略发展的需要。业内人士认为，陈耀昌面临巨大的业绩考核压力（新开门店数、销售业绩、费用节省），从中国门店的人员结构看，“和美国沃尔玛相比，还是有节省空间的”。所以，沃尔玛中国必须在“费用节省”上做文章，“人员优化”乃必然选择。 三方博弈，谁是最大受益者？ 在这场“劳资关系”大战中，我们看到了近乎白热化的对立。从事件的处理结果来看，似乎令人欣喜。激进的沃尔玛，迫于工会的压力，令“结构优化”方案不得不暂时搁置，其配合工会的良好姿态，还是赢得了政府的尊重。可以说，沃尔玛用有限的撤退换回了丰厚的社会声誉。 作为弱势群体的员工，借助于工会的力量，似乎找到了当家作主的感觉，赢回了颜面。沃尔玛当局者表示，“尊重此次反映问题的同事”，在公司的《道德操守规范》中明确规定了禁止报复政策，并承诺确保这些政策和价值能够百分之百得以执行。 作为这次事件的功臣，深圳市总工会找到了“金融危机下调解劳资纠纷的成功案例”。将沃尔玛这只凶猛的零售巨兽驯服得温良恭顺，中国工会似乎也找到了在欧美等国同行面前炫耀的资本。 唯一遗憾的是，沃尔玛本次无视企业分店工会存在的一意孤行，昭示了各分店工会的失职，也再一次印证了企业工会无法独立于资方的铁杆法则。 表面的和平共处并不能掩盖劳资双方不可调和的深层矛盾。从企业所有者的角度讲，企业存在的价值就是为股东创造最大的财富，而不是解救员工于水火的福利院，此次沃尔玛掀起的可能波及全国范围内140多家店面（涉及员工近万名）的裁员风波有力地印证了资方的处事哲学。从员工的角度讲，尽管会努力支持企业的战略发展需要，也会理解企业的人员调整方案，但相比这些而言，他们更关心自身的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬福利和职业发展。此次“分流”，尽管沃尔玛一再宣称并非“裁员”，主要是适应企业进一步扩张的需要，会为员工提供更大的职业发展空间。但在员工看来，无论企业的口号多么动听，这种扫地出门的举措还是难以接受。
为化解劳资双方的矛盾，找到一个“双赢”的平衡点，需要一个中立机构，那就是工会。关于工会存在的意义，中西方的观点差别很大。
在欧美国家，提起工会，企业可谓胆战心惊，这一点在法国表现得最为淋漓尽致。在法国，作为员工利益的忠实代表，工会不仅可以抗拒企业的裁员计划，同时，还以激进的百万人大罢工来表达对政府决策的不满。此外，法国工会还能代表劳动者打官司和参与立法。法国工会的“罢工文化”在抵制裁员、维护员工既得利益的同时，其激进的作法也打乱了正常的社会运行秩序。 美国工会的力量也不容小觑。在此次金融危机中，代表2.7万克莱斯勒美国雇员的美国汽车工人联盟（UAW)以公司破产为代价，在克莱斯勒汽车公司当家作主，获得重组后公司55％的股权。另外，有评论者分析，不断传来坏消息的通用，之所以经营惨淡，病因不在于产品的失败，也不是管理不善所致，其关键是僵硬而昂贵的雇佣协议，使公司背负了近乎无限的责任包袱，或者更直观地说，是工会逼死了通用。 相比激进的西方工会，中国的工会更多地是在做一些锦上添花而非雪中送炭的事情。在很多国内企业，工会的工作不是送温暖、评劳模，就是丰富职工生活，他们多依附于资方，难以担当维护员工利益的重任。外资企业正是抓住了中国基层工会难以独立的软肋，才得以在《劳动合同法》的边缘地带游走。 客观地讲，劳资矛盾之争，不管结局是以激进的罢工形式来宣告员工维权的胜利，还是以员工利益的损失来换取企业组织架构的优化，其实都是对企业资源的一种巨大浪费，同时，也埋下了劳资矛盾进一步激化的隐患。试想，失去企业这个发展平台，员工的利益何以依附？同样，失去员工的支持与信任，企业何以与竞争对手抗争？所以，在劳资之争中，没有任何一方的单赢，要么双赢，要么双输。 回顾中国企业onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源管理的艰难探索之旅，尽管在管理工具的模仿和优化上我们已经有了可以炫耀的资本，但人力资源管理的低劣水平依然暴露无遗。其关键就在于，虽然我们完成了管理工具的国际接轨，但我们的HR管理者自身的角色转型不到位，不能从根本上解决劳资矛盾，致使原本科学的政策和制度在执行中蜕化变质。