爱华网这些公司采用的人力资源政策各有不同，但都显著提升了员工对公司的承诺
网龙：开心的游戏化管理
沉浮于职场中的人常说一句话：工作是工作，生活是生活。似乎工作和生活分得很清，挣钱工作是为了享受生活。在生活压力越来越大的现代社会，工作难免变得枯燥乏味、机械呆板。有没有一种工作，由于真心喜欢而开开心心，为了实现梦想而倾心投入？这看似很难，近乎痴人说梦，但也不是没有可能，让我们看看这次被本刊评为卓越雇主的福建网龙计算机网络信息技术有限公司（以下简称网龙）。
成立于 1999 年的网龙，藏身于八闽大地的福州，是一家网络游戏研发公司，旗下已经有千把人的队伍。与绝大多数公司不同，网龙除了拥有自己的两幢办公楼外，还有占地 15 亩的地盘：前半部分是露天游泳池、露天水吧、攀岩，后面是面积接近 4,000 平方米的员工会所。这么大的会所还真少见，更少见的是会所里面应有尽有：健身房、理发室、食堂、健身操室、跆拳道馆、武术馆、保龄球道、射箭馆、乒乓球室、台球室、室内游泳馆、室内潜水室、室内灯光球场（可打篮球、羽毛球、网球）等，且新项目还在不断添加中。网龙的原则是鼓励员工自己提倡议，看还有什么更好玩的活动。一旦建议被采纳，公司还对员工进行奖励。除员工会所外，网龙还拥有自己的数码电影院，其中的音箱、投影机、捕捉设备、3D 扫描设备和 3D 引擎都是世界最顶级的。凭借这些设备，员工不仅可以欣赏电影，还可以把真人和虚拟人结合在一起，拍摄自己的电影。
有人会说，网络游戏公司嘛，财大气粗，玩这些东西，不足为奇。也对，网龙已经开发并运营《幻灵游侠》、《征服》、《魔域》、《机战》等 4 款大型网游，这些游戏已拥有近百万在线用户。每成功开发出一款游戏，就如同挖到一口富油井一样，每天都会给公司带来真金白银。像《征服》游戏，市场寿命已经四年，至今每月仍为公司贡献 1,500 万元的收入。虽然网龙董事、常务副总裁刘路远不肯透露利润情况，但可以肯定的是，网龙比大部分游戏代理公司平均 20% 的利润率高出一倍，甚至更多。
网龙的员工待遇也错不了。负责人力资源的网龙副总裁唐兆希说，公司的薪资规定是：从本行业中引进人才，员工拿到的现金部分要以行业平均水平乘以 1.5；从本地其他行业引进人才，要以行业平均水平乘上 1.3。下一步，随网龙向专业化高速发展，薪酬水平还会大幅提高，因为网络游戏行业变化太快，没有一定的轨迹可寻，网龙要想跟上变化，必须不断加大人力资本的投入。至于网龙的福利项目，大概可以达到薪酬的 50%。当然，令人开心的不只这些，网龙实行 7 小时弹性工作制，员工可以根据自己的情况选择不同的工作时间段。实现弹性工作制的目的，是保持员工的最佳工作状态。这一切都源于公司的管理文化：游戏化管理─工作游戏化、管理游戏化、学习游戏化，所有东西都可以游戏化。
没搞错吧？网龙虽然是开发运营网络游戏的，但工作岂能游戏化？刘路远解释说，游戏化不是一种玩物丧志和放任自流，而是基于人的天性而享受开心的过程。网龙的创始人觉得，开心是一种源动力，每个人不管工作学习还是生活休闲，追求的应是开心。员工一开心，动力自然来。网龙要做的就是把一群有热情、有创意的人聚集在一起，充分激发他们的活力，不断实现他们的灵感和梦想。灵感和梦想变成的产品，更能得到市场的认可和欢迎。
在内部，网龙有一个投诉机制，可以体现管理游戏化。网龙的这种内审制，不追究员工的过失，而是帮助他们改进工作。比如，有员工因某项工作效率过慢，遭到投诉，内审部门就知道了该员工工作存在改进之处，然后共同帮助他完善工作，提高效率，而投诉的人也会获得奖励。游戏化管理使公司行政部出的公告也“变味”了：福州不时有台风，行政部事前都会在内网上发消息。这种消息以前曾是四平八稳的通知，现在则是：“各位同学请注意，要减肥的同学这两天就不要减了，要不台风来了会把你刮跑的。”
