爱华网蓝剑集团董事长曾清荣又一次成为引人注目的人物。曾清荣是个内敛而沉静的人。然而，他与他背后的蓝剑集团实在名气太大，奇迹不少，令你不得不多看他几眼。我们终于坐到了一起，但话题很难集中在企业改革与发展上。在曾清荣看来，治理企业如同治家治国一样，最需要的不是口头上的新名词或过多的运作、策划，而是扎扎实实地创造效益。从他的言谈举止间，我们也读出了一个成功企业与企业家的精神与理念。责任 企业家的天职15年前崛起于远离大都市的什邡的一个啤酒厂，而今已成为全国著名啤酒集团之一的蓝剑集团，一组数据形象地诠释出蓝剑的发展轨迹：资产从480万元猛增至2L亿元，其中净资产占一半；今年前9个月，集团的啤酒产销量、销售收人、利税总额、净资产和人均利税等5项主要经济指标居全国啤酒行业第3位，与去年相比又前移了一至两位；人均利税达16万元以上。曾清荣说，蓝剑的发展得益于"九五"期间国有企业的结构调整，搭上了资产重组的顺风车。这5年时间，蓝剑集团先后收购了13家国有企业，盘活不良资产10亿元，解决了3000多职工的就业。在这13家企业全部扭亏为盈的同时，蓝剑集团收获了经济奇迹，实现了跳跃式发展：集团资产每年以96．6％的速率递增，销售收入和利润额平均年增长89．4％和99．3％，净资产盈利率达25％以上。为什么在别人看来是包袱的国有企业，一到了蓝剑，就变成一个个造钱机器呢?曾清荣告诉记者，国有企业陷入困境原因是多方面的，其中有客观原因，但归根结底在于实际上无人对企业、对职工和企业的长远发展负责。曾清荣说，蓝剑收购这些企业后，虽然有配套政策和资金注入等因素，但主要是进行股份制改革和产品结构调整。前者解决了从企业经营者、中层干部到职工的责权利问题，后者则砍掉了无效产品，增强了企业赢利能力，比如四川有名的文君酒厂，曾错失了发展机遇，后来面临着资金不足的困扰，企业连年亏损。去年1月8日蓝剑兼并该厂后，只派去了一个一把手，4个月便扭亏，一年下来上缴利税是过去的108倍。"一曲凤求凰，千年文君酒"又迅速占领了全国市场。企业扭亏并不难，难的是建立现代企业制度和法人治理结构，形成持续的赢利能力。蓝剑收购企业后首先植入现代企业制度，按规范模式统一管理，强化企业经营者乃至职工对企业的责权利的统一。核心就是责任两字。在曾清荣看来，在我国市场经济秩序尚不规范、法规有待健全的今天，许多企业家常常在社会责任与经济效益之间的两难境地中徘徊。"社会责任"在多数时候显得空泛、概念化。然而，承担社会责任，是一个企业实现经济效益的必要途径，"利"与"义"应该统一，可以统一，而且必须统一。曾清荣认为，"责任感"的理念，对企业长远发展十分重要。企业站在对国家、民族负责的立场上，而不是出于短期行为考虑，就可能在营销、市场、技术上，制定出长远战略，成为几十年持续发展的长寿企业。他说，"负责任是蓝剑集团企业理念的重要一点，这对于中国企业来说至关重要。国家为了搞活国有大中型企业，陆续出台了债转股、兼并破产、资产重组等系列政策，但有的企业为了抢优惠政策，却故意逃废银行债权、国家债权。这些债权很多来源于居民存款，不少改革、改制，企业没有承担应承担的责任，改制一个企业，产生一批穷人，国家代价惨重，这就隐藏着危机。蓝剑的每次收购，都首先致力于盘活资产，使企业再生，增加税收和就业，实现职工收入增长，不给政府留下后遗症，不把职工推向社会。如果企业改制都能凭责任心来搞，可以大大减少社会矛盾。""企业要对资产负责，对股东、债权人负责。我借L0元钱，就想着尽快还上。中国的企业不是缺钱，而是遍地是钱。你看从国有到私营企业，有多少不良资产?这些都是钱。对资产负责，就要尽全力不造成资产闲置，就永远不会缺钱。蓝剑没有国家投入，一出生就面对市场，去年纳税两个亿，列四川省前10名。在这一方面，企业管理者要作为第一责任人，对股东负责，给股东安全感。某些国有企业，管理者没有责任感，先是吃银行，再去上市吃股东，没有办法了，再去卖壳子，这样下去，谁还会给你投资?蓝剑虽然实力较强，但没有急于争取上市，这种慎重态度，也是出于对股东负责的考虑。""负责，也包括企业对员工负责。蓝剑努力在企业内部营造一种学习型的管理。80年代，我到蓝剑后的‘一号令’就是禁止打麻将，包括下班的时候。因为当时企业员工平均年龄不到20岁，正是学习上进的好时候。这个命令可能不太合理，却是企业对员工负责的表现。企业还要对员工的经济收入负责，企业与员工是合同关系，职工按规定工作了，就要给工资，不能因为企业经营不善，却去扣工人工资，让他们勒紧裤带，这没有道理。""负责也体现在企业家身上。一个党员，对党最大的贡献是什么?我认为，一定要明确自己的责任区，不要虚化，不要奢谈、高谈。我把本职工作干好，把身边的人带好，带领企业不断发展，不断挣钱，不断缴税，不断安置就业，就是对党对社会最好的贡献。这正是我的责任区所在。"而这种责任与收入也是相辅相成的，蓝剑的收入是按劳取酬的，只要做得好，只要创造了效益，部门经理年薪几十万元也不在话下。独特的"四不像体制"有趣的是，很多蓝剑员工自己也说不清楚蓝剑究竟是什么性质的企业。早在80年代，企业产权改革尚未提到议事日程上来，各种经济成份刚刚冒头之时，蓝剑就创出了一种"四不像体制"。直至近几年，它才有一个官方名称："混合所有制经济"。曾清荣这样对记者说，"蓝剑包括国家股、集体股、个人股、社会法人股，外资股，是混和所有制企业。其实，蓝剑是什么性质并不重要，重要的是，我们希望员工知道，第一，蓝剑是对国家、政府作贡献的企业；第二，蓝剑是对社会承担责任的企业；第三，蓝剑是对每个员工负责的企业，这就够了。"
曾清荣坦言，"四不像体制"的产生，并非事先设计，也不是书本上找来的，而是在企业经营发展的实践中发现，这种体制最能调动多方积极性，凝聚人心。"四不像体制"是蓝剑人实事求是的结果。蓝剑从未对自己的性质过于在意，因为曾清荣认为，企业家真正的本领在市场竞争上，而不是在理念竞争上。一个真正成功的企业，首先是靠业绩立足。蓝剑的重组、并购、形象策划，都是紧紧从这一基础出发。面对当前经济领域花样翻新、层出不穷的概念，如资产重组、股票上市、企业经营者资格认证等等，蓝剑始终把目光盯在企业的责任与效益上，无暇它顾。而正是因为没有刻意创新求异，反而在体制上形成了很"实用"的独创。谈到企业产权制度创新，曾清荣说，"企业干好干坏，机制是基础，同时，机制
