爱华网去年看完《经销商如何做大做强》一文，很有感触。
在快消行业，有着众多的经销商，他们一般经营着多则数十少则单一的品牌产品。他们很辛劳，如农民耕地一般耕耘着他们的市场，又如农民秋收一般期待着收获自己的销量。很多快消经销商都是白手起家，从摆地摊跑小店做起，做到如今年营业额上千万。别小看快消单件商品不那么值钱，一支牙膏2、3块，其间的利润可是相当可观。有些经销商通常是依靠某个品牌起家，再逐渐代理其他品牌，慢慢将生意做大。在这些经销商成长的过程中，难免会经历成长的痛，这包括规模的扩大带来的人员架构的调整，也包括品牌数量的增多带来的生意模式的改变，总之在过去十多年内，成就了一批业绩与能力共同成长的优质经销商，共同支撑着快消行业的成长。
别看经销商的那些老板学历不高，可能只上过小学，他们的生意观还有强烈的求知欲带领着他们旗下的公司一路向前，不断刷新着销量记录。而作为经销商对面的厂商来说，虽然经销商的销量是厂商最最关心的指标，但是对经销商能力的提高其实是更具有长远眼光的做法。并且经销商当然希望自己在这个行业里面做大做强，越来越具有竞争力，才可以赚取更多的利润。
笔者所熟知的一个经销商A，就属于孜孜不倦致力做大做强的这一类经销商。A做洗化已经十多年了，从某些个不知名的品牌代理开始，慢慢代理更多的二线品牌，主要做流通（批发）市场的生意，也就是一般意义的倒货商。十年前的批发市场流通范围很小，价格梯度比较规范，这个经销商从中赚了不少钱。4年前，经销商A逐渐发现零售终端呈现出飞速发展的态势，流通虽然还有利润存在，但是利润空间越来越小，窜货也越来越严重，于是A做出了一个重大的变革，就是由全流通转为全零售的生意模式，主攻超市零售店。为此，经销商A特地聘请了一位曾经做过快消销售的业务经理X，负责公司的转型。
四年过去了，在X经理的带领下，经销商A从一个靠赚批发生意差价的“倒爷”摇身变成了一个靠零售店利润支持的正规经销商。由经销商A所覆盖的零售店数量递增迅速，零售终端单店销量也持续增长，利润点也相当可观。四年下来，A发现自己代理的品牌越来越多，生意也越做越大，年销售额已经超过了3000万。依靠洗化产品赚的钱，经销商A还开发了很多副业，比如服装超市、饭店、房地产等。虽然说副业也开始蓬勃发展，甚至超过了自己的主业，但经销商A从未想过就此终止帮助自己发家的洗化生意，反而越来越想把它做好。为此，他在经济开发区买了一座很大的仓库，购买了先进的终端扫描器，在别人还用手抄订单的日子里，他已经率先用上了即时传输订单的先进终端扫描订单仪器（在店内扫描产品条形码并输入数量即可完成订单），提高了配货的效率。对于人员的配置，经销商A手下有7个主要的业务员，负责手下所有品牌的终端店销售任务，凭销量考核业绩，部分二线品牌有提成，并同时考核回款以及退货率，与奖金挂钩。
经销商A的老板是个精明的浙商，虽然没有读过几年书，但是头脑相当灵活并且眼光很长远。在这四年里面，他以经营某一线品牌为口碑，逐步争取到了其他两个一线品牌的代理权，从二分商做到经销商，他发现自己在这些一线品牌面前扮演了不可忽视的角色。随着自己的成长，经销商A总结：
1. 一线的品牌虽然利润没有二三线品牌高，但是一线品牌拥有先进的销售系统以及销售理念，一线品牌的经理也并非草莽小兵，由他们带来的系统的销售管理方式使得自己那些业余业务员不断成长，销售能力越来越强。
2. 零售终端的供货商很多， 经销商要想获得更多的店源，就必须具备一定的优势。经销商A发现，价格的确是一大优势，只要价格比别家便宜，与超市的合作可能性就会大很多，但是超市对服务质量、结款、促销产品及促销活动的要求与日俱增，低价格已经不会成为超市选择供货商的必需条件。当然，做到了低价、高效服务，灵活账期，丰富的促销装及促销活动之后，经销商A还发现，自己手中的一线品牌越多，对终端的控制权就越大，这种关系类似于宝洁和大卖场的关系，一个经销商越不可被取代，那他对终端的控制权就越大。
基于这些年来的经验总结，经销商A又分析了他目前的优劣势：
优势：
1. 人员相对稳定，经验丰富，业务员薪水具有竞争优势。
2. 送货效率高，销售单通过扫描仪直接传送到经销商A的电脑中，再由文员根据销售单入单、配货，从抄单到送货，时间不超过半天。
3. 主营一线品牌的市场费用富足，用此笔费用还可以顺带一些费用较少的品牌开拓市场。
4. 现金流充裕，由于经销商A近两年来对结款要求非常严格，回款成为考核业务员奖金的重要指标，因此经销商A手里的钱很充足，周转率高，投资回报率也高。
劣势：
1. 代理的品牌越来越多，业务员的精力分散在各个品牌上，整体销量虽然在增长，但暂时不能够将各个品牌做到很专业，实现不了各个品牌快速发展的需要。
