爱华网“民以食为天，食以安为先。”食品产业不同于一般的产业，品质安全凌驾于一切之上。但是，谁能确保生产销售过程中百分百的品质安全？相信没有一个食品从业者敢打保镖，尤其对一些过度营销，“萝卜快了不洗泥”，管理基础不扎实的企业而言，更是如此。
因为，在中国，食品是名副其实的“高危产业”。食品企业不仅面临原材料采购、生产品质控制等环节的品质安全风险，面临产品保质期限短高速损耗的销售风险，要承担市场预测失误，产能战略规划不合理等经营风险，还常常受“以百姓安危为己任”的传媒质疑舆论风险，甚至遭受不法分子威胁投毒向食品企业敲诈勒索的意外风险。
原材料采购：农产品的安全风险
食品安全首先要提升到食物链安全来看问题。什么是食物链安全？就是从田间到餐桌或从饲养(饲料)到入口，即从源头起点(农林牧渔养殖)到入肚为安，全过程都要安全。然而，食品种类繁多，过程复杂，无论政府还是企业实难控制。食品企业的原料是农产品，中国的国情相当于8亿农民在分头提供原料，如果不从原料开始进行标准化管理，要确保食品安全几乎是十分困难的，而要解决8亿农民农产品生产的标准化，其挑战可想而知。
如果食品企业所需的原材料――农产品本身不安全，那怎么能确保处于价值链后端的食品加工业的食品安全？
“三聚氰胺”奶粉事件，成为中国乳业的集体灾难，其重要原因在于：大量的奶牛由广大的农户养殖，添加“三聚氰胺”成为地处华北内蒙养殖户们的潜规则，这些区域的乳业品牌哪个能独善其身？虽然就营销而言，蒙牛/伊利等大品牌市场运作可圈可点，但是它们过于市场导向，市场的扩张速度太快，忽略了标准化牛奶基地的建设，不重视原材料采购质量的检测和把关（事实上，即便它们重视思想上原材料的品质安全，企业现有的设备也很难检测出一些农药残留，非必须添加剂等指标），最终中国乳业几乎惨遭灭顶之灾。
生产过程中的品质控制风险
无论哪一类食品，一般都有配方配比，高温杀菌，分装等生产环节，可是，谁又能保证每一个环节每一个批次都能合格？通用公司提倡的6个西格玛质量管理，每百万单位产品中尚有3.4个不合格，我们国内的一般企业能够做到3个西格玛就已经不错了，这意味着每百万单位产品中有66800个不合格！
食品是特殊的商品，它直接关系到每个人的身体健康。“食品安全无小事，入口的东西大如天”。不合格的食品可能造成消费者的伤害，一些现实的或可能的伤害经媒体曝光后，对生产企业而言则是致命的打击。当年的“8瓶三株喝死一条老汉”的“常德”事件，如今的“三鹿结石宝宝”事件，莫不如此。
虽然许多知名企业高度重视品质控制，如娃哈哈就给质检部门尚方宝剑“一票否决”，但是防不胜防，每年总会有许多知名品牌落马，如雀巢的“碘超标”事件，肯德基的“苏丹红”事件，“品客、乐事薯片、依云矿泉水的违禁物和细菌超标”事件，以及近期的农夫山泉“黑色漂浮物”事件等。
如果一些企业营销过度，基础管理跟不上，迟早会出品质安全事故，而且其出事故的概率一定远远大于系统推进，匀速发展的稳健型企业。
保质期限的销售风险
食品与衣服、住房等商品不同，有保质期的严格限制，多数食品的期限是6－12个月，最短的如面包，鲜奶只有一两天期限。食品一生产出来，无论是否销售出去，立即面临着快速折旧和损耗，若在最后保质期内尚未销售，则此食品的价值就归零。对全国分销的食品企业而言，产品从仓库到各地网点的上架，就已经消耗了几个月的时间，一旦产品适销不对路，市场环境有点风吹草动，产品在保质期到来时尚没有销售出去的风险极大。
当年娃哈哈有一次血的教训：重点推广的娃哈哈绿豆沙红豆沙等新产品，因定价过高，期望过大，全国范围大规模铺货后，结果终端销售不畅。当快到保质期的时候，市场上竟然还有近一半的货没有卖出去！后来娃哈哈不得不接受大面积的退货，此役娃哈哈至少损失上千万元。
娃哈哈的教训应该值得一些快速扩张的食品企业重视，产品出厂仅仅是销售的开始，零售终端的出货才是销售的结束。一些销售经理，急于求成，不断搞各类渠道促销压货给经销商，造成短期内红红火火的局面，产品保质期到后货卖不出去，损了夫人又折兵，企业还得自己承担亏损。
市场预测失误，产能规划不合理等经营风险