网龙的培训也体现游戏化，以做游戏为主，让员工感受体验式培训。网龙大学常务副校长林思宁说，网龙大学的办学特色正是培训体验化，知识游戏化。大家在体验中取得进步，获得快乐，通过互动激活团队活力。
看到人们在网络游戏世界里玩很开心，网龙想到，为什么不能在学习中也获得这种开心呢？于是，公司尝试在游戏里引入学习因素。比如，加入智力竞赛的模块。游戏一开始，先出现一个简单问题，问游戏者的学历水平是什么。如果是本科，系统记录下来，然后据此每天给游戏者出 10 道题。游戏者全部答对，相当于“练级”练了两个小时。这样，玩家就可以在游戏中不断学习，把沉迷于游戏的动力转到推动学习。
游戏化管理，看起来很棒，但任何公司都有一定之规，都应有一些刚性规定，二者之间如何平衡？刘路远说，网龙先把握一个基本原则，搞清楚公司应是一个什么样的公司。很明显，网龙是一家创意型的公司，是一家鼓励员工提想法的公司。游戏化管理的提出，正是基于这一点。任何管理条框都不是一成不变的，任何事情都可以改变，而公司不会介意大家采用什么手段和方法。事实上，网龙的各级管理者都深谙此道。有的员工迟到了，主管不会批评，而是“游戏化”一些，让他们在学习创新会上多提一些好创意。诸如此类的方法看似不严格，但网龙追求的是一种结果，不强调员工必须按部就班，不以量取胜。唐兆希进一步解释说，可以把网龙整体看成一款游戏，它的整个设计思想是游戏化。游戏里强调战斗力，而战斗力怎么来？公司员工都知道。而公司管理的宗旨，正是用员工最能理解的方式执行。
如果说网龙追求的是开心，运用的手段是游戏化管理，那么动力就是创新。刘路远觉得，创新对网龙这样的公司非常重要。只有员工以一种活跃的心态工作，不断保持创新力和创造力，公司的产品和公司本身才有无限的生命力。这也是为什么网龙花巨资建设员工俱乐部、实施各种新颖管理手段的重要原因。实行 7 小时工作制的原因也在于此，剩下的 1 小时是专门的员工创新和学习时间。
基于创新，网龙提出“无限创意、无限可能”的理念，认为什么事情都可以想象，什么事情都可努力实现。在网龙二楼的董事长办公室，南面的一面墙并不是死的，而是像车库自动大门一样可以升起。办公室的楼道也与众不同，不仅四周有楼梯，正中也有一个纵横交叉的 X 型楼梯，方便员工上下沟通。
网龙还专门通过网络从美国购买了各种新奇的玩意儿：电影《星球大战》里的黑武士头盔、激光剑，以及各种新奇特别的健身娱乐设备。以激光剑为例，不仅能发出声音，而且光线还可以从底部慢慢升到顶部。员工们观察后，发现这并不是电脑特技，而是通过技术手段实现的。这无疑启发了员工，也在工作中尝试各种可能性。以前，网龙许多外围工作（像游戏的周边产品）都是拿出去外包，现在则是由员工自己设计制造。像用激光在水晶块里雕刻图片和文字，员工虽不是专业人员，但敢想敢干，有时做得比外包的还要好。
网龙每个月都有创意比赛，有的比赛题目跟游戏设计有关，有的跟本职工作风马牛不相及。像员工俱乐部新方案、办公室装修新风格等，网龙都积极鼓励员工们提想法。奖励制度也与众不同，不是直接奖现钱，而是一种积分制。员工的新创意、好人好事、义工行为等都可以换来不同的积分。每一季度，网龙都组织积分拍卖，由公司购买一些新潮的数码产品等奖品，拍卖给员工。每位员工都有胸牌，胸牌上的星星数量不同，享受的员工俱乐部活动时间待遇也不同。这些星星，员工可以用积分换来。这些做法，让员工感到积分的作用，也自然形成了一种创新的氛围。