2. 业务员的工作量大，抄订单、做陈列、回款、搭堆头、追坏账，这些都是他们的份内事，由于时间有限，业务员往往会忽略做陈列推新品这些最基础的工作，厂家要求的执行结果大打折扣。
3. 经销商A对旗下的某些高毛利产品实行对业务员提成的模式，结果是，有提成的产品拼命对店内压货，而没提成的产品货快没了才补，严重影响了某些品牌在该市场上的销售进程。
4. 由于经销商A代理了很多个品牌，各厂家为该经销商配备了专门负责自己品牌的业务员，协助经销商完成销售任务。本来人多是件好事，但是对经销商A来说，他手下的业务员包揽了所有与零售店打交道的事情，剩下的也只有理理货架这些小事，这样厂家的业务员就形同虚设，往往是厂家付了工资却没有帮到经销商A什么忙。
在《经销商如何做大做强》一文中，能够做大做强的经销商必须拥有属于自己的业务员团队。依照这个标准，拥有7名业务员团队的经销商A的确具备“强大”的潜力，但是基于经销商A自己总结出的劣势，如果再想做强，必须突破这些劣势所设下的禁锢。
在经销商A所经营的多数品牌中，有一个占其生意量百分之十都不到的一线品牌C，07年前，经销商A是品牌C的二级批发商，08争取到了经销商的身份，厂家还增派了一名业务员，希望经销商A为C品牌在该地区的增长带来一定的推动力。然而，C品牌的客户经理却发现半年过后，C品牌在经销A覆盖的零售店内并没有多大的起色，不论是分销的品项还是公司要求的陈列标准以及促销装的卖进，都不够理想。这些客观的结果既有C品牌的客户经理不够重视经销商A的原因，也由经销商A本身存在的模式上的一些劣势导致。
对于经销商A来说，也有他自己的一些考虑。目前他手上的主营品牌L的生意很大，占其生意比重的60%，为了避免L品牌过多钳制自己，经销商A也希望从其他几个一线品牌中扶植一个成为自己的第二梯队，万一L品牌哪天政策变了，也好有个顶替。
出于经销商A自己求发展的需求，以及品牌C市场拓展的需要，品牌C的客户经理为经销商A提出了一个业务员模式转变的计划，虽然该计划执行起来有很多阻碍，但是经过了该计划对经销商A业务员模式的质的改变，经销商A可以突破阻碍其发展的禁锢，往更“强”的方向发展。
该计划是这样的：
从旧的业务员模式上看，一个业务员要负责多个品牌的销售，他们对主营一线品牌的关注度是很高的，过多精力放在主营品牌上，相应对C、D等品牌的关注度就低了。并且二线品牌为经销商A增配的业务员根本就没有发挥作用，只是闲置，等待公司检查的时候才被发配去理货。而新的业务模式中，经销商A把二线品牌增配的两名业务员以及C品牌增配的两名业务员进行培训并重用起来，又自己花钱招了一名业务员，组成了新的两队人马，共同覆盖其区域范围内的所有零售店。
新的业务模式也存在弊端，因为两队人马跑店如果时间上是不一致的，那么订单的时间就会不一致，两张订单在不同的时间传回经销商仓库，送货就要送两次，会增加配货的成本。于是经销商A制定了严格的跑店路线，两组业务员必须严格按照路线安排几乎是同一时间出现在店中，并且对两队业务员设置了小组竞赛式的考核机制并延续过往的提成制度，以此来提高两队业务员的积极性。
在经销商A的业务经理X以及品牌C客户经理的带领下，新组成的业务员队伍能力渐渐提高，而老的业务员也慢慢从繁重的工作中解放出来，更专注于新品上市开拓以及陈列执行方面的基础工作，经销商A代理的产品在零售店内的货架陈列越来越出色，货架占有率也随着BCD等品牌的成长慢慢扩大，主导了洗化品类的销量老大，慢慢控制了零售终端。
经过半年多的努力，经销商A代理的C品牌的销量翻了一番，其他品牌的生意也得到了长足的发展，生意越做越大，经销商A慢慢架构成了属于自己的一套比较合理的产品组合体系：
1. 经销商A的月均销售额增长了10%-15%，主营品牌L为经销商A的支柱品牌，占整个生意比重由60%转变为45%，毛利在10%-15%左右，利润贡献30%左右。
2. 辅助品牌B和C由20%上升到35%的生意比重， 毛利和L品牌相当，利润贡献25%左右；品牌L及品牌BC是经销商A提升知名度以及掌控零售终端的三个最重要的品牌，通过这三个品牌生意的成长，带动其他二线品牌的共同分销与销量递增。
3. 辅助品牌D、E、F、G是经销商A利润的主要源泉，由于毛利高达40%-50%，这些二线品牌为经销商A带来了45%的利润贡献，但只占到了整个生意比重的20%。
以经销商A月销售额300万来计算，年销售额3600万带来的总利润高达800万之多，扣去运营成本，加上其很好的账期控制，经销A在洗化产品代理上的收入是非常稳定的。以每年15%-20%的稳定速度递增，经销商A终于完成了其理想的生意架构，从“大”变“稳”及变“强”，迈步向着该区域内的零售终端洗化销量老大进军。