于是乎，我们发出了西洋管理工具水土不服的感叹。 工会定位的尴尬与HR的转型之痛 在此，我们不去评价由于社会制度差异而产生的工会定位的不同，只想从沃尔玛的此次裁员风波中来寻找提升我国企业人力资源管理水平的突破口。 从人事管理到人力资源管理乃至人力资本开发，人力资源部完成了第一次质变。质变的结果是，HR管理者兼具了CEO战略伙伴和员工利益代言人的双重身份。但遗憾的是，由于角色转型的不到位，HR经理根本无法构建起企业与员工“双赢”的人力资源管理体系。 以岗位价值评估为基准的onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬激励体系激起了员工的强烈不满，以KPI、360度为代表的考核体系沦为了“填表游戏”。此次，沃尔玛以“结构优化”为名发起的人事改革，被指“变相裁员”。这些事件虽看起来各有缘由、互不相干，但根源都可在HR的转型失败中找到一些蛛丝马迹。 据悉，员工之所以对沃尔玛的此次“分流”计划反应强烈，其中一个重要原因就是，沃尔玛在进行此次人事改革时没有赋予员工应有的知情权。或者说，站在资方的角度，这次“人员优化”可谓合情合理；但对于养家糊口的员工来说，根本没有心思去揣摩公司“架构优化”的深层原因，只能将其归结为不讲情理的“裁员”。 经济危机侵袭之时，裁员的企业可谓比比皆是，为什么有的可以做到风平浪静，有的却弄得天翻地覆？关于这个问题，HR管理者是应该深思的。 值得一提的是，无论是西方的强势工会，还是中国的花瓶工会，都不可能完全替代人力资源部在处理员工关系上的重要职能。对于追求利润最大化这一根本宗旨，企业所有者是不可能放弃的；而对于恃才傲物的知识型员工来说，其追求个人成长的梦想也是不容改变的。实现企业与员工的双赢，HR经理在传达高层指令或上诉员工抱怨时，必须扮演价值观念转换器的角色，对“指令”和“抱怨”进行解码与重新编码。或者说，只有借助于HR经理的翻译，老板与员工才能找到了对话的平台，人力资源改革措施才能得以顺利推进。 转型的过程是痛苦的，但既然身为HR经理，就应该承担起应有的职责。以服务的心态执行管理的职能，在成本化管理与人性化管理之间寻求平衡，这应该成为HR经理角色定位的基准。 作为CEO管理哲学的诠释和细化，人力资源制度尽管在不同的企业、不同的时期，有其不同的表现形式，但若要使人力资源管理制度发挥应有的作用，必须满足企业发展与员工成长的双重需要。站在企业的角度讲，以节省人力成本开支为目的的裁员分流是极其正常的人事改革行为。但若站在员工的立场上，用他们发展个人能力、实现自我价值的标准来衡量，公司压缩人工成本、追求最大利润的用人理念是极其难以消受的。可以说，在几乎每一个企业，都存在着这种人性化管理需求与成本化科学管理之间的矛盾对立，此次沃尔玛的裁员风波就是这种矛盾激化的结果。 随着工作的不断细分，员工越来越难以看到个人工作范围以外业务的真实运作情况，他们往往通过企业的举动了来捕捉当局者的管理思想和企业的发展态势。所以，即便此次沃尔玛真的是“分流”而非“裁员”，但其一意孤行的作法也会激起员工的强烈不满。 企业，作为节省交易成本的产物，要使其维持下去，必须有平衡内部各种“分割力量”的中立机构和调控手段。以“和谐”为主题的onmouseover=displayAd(3);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(3);>企业文化之所以引起各大企业的追捧，其关键就在于和谐是企业节约内部交易成本、谋求兴旺发达的灵魂所在。而能够使和谐思想渗透到企业管理行为中的力量，一定是人力资源部，而不是工会，因为现实中工会所制造出的和谐是一种“面和心不和”的假象。 从工会对沃尔玛“裁员”事件的调停结果来看，表面的风平浪静并不能掩盖内部不可调和的劳资矛盾。若纷争再起，我们不应仅仅将其视为工会与沃尔玛的后续博弈，而应看成是HR转型失败的又一佐证。所以，最应深思的，是我们的人力资源部。 （[email protected]）