积极鼓励创新，是一种方式。更重要的是，网龙还打造一种创新平台，帮助更多的员工实现自己的梦想。对于员工的一些创业想法，网龙支持员工申报，并组织外面的专家定期进行项目评估，决定哪些可以扶持。除给予资金、经验、知识扶持外，还由专家跟创业者进行一对一的辅导，帮助他们解决各种问题，帮助员工实现创办事业的梦想。
在网龙，大部分员工也是游戏玩家，很多还是超级高手。他们在公司如鱼得水、乐在其中、活力无穷。虽然公司实行了弹性工作制，但更多的员工尤其是骨干员工真正“以厂为家”，每周工作七天，每天经常工作到凌晨三四点（下午的工作时间段），全年无休。他们并不觉得劳累和烦躁，而是感到工作就是享受生活。大家谈论某款游戏的设计方案时，往往不知不觉就到了凌晨四点多。在享受工作的氛围下，员工自然热情高涨，工作效果不同凡响。前面提到的《征服》游戏，寿命已经四年了，应是老掉牙的产品，但由于不断加入新灵感、新创意，照样长青不衰，为公司源源不断地贡献财富。与游戏代理公司相比，网龙的利润率要高很多；与同样自主开发网络游戏的公司相比，网龙的最大特点是可以复制成功。比如《征服》、《魔域》、《机战》这些案例，可以不断被复制。这种可持续、可复制的游戏开发平台，是网龙的核心竞争力，不仅使老游戏旧貌换新颜，不断焕发活力，也使新游戏不断涌现，争奇斗艳。2007 年下半年，网龙还将推出两款新游戏，其中一款属于颠覆型的。到 2008 年，整个公司的游戏产品将达到 10 款。
唐兆希接待过许多来访者和参观者，发现大多数人先是吃惊，后是羡慕，最后是摇头，感觉学不了。限于财力、地域和公司类型，哪里建那么大的员工会所？哪敢进行什么游戏化管理？其实，万变不离其宗。从员工的本性出发，满足员工的需求，这种以人为本的原则和提高工作业绩的创新原则，还是放之四海而皆准的。------ 作者：李全伟
玫琳凯：靠素质模型提高绩效
在本刊连续三次进行的卓越雇主评选中，玫琳凯（中国）（以下简称玫琳凯）次次上榜。玫琳凯大中国区总裁麦予甫把上榜原因归于公司不断对人力资源工作的内涵和外延进行深化和拓展，通过素质模型等多种创新手段提高员工的绩效和满意度。
玫琳凯把员工称为“美丽的多面体”，包括“美丽的个人、玫好家园和美丽的事业”。过去两年，玫琳凯把员工品、才、貌方面的内涵不断扩大，不仅重视员工的品德和才华，还强调美丽的形象。因为，玫琳凯是一家化妆品公司，每位员工都是美丽的使者。公司每年做许多有关形象方面的培训，要求员工与潮流同步，兼具品位，乐于接受新生事物，愿意尝试改变，懂得在不同的场合以适合的装容和礼仪示人。
在美丽的事业方面，玫琳凯对员工有四方面的承诺：首先是收入和福利。麦予甫认为，这是员工的基本需求，任何企业在中国发展，都必须给予重视。玫琳凯每年都做相关调查，目的是保持公司在收入和福利方面的竞争力。当然，只有收入和福利是远远不够的，玫琳凯对员工的第二个承诺是学习和成长的机会。除了为员工提供各种培训外，还让员工在工作中不断接受新项目和新挑战，为他们提供成长空间。比如轮岗制度，员工可以在同部门或不同部门进行轮岗，目的是让他们掌握各种知识和技能，全面提高能力。第三个承诺是企业文化和氛围。玫琳凯的员工都能感到公司对他们的关怀。公司让员工明白，对大众而言，玫琳凯的存在、玫琳凯的工作是有意义、有价值的。员工在这里工作，能够实现个人价值。第四个承诺是企业的支持及工具、系统。玫琳凯对员工的支持是多方面的，包括为员工提供理想的工作环境、确保他们的生产安全等。
