爱华网“争议”与“反思”关于“末位淘汰”，还有一个与之有关的大事件，那就是“挖人事件”。1999年，北京房地产行业发生震惊全国地产界的“现代城挖人事件”，现代城的36名销售精英集体倒戈，在毫无征兆的情况下集体跳槽到同区域的另一个项目——“中国第一商城”。而这个事件的直接根源就是潘石屹与邓智仁的恩恩怨怨。有一年(1999年)我们公司的销售员被另一个公司集体挖走，这就是轰动一时的“现代城挖人事件”。这给了当时的潘石屹一个致命的打击，所有营销中层被一举抽空，对于一个正在热销的楼盘来说的确让人很难接受。他（邓智仁）其实不是想挖多少人，就是想制造一个事件。社会上的人不了解情况，就说你看“末位淘汰”多么残酷，多么不好，把人都逼走了。|www.aihuau.com|被挖走的人还召开了一个记者招待会，哭诉“末位淘汰制”如何的不好。因而也曾有很多人质疑SOHO中国“末位淘汰”的管理制度。对此潘石屹则认为：管理问题不是根本原因。挖人事件实际上是专人策划的行动。北大的老师认为，这个制度太残酷了，在这个地方人们没有安全感。但是，到现在为止，我不认为这么做是错误的，我认为只有“末位淘汰制”才能把大家的积极性充分调动起来。我反省过，实际上我们所取得的、让对手嫉妒得牙根痒痒的40亿元销售额的业绩，正是因为采取“末位淘汰制”获得的，这是别人做不到的。潘石屹用了更加易懂的话语表明了对“末位淘汰”的态度。潘石屹曾这样描述过：“我曾见到过TCLonmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源部的一篇文章，它给我们描绘了这样一幅画面：一群人向着远方出行，时快时慢，时疾时徐，他们和睦相处，相携与共，其乐融融。可是后面突然有狮子追赶，而且铁定每过一段路就吃掉落在最后面的人——不管他是谁。于是人群始终充满危机感，所有的人都不断挑战自己的潜能，没有停歇下来的时候——这是多么残酷无情啊！其实‘末位淘汰’并非‘末位死亡’，而是‘末位离开’。有狮子追赶的人群必定是潜能得到极大开发的人群，尽管末位者不得不离开了，但他们的潜能已经得到了鞭策和开发。其实他们应该感谢我们的这个制度，没有这个制度，也产生不了这几个销售总监，也不会有人高薪挖走他们。”但这件事（挖人事件）过了以后呢，SOHO中国就一年比一年顺，房子卖了很多，一年40个亿，销售员的佣金是税后的5.7‰，拿到钱，他们慢慢地也明白了“末位淘汰制”的好处。在经历了“挖人事件”之后，潘石屹对“末位淘汰制”进行了反思，认识到了“末位淘汰制”的一些不足，于是又在销售副总监与销售业务员之间增加了一层，这使淘汰下来的销售副总监不至于落差很大。
SOHO中国对销售人员的管理在过去的七年时间一直实施的是“末位淘汰制”，从2006年1月1日开始，我们看到了“末位淘汰制”的一些弊端，人们竞争意识增强了，合作意识减弱了。从2006年1月1日开始，我们把“末位淘汰制”改为了“季度考核制”。2006年1月1日之后，SOHO中国的每个销售团队都有公司制定的季度（SOHO称为赛季）销售任务。每三个月考核一次，第三个月月底最后一天公司从市场部排出包括总监、副总监、销售人员在内的销售业绩完整排行榜。榜单公布后，公司就会根据排名给优秀的员工嘉奖，但也毫不留情地将末位淘汰掉。销售人员最后十名可能出局，销售副总监最后两名也要重新筛选。由于“末位淘汰”跟个人利益联系得比较紧密，为了获得个人利益的最大化，很有可能会出现以损害公司利益换取个人利益的情况，潘石屹如何处理这样的问题呢？我提倡的是人原始的野性，培训的时候一定要让他们知道我们要求他们做的是什么，不要求他们做的就一定不能做。不能做的是“一定不能说假话”。我们做房地产的，人家长期在这儿住着，有什么问题都来找你。你前面说了一句假话，我们后面的人说十句真话，付出十倍的努力都没有用。只要你说一句假话我就要收拾你。还有签约，我们有专门的市场部，有专门的律师去签。所有的条款销售人员跟客户谈完，你就变成和客户一体的，你要代表客户跟市场部和律师谈，谈完了，实施的时候全部以合同为主。后面的这些很重要，作为销售（人员），他最大的职能是告诉别人（客户）这里有一个好东西。剩下的我们的信誉如何建立，要看我们的产品，看我们的服务。
