爱华网亚洲金融危机后，日本相当一批优秀企业的业绩整体出现了下滑，松下、索尼、NEC、三菱等都出现了不同程度的亏损。然而，丰田却是一个例外，丰田在近五年的《财富》500 强排行榜上一直稳居前十名，利润也相当可观。比如 2003 年的《财富》500 强榜上，丰田以销售额 1,318 亿美元排在第八，以 77 亿美元利润位列第十。
为什么日本公司业绩普遍下滑，丰田却能够获得如此高的增长？ 这要回溯到丰田从 50 年代开始的国际化历程。1955 年，丰田向美国出口了第一辆车─丰田宝贝（Toyopet），结果大败而归。1959 年，丰田将丰田宝贝做了大规模改进，在产品质量上也下足了功夫，并改名为丰田皇冠（Crown），但效果依然不好，当年只卖出 288 辆。
为什么产品质量大幅提高之后，消费者却不买账？丰田在美国开始了大规模的市场调查，从美国人的身材特点、精神面貌、经济状况、年龄分布，到购车动机、购买方式、购买偏好、购车标准、道路等级等等，进行了详细的研究。
调查结束后，丰田得出了两大结论:
1. 美国人喜欢车内腿部活动空间大、转弯灵活、容易操纵，但又希望花费少、耐用、维修方便。
2. 汽车在美国作为身份地位象征的传统倾向正在不断削弱，作为一种必要交通工具的趋势正在形成。 针对这两大结论，丰田设计出了美国化的日本车─花冠（Corolla），后来又设计出佳美（Camry），大获成功。
丰田的美国攻略，表面上看是功能层面的成功: 省油，易于驾驶，质量可靠。但丰田十分清楚，它的成功并不是功能层面的成功，而是消费趋势层面的成功。
也就是说，当汽车平民化趋势来临的时候，美国消费者开始反感美国三大汽车公司高高在上的贵族气派，他们需要找到一个知音来满足消费愿望。此时，丰田的优质低价、人性化内部设计，就成了美国这一趋势的代言人。丰田对三大汽车公司的胜利，与其说是产品的胜利，不如说是把握社会消费趋势的胜利。
这就是“丰田制造”之所以具备持续生命力的原因。在“丰田制造”中，产品的竞争力是围绕消费者价值定义的: 产品功能提供的是使用价值，产品设计提供的是心理价值，而产品品牌则提供了企业形象本身！
所以，“丰田制造”不仅仅是一种制造方式，它更是一种企业文化: 丰田的员工普遍相信，任何产品，无论多么优秀，都仍然随时可能会出现问题。所以丰田认为，重要的不是回避问题，而是视问题为机会，从问题的解决过程中获得为消费者提供价值的能力。例如，美国有消费者投诉丰田 Scion 车的空调不稳定，丰田接到投诉后，不仅帮助消费者解决了问题，而且在两个星期后派 25 名工程师飞到美国，组成一个特别小组去修改生产流程，并设计出性能更强、更稳定的系统。
也许下面一组数据更能说明“丰田制造”的真正内涵: 美国最权威的顾客满意度（CS）调查公司 J.D. Power and Associates 在 2004 年底发布了汽车品牌忠诚度调查结果，丰田以 60.6% 名列第一。 其中丰田的几款主流车型的品牌忠诚度分别为: 佳美 64.8%，花冠 64.5%，Sienna 68.6%，Tundra 64.8%。
调查结果表明，丰田不仅顾客忠诚度高，而且与流失的顾客相比，从其他品牌吸引过来的顾客人数更多。每失掉一个顾客，丰田会增加 6 个新顾客。有了用户的忠诚，就有了丰田的持续成功。当其它汽车公司在美国市场大都停滞不前时，2004 年丰田的市场份额却比 2003 年提升了 11.1%，丰田的利润差不多有四分之三是来自北美市场。截止 2004 年 3 月 31 日的财年中，丰田公司北美分部的营业收入达到 460 亿美元，如果把它算成是一家公司的话，会在《财富》500 强排行榜上排第 25 位。而丰田在美国最流行的车型，比如佳美，都是丰田雇用的美国设计人员开发的。
中国是全球汽车增长最快的市场，中国也有了自己民族品牌的汽车企业。按理讲，中国汽车市场应当足以培育出世界级的中国汽车公司。但在这一点上，我们有一个难以言表的痛，那就是所谓的核心技术。当“中国制造”成为全球制造大本营、中国愈来愈多的企业宣布进入汽车业时，我们发现，这些企业大多属于“机会型”，大多热衷于组装的暴利，很少有几个致力于核心技术上的突破。这种现状，一方面说明中国汽车市场仍然是一个“机会市场”，另一方面也说明核心技术是一种很奢侈的梦想，那不是一朝一夕可以达到的。无数奉行机会主义的企业也正是以“核心技术的高难度”为由，为自己的不思进取开脱。
但“丰田制造”的成功能够帮助我们突破这种思维困境: 全球最成功的汽车企业，并不是单纯靠技术领先的企业，仅靠技术并不能为消费者创造价值。丰田的成功，与其说是技术的成功，不如说是对客户价值把握的成功。也就是说，只要你能够把握住消费者，你就可以花钱请高技术人才帮助你设计，但如果你不懂消费者，那有技术又如何？这就是为什么美国的汽车巨头反而会在美国本土输给丰田等日本公司的道理。