麦予甫觉得，公司在人力资源管理方面做得比较好的是团队合作，因为公司每做一件事，都要求“四到”：心到、智到、人到和力到。在“四到”里面，最重要的是“心到”。“心到”，就是要求公司同仁以玫琳凯的信念和价值观，真的用心去执行公司的目标。如果没有“心到”，后面的三个“到”就成了一个动作、一种方法、一项技巧，就会没有灵魂。如果用“1,000”这个数各位上的数字来代表“四到”，那么“心到”就好比最前面的那个“1”，如果少了这个关键的“1”，就只剩下一串毫无意义的零。“智到”就是，员工做每件事情，都思考为什么要这样做、它的背景是什么、它的价值在哪里。“人到”就是要负责任。“人到”不是样样事情都要员工亲自去做，而是要求员工能了解事情发展的每一步。“力到”就是要求公司整个团队能够整合资源，通力合作。只有这样，才能将团队的力量发挥到最大。
玫琳凯人力资源培训与发展总监袁纯说，公司在宣传这“四到”时，经常运用案例形式─把公司里的许多工作变成案例，分析为什么有的做得好，有的做得不完善，如果运用“四到”，如何做。通过案例的形式，员工尤其是新员工理解了“四到”不只是抽象的概念，而是活生生的例子。同时，这种案例宣传也是一种团队学习和知识共享。
除了案例手段，玫琳凯提高员工的能力时注重运用素质模型工具。素质是在特定的组织、文化、角色或岗位上能区分绩效表现的可衡量的个人特点。素质模型是能够针对特定的组织、族群、角色来区分绩效的一系列相互关联的素质，这一系列的素质彼此之间有一定的关联性。一个素质模型往往是针对一个公司或机构的要求量身定做的，必须符合公司对某些岗位上的员工的要求。麦予甫说，素质模型不仅使员工清楚知道自己如何努力，努力的路径是什么，可以借鉴的方法是什么。公司也能知道，如何对员工进行针对性的培训，培训的效果是什么。袁纯的体会是，这个模型可以告诉员工，如何做能达到更高、更好。玫琳凯管理层在全公司采访了许多明星员工，总结他们如何完成工作。每个层级、每个类别的明星员工都采访到，看他们如何思考、解决问题，如何创新，如何与他人合作，然后提练出不同的模式，对员工进行培训。
客户服务是玫琳凯的一项核心素质模型。其定义是：愿意把客户服务的任务视为自己的任务，理解客户观点，恪守对客户的承诺，站在客户的角度主动提供高质量的服务，为客户不断创造价值的一种特质（这里所说的客户包括内部及外部客户）。在此要强调的是，客户服务要在符合成本、效率及支持公司战略的原则下，找到最佳平衡点。服务分为六个层级，分别是热情服务（对应行政、文员、工人）、超值服务（对应专员）、创新（对应高级专员）、双赢服务（对应主管经理）、战略伙伴（对应总监）和竞争优势（对应副总裁）。
对每个层级，玫琳凯都有明确的定义。比如，创新，就是提出创新意见，为客户提供增值服务，并不断改进，超越原来的服务水平和质量。这样，员工清楚知道自己身处哪个层次，如何努力才能达到更高的层级，也就对自己的职业生涯有了很清晰的规划。开展素质模型项目的效果，可以从本次卓越雇主的调查得到体现：在绩效管理方面，员工认同的比例是 74%，比上次调查结果提高了 21%，比中国平均水平提高 24%；工作满意度，员工认同的比例是 65%，比上次提高了 11%，比中国平均水平提高了 17%。--------- 作者：李全伟
过桥缘：简明取胜
