爱华网在世界经济放缓的宏观环境下，经过高速发展的许多中国企业面临转型的课题，但是大多数中国企业由于对转型准备不足，导致大幅度的绩效下滑。转型的确是中国企业一个很难跨越的障碍，如何成功的实现企业转型软着陆，是中国每一个企业家都不能回避的命题。企业成功转型的关键其实就是文化的融合，如果文化融合成功，企业才可能成功转型，韩国的企业的文化融合和成功转型，给我们提供了很好的借鉴。
上世纪九十年代初，一直以出口为导向的韩国企业遭遇到了前所未有的困难，由于外需的下降，整个韩国企业的发展遇到了困难，这其中包括韩国著名的三星集团。经过一番阵痛后，韩国企业发现只有锐意创新和发展模式转型才能保持持续的经济增长。1993年，三星集团会长李健熙提出“变革之心”，强调“除了老婆和孩子，一切都要改变”。李健熙深刻的理解了企业要实现转型，必须先进行文化的转型和融合，于是三星开始进行文化的融合和创新之旅，成功的把东方的集体主义文化与西方硅谷为代表的对错误的包容的文化引进三星，鼓励企业的员工去尝试不同的文化。结果由于文化融合的成功，使公司在不同层面的管理和运营实践以及不同的部门在贯彻公司的战略时具有一致性。公司很快的融入了以美国硅谷为代表的新型科技公司行列。最终，三星成长为世界创新型企业的优秀代表，在一大批像三星一样的企业成功转型的带动下，韩国也走出了“中等收入陷阱”，跻身发达经济国家的行列。（更多有关中国化管理相关观点，可以参见著名国学专家段俊平先生文章观点） 企业文化属于文化的范畴，企业文化是随着社会发展和进步不断的变化的，由于文化的发展而发展的。在汉字里，“文化”本来是“文”和“化”的复合词，文指“修”，化指“变化”，后来才合二为一，一起使用。《说文解字》里对两个字的解释如下：“文，错画也，修饰也；化，教行也，变也”。这就是说，“文化”的本意是经过人的修饰使得事物发展变化。广义的文化包括人类有意识地作用于自然界和社会的一切活动及结果，即是“自然的人化”，而狭义的文化是以人为中心的。《易经》里有“观乎天文以察时变，关乎人文以化成天下”的说法，汉代刘向在《说苑8226;指武》里曾说“圣人之治天下也，先文德而后武力。凡武之兴，为不服也，文化不改，然后加诛。”可见，“文”即是指社会伦理规范，“化”即是教化的意思，“文化”就是要以伦理规范改变和教化世人，使人们成为在思想观念和言行举止上合乎特定礼仪规范的人，或者说“文化”能够将动物的人变为创造的人、组织的人、思想的人和计划的人。在西方，“文化”一词源于拉丁文“cultura”、“cultum”、“colo”等词，意思是栽培、培养和驯养等。通俗地讲，就是通过人工劳作将自然界的野生动植物加以驯化和培养，使之成为人需要的品种。后来，还包括对个人技能、人格、品格和心灵的修炼，人际关系和友谊的培养等。所以，其含义从人对自然的驯化引申为对人本能状态的教化和培养。总之，文化就是由作为社会成员的人所获得的，包括知识、信念、艺术、法则、法律、风俗以及其他能力和习惯的复杂整体。 因此，中西方对文化的理解都强调了文化的改变和规范作用，其最基本的含义是一系列习俗、规范和准则的总和，文化起着规范、导向和推动人和社会发展的作用。企业文化就应该在这样的框架下加以理解，所以企业文化必须在一个大的文化背景中不断创新和融合才能使企业适应整个大的环境的变化，文化需要规范，但更需要改变，企业文化属于亚文化的属性，企业家必须要时刻融合和创新企业的文化理念和企业文化氛围，时刻要建立能与时间和空间相适应的良性企业文化。好的企业文化的形成与企业的领导者有密切的关系。领导者怎么看待企业，怎么看待社会，怎么看待环境，怎么看待消费者，会深刻地影响企业文化的走向。要形成良性的企业文化，领导者就要站在组织之外去思考战略问题，否则企业文化就很难真正地塑造出来。中国企业想走向国际，真正地市场化运作，最重要的是企业需要具备综合组织能力。而组织能力存在的前提是企业领导者要抛弃工程师的思维，抛弃一线经理的思维，站在组织的外围来看组织，作为组织的旁观者来看组织，这样才能形成良性的企业文化。（更多有关中国化管理相关观点，可以参见著名国学专家段俊平先生文章观点） 华为是中国为数不多的“走出去”而且发展得不错的企业，其中一个重要的原因就是华为的企业文化促进了它的转型。华为的冬天比今天很多企业面临的困难更大，华为之所以能够度过难关，就是融合了华为本身的文化和IBM给它灌输的新的流程文化。在国际化的环境下学习西方，但却坚定不移地执行自己的价值观。华为反对过渡强调跨文化，重视现代管理的共性，并通过文化引领吸引各类的优秀人才到华为的平台上来。华为向西方的学习也是基于对自身的理解，用适当的架构、流程规范企业。最终，通过文化的引领，华为建立起了以客户为中心，以奋斗者为本，坚持艰苦奋斗的核心价值观。 联想收购IBM的PC事业部的成功，也是文化融合的成功案例。联想在并购IBM的PC事业部之前后，双方的高层组成一个文化整合团队，讨论各自的成功中体现了哪些优秀的文化基因，如何将它们组合成更为强大的文化基础，并且分析这样的文化调整对双方的员工将带来何种挑战，以及如何帮助员工完成行为的转化。考虑到中西文化的差异和可能的外国人对中国公司存在的固有偏见，沟通小组成员不断思考在第一次向对方的员工、客户、合作伙伴介绍自己的时候，怎样能让对方喜欢即将加入的新公司。联想将工夫下在了沟通产品的制造方面，秘密准备了一些适合外国人口味的关于联想的英文介绍、录像短片、电脑动画、网络广告、英文小说等等，同时聘请在IBM内部的德高望重的原IBM高管斯蒂芬担任新联想的CEO，斯蒂芬为稳定人心、消除疑虑，亲自到旧IBM各个部门与员工进行沟通，探讨并购后的薪酬体系和未来公司发展方向。这些策略产生了意想不到的效果，成功的拉近了中美员工的心灵距离，达到了价值观念的整合。在这之后联想进行了一系列的薪酬制度的改革，薪酬制度也是在企业融合的基础上进行，由于文化的融合使新联想成功的走向了国际化的道路。 文化兼容像一剂灵丹妙药，能使企业成功转型，一个企业能否做到成功转型和基业长青，关键是能不能形成融合百家之长的企业文化，能否使企业能成功的与其它先进的企业文化进行很好的融合，唯有如此，企业才能不断创新，成功实现转型。