食品不同于机械、船舶等订单加工型产业，企业必须准确预测市场的需求，预先规划产能，预先生产产品。可是，没有一定的理性分析，仅仅凭借一股激情，拍拍脑袋，怎么可能做出理智的科学的经营决策，怎么能有合理的产能战略布局？这种因战略规划失误所造成的系统性经营风险远远大于前面所谈的原材料采购，品质控制等生产销售风险！
2008年，五谷道场的突然倒下，太子奶李途纯的含泪出局，表层原因是资金流断裂，深层原因是――企业当家人过于乐观，在做大做强的理想感召下，市场预测不理性，战略规划不严谨，盲目扩大产能，而导致资金断流的灾难性后果！
2006年，入市不到两年的五谷道场非油炸方便面销售额达5亿元，一时风光无限，据此，当家人王中旺竟然提出了短期内非油炸方便面抢占行业60％份额的宏伟目标：06年投资8条生产线，07年规划增加到32条，08年增加到48条！每条生产线投资额超2000万元，年产能超3.6亿元，48条生产线规划，意味着近10亿元的资金投入，180亿元的产出！
这怎么可能？我国非油炸方便面市场需求有没有可能在短期内接近全行业市场需求的60%？即使能接近全行业市场需求的60%，五谷道场有没有可能独占全国非油炸方便面市场？在方便面的发源地日本，非油炸方便面尽管已经过近30年发展，但在整个方便面市场中的份额也只有20%左右，在我国也不可能发展得太快。即使我国非油炸方便面市场需求短期内接近全行业市场需求的60%，竞争对手们也会毫不犹豫地反扑这个市场而决不允许五谷道场一家独占。
只要经过以上理性的分析，相信没有人能够做出抢占60％份额，销量达180亿元的市场预测，只能说当时的王中旺被短期的胜利冲昏了头脑，因为所谓的激情和理想而失去了理智。
同样的悲剧，也落在名噪一时的太子奶头上。
2007年初，目标“铸就乳酸菌饮料第一品牌，再创蒙牛奇迹”的太子奶获得国际投行高盛、摩根等7300万美元(约合人民币5亿)的融资，随后开始了大规模的扩张。两年来，太子奶在湖南株洲、北京密云、湖北黄冈、江苏昆山、四川成都兴建的五大乳酸菌饮料基地全部投产，同时许昌、西安、哈尔滨三大合作基地也将投入运营，这些投资共耗资达33亿。按照太子奶创始人李途纯所言，五大基地一旦建成，公司产值将由目前的20亿元扩大到200亿-300亿元；以太子奶当时30多亿的销售额，要想在未来消化200-300亿的产能，简直就是天方夜谭。目前我国乳酸菌饮料总的市场规模约80多个亿，就算行业以100%增长，也要到三四年后达到300亿规模，这等于说一旦基地建成，所有的品牌都必须退出市场竞争，乳酸菌市场只有太子奶一家。
在乳酸菌饮料行业还有娃哈哈的爽歪歪，乳娃娃，有河北的小洋人，有蒙牛的未来星等诸多著名品牌，无明确品牌定位的太子奶怎么能够独霸天下？普通人都能推理出来这其中战略性分析中的悖论，为什么曾经出过书读过EMBA李途纯就没有想到？估计还是因为“十年后1000亿元的销售额”“进入世界500强”的激情与梦想，而迷失了自我。
食品企业，无论从生产、销售还是经营风险哪个角度分析，都是“高危”产业，那种“杀鸡取卵”式的过度营销尤不可取。企业应该制定严谨战略规划，小步慢跑，一步一脚印往前走；应该不断的夯实管理基础，系统推进，脚踏实地，考虑先做强再做大。而不是盲目乐观，更不能激情万丈大跃进。
事关企业生死的战略决策需要我们理性的分析，不要让激情冲昏了头脑，不要天天喊“为100亿，1000亿而奋斗”之类的口号。“冲得快远不如活得长!”如今，处于经济低谷甚至萧条期的中国企业，应该对这句话更有感触。
在“三聚氰胺”事件中，国内著名的奶粉企业几乎全上了黑名单，惟有被《销售与市场》评为中国企业成长30强的贝因美除外。有人认为这是贝因美的“侥幸”，但贝因美老板谢宏不这么认为：“我们当然为自己庆幸，但绝非侥幸！我作为中国最早一拨食品安全本科毕业生，深知食品安全兹事体大，水有多深，故一直诚惶诚恐如履薄冰地做，不该做的就不做！一开始我就给自己确立了个原则：绝不能让商业利益伤害到专业。说白了，做这一行绝不能唯利是图，急功近利，过度营销！”
或许，正是贝因美老板对食品产业“高危”特性的深刻认识，对“机会”随时可能成为“危机”的担忧，以及对激情和梦想的克制，才不知不觉中成为近年来食品业的黑马，在小步慢跑中不断超越对手，希望这对一些过度营销，追求短期利益的企业有所启示。
