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一些聪明的公司在衰退时期提价。你应该这样做吗？一个简单而实用的模型或许对你有所帮助
曼哈顿公园大街的高档男装店的 Jay Kos 标语，往好了说是厚脸皮，往坏了说是犯傻。标志牌被围在从报纸上剪下的经济危机标题中间，上面写：“羊毛衫：2,500 美元，衰退时期价格：2,500 美元”；“羊绒夹克：11,000 美元，衰退时期价格：11,000 美元”。这等于在当众宣布，经济崩溃小菜一碟，我们公司（客户包括银行家和名人）绝不屈服。同名店主说：“有人讨厌这个，但大多数人喜欢。一些人甚至因此而购买。”
这个故事值得深思，因为在这样的衰退中，企业要做的最重要决策是价格决策。降价似乎是一种显而易见的做法，成千上万家公司，从电子零售商到迪士尼乐园（Walt Disney World）都在这么做。但有些公司，如杜邦（DuPont），仍保持价格不变；还有几家，如高露洁－棕榄（Colgate-Palmolive）和麦当劳（McDonald‘s），有时甚至会涨价（双层芝士堡在去年 12 月涨了 19 美分）。
这个问题至关重要，因为它不仅会产生立竿见影的后果，而且关系到公司的长期竞争力和品牌影响力。降价可以抢到顾客，但会牺牲盈利能力，要过好几年才能恢复。对奢侈品来说，价格是品牌认知度的一部分。如果爱马仕（Hermes）的一个包的价格从 5,000 美元临时改为 200 美元，整个品牌的价值就会发生急剧变化。即便在非奢侈品行业，比如比萨饼和汽油，也面临同样的风险：价格战可能将你的产品变成大众化商品。
为帮助理解公司怎样给产品和服务定价，请考虑一个二维模型。其中一条轴线是顾客对产品或服务的特殊性的判断，一头是从大宗商品，另一头是极为特殊的商品；另一条轴线是顾客对产品或服务的必需性的判断，一头是必需的商品，另一头是完全不必需的商品。各种商品和服务——包括你的商品和服务——都处在这个模型里的什么位置？
最佳位置是特殊必需品这块区域。顾客离不开它，同时它又没有与之接近的替代品。然而，占据这块令人骄傲的空间的却是一些极为普通的产品，比如高露洁牙膏。不管衰退多么严重，基本上没人会停止刷牙。而且，人们对个人护理品牌的偏好根深蒂固。难怪高露洁可以提价。这也是去年公司利润提升的原因之一，公司本年度的利润预计还将大幅提高。
这个模型中最糟糕的区域是与最佳区域相对。这里的竞争者彼此彼此，人们什么时候都不会离不开它们的产品。大多数航空公司就处于这个悲惨的区域。旅行总是可以推迟，路线已经走过多次，人们基本没有理由只选某家客运公司，而不选别的公司。美国汽车生产商也在这里。你现在的车也许可以再用一年，就算你决定买辆新车，美国生产商的品牌实力也比进口商差很多。另外两个区域处于两者之间，必需的大宗商品包括灯泡和卫生纸，所有人都会购买，但品牌无关紧要。高度差异化的特殊商品是劳斯莱斯（Rolls-Royce）这样的东西，它很特殊，但没人真正需要它。
聪明的公司会用这样的工具来分析客户。这是一个完全建立在千差万别的客户想法上的模型，对一切商品和服务来说，它都有助于描述客户的想法。用这种方法，你可以创建价值主张，确定价格作用的大小。麦肯锡公司（McKinsey）曾报告说，一家饮料公司发现，在杰克逊维尔市，价格敏感度在相邻的三个邮政区就会发生巨大变化。在这些地区以统一价格销售并不明智，价格差异化是增加整体利润的简单方法。
定价一直很重要。但在经济繁荣时期，你没有必要做得那么精准。现在，你有必要这样做了。决策时要小心，因为你将长期承受它的后果。
