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   2004 年,佳能公司首次进入《财富》全球“最受赞赏的公司”全明星排行榜(位居第 34 位)。

    在持续低迷的经济环境中,许多日本公司不堪其累,有些甚至出现了巨额亏损,而 2003 年佳能公司再一次保持了收入和利润的双增长,成为日本公司中的一个亮点。佳能中国公司经过 2002 年重大的战略调整,现在也在向其 2005 年的目标(即销售额比 2002 年翻三倍,全部产品实现市场占有率第一,见本刊 2003 年 6 月号)稳步前进。财富(中文版)记者周展宏约请佳能(中国)有限公司总裁兼首席执行官足达洋六分享佳能中国公司的成功经验。

    问:评价最受赞赏的公司有 9 项指标,请问在创新、产品和服务质量方面,佳能中国的经验是什么?

    答:佳能并没有什么与众不同的做法,但我们有一个重要的方针,就是严格地执行自己制定的政策。佳能中国公司不是单纯的制造企业,同时也进行销售,而销售也是我们工作的重心。为了让我们的最终用户能够对佳能的产品满意、被我们的产品所吸引,我们要努力提高产品的质量;另一方面就是如何建立完备的服务体系来满足最终用户的需求。我们将采取差异化的战略,创造性地强化我们的特长,而把弱项降到最小。具体来讲,我们会在包括新产品推出、产品报修的方面加快速度,比如佳能每年在中国 能够推出 100 多种不同型号的照相机,产品报修到公司作出反应的时间由原来的 7 天,缩短到现在的 3 天。为提高速度,需要 IT、物流、销售和维修网络等方面的保障。三年前我到中国的时候,只有 3 个分公司,现在我们已经有 15 个分公司了。

    问:请谈谈佳能在中国的人力资源策略。

    答:中国的人口众多,可以说是一个劣势,但也可以认为是一个优势。佳能也在致力于开发中国巨大的人才资源,如去年在中国成立了佳能学院来培养人才,但目前佳能中国公司高层还都是日本人,因为培养一个人一般需要 10 年的时间,即便是现在开始培养一个人,等他成为人才也是 10 年以后的事了。其实公司是社会的缩影,年轻人一般不具有年长人丰富的经验,一个担当公司高层领导的人要有相当的经验,比如我们日本员工的平均年龄超过 40 岁。当然,人才本土化是我们努力的方向,但只用中国人还不够,我们也会用美国人、加拿大人等,人才结构应该国际化。与日本人相比,中国人很有想法,很有个性,如果能在新产品开发中体现出这些个性,那对我们公司大有好处。我有一个梦想,希望可以把佳能中国公司培养的人才派往世界各地。

    问:去年对于佳能中国公司实现 2005 年的目标非常关键,你能不能介绍这一年佳能中国公司的一些变化,距离 2005 年的目标还有多远?

    答:过去一年变化太大了,起码是以前变化速度的三到五倍,比如从 3 个分公司到现在的 15 个分公司,从一个仓库到现在的7个仓库,原来是 200 名员工,现在有 600 名员工。上面的数字可以代表我们的一个基本的变化。为了支持这些数字,我们确实付出了很多辛苦的劳动。就我来看,距离 2005 年的目标还很远。

    问:打印机、复印机(包括耗材)和照相机是你们的三大类产品,这三类产品占公司整体销售额的比例分别为多少?目前离目标最远的是哪一类产品?

    答:从销售金额看,打印机和复印机业务大概各占三成,照相机业务占四成。目前,复印机的市场占有率是最低的,这令我有些惭愧,因为佳能复印机在全球市场排第一位,在中国我们却只排在第五位。不过,中国的前 5 名都相差都不远,我们有信心在 2005 年实现市场占有率第一的目标。

    问:去年你们推销打印机的新广告,提出了把数码照相机的销售与打印机捆绑在一起的概念,那么这个营销策略效果如何,有没有进行衡量?

    答:效果很好,照相机的销量增加了 60% ,打印机增加的幅度虽然不如照相机,但销量的增幅也翻了一倍。我们的捆绑销售策略有两个好处,首先,丰富了我们的代理和经销商的产品种类;其次,我们捆绑销售的卖点就是即拍即打,既输入又输出,代理和经销商因此也多了一个卖点。

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    问:根据中国加入 WTO 的协议,外资公司明年就可以在中国开设独资的销售贸易公司,针对这种情况,佳能是否有相应的策略?

    答:佳能对中国政府的举措比较赞赏,今年 2 月 15 号出台了相应的政策,速度还是比较快的,我们已经按照申请程序进行了相关的申请,应该说比较顺利,预计大概 7 月份我们就能成立独资的销售公司。

  

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