山东过桥缘餐饮连锁经营有限公司（以下简称过桥缘）总经理史建立，一开始对公司参加卓越雇主的评选没有信心。他觉得，参评的都是一些知名公司，而过桥缘只是一家小企业，能有戏吗？转念一想，从过桥缘成立到现在，自己信奉的就是“不断尝试，只有试过才知道行不行；就是不行，也会知道差距在哪里”。没想到，首次参评，过桥缘就榜上有名。也难怪史建立没信心，总部设在山东淄博的过桥缘成立时间只有 11 年，员工不过 700 人，2006 年营业额不到 6,000 万元，下面所属的 30 多家特许连锁加盟店也主要位于山东省内。是什么原因让过桥缘成为卓越雇主？只有高中学历的史建立谈不出太深奥的道理，但他坚持的原则很简明：“以诚待人，不损害员工的利益；关爱员工，给员工提供上升通道。”
有人说，无商不奸，其实这是一种误解。真正成大事的人，必须以诚信为基础。史建立在管理和发展企业过程中，坚信无信不立，但他也曾因为企业里出现的一些失信问题而气得摔坏过好几部手机。一些员工尤其是管理者的失信行为，不仅给企业造成损失，更重要的是损害了团队合作的氛围。后来，史建立意识到，从新人招聘环节就要抓好诚信，不诚信的人坚决拒之门外。
考察一个人（尤其是应聘者）是否诚信，很难。史建立找到了一种好方法：在招聘有工作经验的求职者时，要求他们必须填上以前工作单位的电话号码；并询问是否愿意由公司打电话了解以往的情况。凡是留电话的人，过桥缘基本会录取（除非与岗位要求差别太大）；而不肯留电话的人，过桥缘也不会考虑。这一做法，史建立觉得屡试不爽。在讲诚信的氛围下，管理变得简单多了，矛盾也随之减少，大家的心情比较愉快。
作为一家讲诚信的公司，过桥缘坚持做任何事都不能损害员工的利益。比如，有些公司在制定绩效考核方法时，会从员工薪水中扣除一部分钱作为绩效工资。过桥缘不这么做，员工的岗位薪水不变，而是由公司另外拿出一部分钱作为绩效考核费用。绩效考核每季度一次，根据当初制定的目标和最终考核结果衡量员工的业绩表现。
过桥缘的用人观之一，是学历不等于能力。任何员工，只要表现好，就会在职业上得到快速提升。公司有一位来自农村的年轻员工，工作踏实肯干，逐渐显示出管理能力，不到几年就从普通员工做到区域经理，而他只有 21 岁。
尊重和关爱员工，是过桥缘人力资源管理工作最核心的政策。史建立在力所能及的情况下总是首先考虑别人。前段时间，过桥缘博山店员工魏玉娟不幸患了脑瘤，由于家庭困难，一时难以得到有效的治疗。公司得知情况后，史建立带头捐出了几千元，并且号召全公司为其捐助，职工们在一天之内就捐出了一万多元，使她得到了及时的治疗并控制了病情。在得知员工周立君的母亲身患重病、家中已经无力支撑的时候，史建立当即捐款 5,000 元，公司上下也很快捐款，及时送到周立君手上。史建立还先后资助了 15 个贫困家庭和 12 名失学儿童。他觉得，“做慈善事，我们不是做秀，也不是抢风头。资助别人以后，觉得自己的家一下子大了，爱与被爱的感觉都很真切。”正是在这种关爱的氛围下，在餐饮业竞争激烈的情况下，过桥缘得到了快速的发展，员工尤其是骨干员工流失率很低，它将很快在北京等地开新店。史建立的目标是把过桥缘办成体现中国餐饮文化的品牌老店，花开全国，打破中国连锁餐饮企业生不大、长不高的宿命。-------- 作者：李全伟
拜耳：提高空降兵的存活率
在此次入围排行榜的公司中，拜耳（四川）动物保健有限公司（以下简称拜耳）与众不同。动物保健畜牧行业在中国仍处于起步阶段，而这家跨国公司机构又偏居西部，雇主们必须想方设法找到优秀的人才，并竭尽全力让他们留下来。拜耳倡导透明的公司文化，提倡团队合作，建立员工们的信任，鼓励他们充分表达意见。人力资源部门将员工的反馈看作是重要的决策依据。在他们看来，要感动雇员，仅靠丰厚的报酬是不够的，要让员工在组织中感受到前所未有的发展机遇，并由此获得成就感。为此，他们制定了详细而缜密的员工发展计划，帮助员工在拜耳最大限度地发挥潜能。这些不平凡的做法为公司带来了机遇。近日，拜耳（四川）动物保健有限公司人力资源部经理吴晓燕接受了本刊编辑的专访。
问：公司处在西部，整个行业在中国仍然比较落后，是否增加了你们吸引人才的难度？
答：我们公司目前有 230 多人，超过 50% 是销售人员。他们拥有本科或本科以上学历，包括硕士、博士。这个队伍的人员构成体现了拜耳动物保健在市场上的领先地位。我们力争成为客户的建议专家，利用销售人员的专业精神为客户提供高品质的产品和服务。中国的动物保健市场仍然处在初级阶段，我们需要做大量的培养市场工作，帮助客户（养殖场）从以治疗为主的用药方式到预防的观念转变。
在找到优秀人才特别是高端人才方面，我们的确遇到了挑战。中国人可能实践能力比较强，但在语言方面会有欠缺。一些专业的技术人才，可能比较强调个人贡献，忽视团队合作的能力。如何让他们成长为团队领导者？可能在演示能力、交流能力包括与全球专业的交流方面，他们都遇到了自己成长的瓶颈。
至于公司地点，我们的方式非常灵活。在近期招聘的高层次管理人才中，我们可以让他们自己选择工作地点，包括北京、上海都有我们的分支机构，方便他们就近工作是我们的原则。
问：如何提高空降兵的存活率？
答：拜耳进入中国已经 11 年，我们的产品品质、专业技能和职业操守已经在市场上建立了良好的口碑，这就保证了我们能够吸引到足够优秀的人才。在招聘环节中，我们有一整套完整的流程。除了相关的部门经理之外，还会邀请其他部门的高级经理加入我们的招聘中，希望能够找到认同公司价值观、了解企业愿景的员工。
我们认为，激励员工的不仅是职务的晋升和物质的奖励，还包括员工的培训和发展，提升他们的个人价值。在人才加盟之后，我们的人力资源部门会有一套完整的系统，对员工的发展进行跟踪，我们有 导师制度 Mentoring System ，帮助新员工提升绩效，鼓励他们融入团队，尽快成长，提高外来空降兵在团队中的存活率。与此同时，我们倡导透明的管理，建立员工沟通渠道，开通 GMA BOX，设立员工建议奖，鼓励员工加入到公司管理之中。另一方面，我们设立了员工的求助热线，如果员工的工作或者生活中遇到什么问题，可以 24 小时随时寻求公司帮助。
问：如何帮助新员工在公司内赢得发展的机会？
答：目前，我们的培训体系基本上有三大块。一块是企业的文化及团队的培训；另外是与相关业务（包括销售技巧、市场知识、产品知识等）相联系的培训；第三块是领导力的培训。这三块根据员工进入公司的时间和发展来确定。刚刚加入的员工，我们有一个指导中心，帮助他了解公司的文化及如何完成绩效目标。进来一年后，我们根据他的业绩提升情况提供新的培训，员工也可以按照自己的需求选择培训。每年，我们都就培训情况对员工做书面和面对面的访问，了解他们的收获。
针对更高级别的销售人才，我们也有相应的培训系统。在他们进入公司三个月或者五个月之后，我们进行 360 度的访问，对象包括同事、客户、直接主管及员工本人。通过测评，帮助员工了解自己的优势和劣势，并就这些意见与员工沟通，帮助他们设立自己的发展目标。同时，我们也做定期回访并跟踪。我们发现，很多员工都感觉自己有了更多的学习欲望，他们对于自己的专业能力和职业发展有了更高的要求。
问：销售人员面对绩效的压力，如何让他们关注自己的职业发展？
答：销售有明确的指标，但对于我们来说，更重要的是鼓励员工释放自己的潜能，希望他们能够领导别人，让他们的团队获得成功。从职业发展角度看，我们给员工新的思路，让他们自己学会职业生涯的规划，发展并激励自己。除了扩大垂直向上的发展空间，还包括横向的知识面拓展，以此提升他们的就业能力。
我们倡导高绩效文化。对有管理经验的员工，不仅仅要求销售数字的成功，还要有团队的成功。每年，我们邀请销售业绩最好的员工到德国总部参观，这对他们是巨大的奖励。另外，我们内部有完善的预防性措施，建立了一个 Report & Follow-up System（报告追制度），建立客户内部的工作流程，同时建立内部的销售沟通系统，及时发现销售过程中的问题，并制定切实可行的改进计划。这让销售人员感受到，他不仅仅是一个人面对销售业绩的压力，而是有一个团队在帮助和支持他，克服困难。这也保证了公司能够及时了解销售业绩或者区域方面发生了哪些问题，并及时加以解决。 -------- 记者：王亦丁
百度：创新巨擘
在中国，百度毫无疑问是盛产梦想家和创新者的摇篮。虽然质疑者认为它仅仅是谷歌的追随者或者只不过是有些本地化应用的小伎俩，但是它牢牢占据了中国搜索市场接近 70% 的市场份额，每天都有七、八个技术改进方案在百度诞生。许多年轻人为追逐梦想来到百度，他们的理由相当简单：这里聚集了中国最优秀的搜索天才。
员工对工作充满热情，使得百度入围 2007 年卓越雇主。在百度，充满自由的氛围，员工上班时穿拖鞋，喝可乐，听音乐，聊 QQ，不用担心被老板发现。他们可以坐在桌子上与 CEO 争论一个核心的技术问题。周围的同事个个是技术天才。每当有新的发现，“赶紧去做”是最重要的，根本不需要考虑“错了会怎样”的后果。
走进百度，气氛更像是大学校园，而非一家在纳斯达克上市的明星公司。它的技术团队中，超过 90% 的人直接从校园进入百度。员工们在这里并不是接受任务，而是在兴趣的驱动下对一个个技术难题进行攻关。他们就住在校园附近，成群结伙地组成“饭团”在学校或公司周围的餐厅聚餐。每周，公司的篮球队、羽毛球队等各类兴趣爱好小组都要举办活动，与其他公司的兴趣队同场竞技。比学校更周到的是，百度配有专门的营养师、按摩师及心理辅导师，为员工提供免费咨询和服务。
拥有七年历史的百度，吸引员工的还不止这些。这家互联网公司正成为行业中最闪亮的一颗星。它在纳斯达克的股价已经突破 300 美元，市值突破百亿美元，已成为纳斯达克市值最高的中国概念股，远超搜狐和网易。在这个高速成长的行业中，百度以互联网搜索为核心打造年轻人的网络社区，独特的商业模式和价值理念让许多年轻人体会到与公司共同快速成长的乐趣所在。
事实上，百度与许多创新超级巨星存在相通之处，它们向员工灌输理想主义：在百度，有机会同谷歌这样的超级技术公司一决高低。从公司成立之初起，百度就希望找到中国最优秀、最聪明、有理想的搜索人才，并为他们提供丰厚的薪水和福利。为了保持活跃的创造力，公司对招聘相当谨慎。如果低水平的人进入百度，会让团队成员感到伤害。反之，“一群聪明人之间的惺惺相惜，会激发出意想不到的收获。”百度的一位技术总监说。
在技术人员眼中，永远没有完美，而这正是百度不断创新的动力所在。这家公司为员工提供创新的空间，并鼓励员工尝试，从中获得自信。一位加盟百度不久的员工花了两个月的时间，开发了一种搜索优化的工具，可以让网民的搜索速度提高 10%。每当提到这个项目，这个小男孩总会异常亢奋，眉飞色舞。这样的例子在百度举不胜举。正是这些小小的技术改进，让百度的工程师们赢得自信。“进入百度做工程师，你会感受到前所未有的加速成长。”百度资深人力资源总监鲁灵敏说。
在百度，技术的创新绝不是个人的单打独斗和冥思苦想，合作和支持是创新的推动力。虽然产品开发和质量控制人员分为两个部门，但他们在项目开发的过程中紧密合作，横向沟通远远超过纵向沟通。每周，百度都有会跨部门的产品联席会，对产品开发各抒己见。
百度“贴吧”就来源于一次“头脑风暴会”。会上有人提出：百度每天巨大的流量中，有很多用户搜索的关键词是相同甚至相近的，那么这些人之间会不会有某种关联？这个“具有革命性的创意”改变了传统 BBS 的形式，任何网民都可以创造和管理自己的某个主题“吧”。百度“贴吧”很快就成为中文社区第一名，百度也由此进入产品多元化的时代。
让工程师们兴奋的是这里的 CC（抄送）文化。每个人突发奇想的创意，都可以抄送给上百个素不相识的同事，甚至是技术总监或总裁李彦宏。朝气蓬勃的同事可能会回复给你更多的建议。虽然百度无法阔绰到像 3M 或谷歌那样随心所欲地创新，但在这里，申请项目并且获得资金支持也并非难事。如果项目的可行性分析获得公司认可，员工可以自己组建团队执行新产品的开发方案，公司会按照方案进展及效果随时追加投资。
在百度，地位和尊重并不是通过耀眼的职位或者创业功臣来实现的，而是通过超人智慧和突破性创新来实现。“百度快照”、“MP3 搜索”、“百度知道”都与一个个工程师的名字有联系，这些产品正被数以亿计的中国人使用。这些工程师可以骄傲地向同事们炫耀自己在技术上有多么“牛”。在公司，只有技术高下之分，而无等级之分，所有的工程师都拥有平等做事的机会。这里没有程序员，在百度看来，程序员仅仅是拿别人的代码写工具，而工程师则意味必须投入相当的时间和精力进行实验和创新。
百度的部分工程师甚至是来自自然科学或者其他行业。直到今天，中国的大学也没有搜索专业，这意味百度不仅要招聘到有潜力的工程师，而且要为工程师设计技术路线。从 2004 年开始，百度就面向社会开展“百度程序设计大赛”，今年参加的人数已经达到 12,000 人。进入复赛和决赛的员工，将通过绿色通道直接进入百度。为了招到顶尖高手，百度的产品总监经常留意各类 BBS，将那些技术浓厚、意见高明的“帖子高手”请进百度。
在高手云集的百度，你不必为在前进过程中缺乏方向而苦恼。公司成立之初，百度就建立了工程师的技术升迁制度。工程师共有 9 个级别，初、中、高各三个，级别跟薪酬挂钩。在成为高级工程师之后，员工可以选择继续从事技术工作，或者尝试管理工作。每年，技术委员会对工程师进行两次评估，每位工程师通过部门技术委员会、技术管理总监、专业技术委员会以及总技术委员会的层层评估，获得优秀提名的员工立即得到级别认可。“工程师喜欢用数字和实力说话，严格的评估体系让每一位员工感受到自己成长的空间。”鲁灵敏说。
真正的创新需要勇气。在百度，失败并不是可怕的事情，而不去尝试才是可悲的。在这里，任何失败对全体员工都是一种经验的分享，通过“个案研究”机制，工程师可以考虑如何不犯同样的错误，找到不犯同样错误的办法。对于创新失败的宽容，也同样体现在工程师的评价体系中。在产品开发过程中，百度按照产品不同的阶段，根据调研报告、技术数据、分析逻辑等各个方面对项目进展全面评估，而不仅仅是单一的“用户体验”结果导向。
过去两年间，百度利润持续增长，股价攀升，员工人数也从 700 人陡然增加到 5,000 人，这对于其人力资源管理提出了巨大的挑战。创业初期，创业团队可以凝聚力量，员工很容易实现文化认同和步调一致，而当公司持续高速增长时，如何管理增长并且不断强化公司的文化和价值观，将是未来百度能否实现持续增长的关键所在。
