双星:极致的内包



    掌门人汪海相信,加工业是七分管理加三分技术

    作者:李全伟

    一家日本制鞋企业的总经理对青岛双星集团(以下简称双星)发生了兴趣,削尖脑袋想到双星的鞋厂去参观。几次碰壁之后,想方设法找到中国橡胶工业协会的负责人帮忙说合,但这次又被双星总裁汪海婉拒。另一家设在青岛的韩国鞋厂则请求双星给他们派一位厂长去管理,后又要求派一些人去参观双星鞋厂,但也都没有如愿。为什么韩日制鞋企业都对双星如此感兴趣?奥妙就在于双星的精细化内包管理。

    双星最早从制鞋业起家,后来又发展了服装、汽车轮胎、机械制造、热电以及配套的包装印刷等行业,但主要业务仍属于劳动密集型的加工企业。汪海清楚,加工业是七分管理三分技术,无疑要特别重视现场管理的保密性。

 双星:极致的内包

    双星的管理真有那么神,连一向讲究管理的日本人都想一窥究竟?的确如此。作为国有企业的双星能发展到今天,就很能说明问题。改革开放前,全国制鞋厂中,国有企业大概有三四千家,后来几乎全部覆灭,只有双星一枝独秀。目前,它拥有4万名员工,年销售收入68亿元,是国内最大的制鞋企业之一,双星鞋和双星轮胎都是中国名牌。对于双星的成功,汪海最大的体会就是管好了人,结合外部社会和人们的思想变化,根据企业实际和行业发展的要求,形成一套内包制的管理模式,可以最大程度地提高效率和降低成本。

    作为一家加工企业,双星不能像有些新创公司(创造一种新的商业模式就可以大把地赚钱)一样,它只能靠精细化管理。应在管理上下工夫,这点任何企业管理者都知道,但真正做到位却并非易事。以前双星的机器、设备,包括生产中所用的各种原材料、工具等,全属公,在使用过程中难免存在浪费现象,这种情况最令管理者头疼,因为企业员工众多,光靠严盯死守不行。汪海借鉴农村土地承包制的做法,把原来属于公家的设备、工具等按照国有资产保值增值的原则划分给员工。这种方法其实就是一种内包,是一种市场化的买卖承包,使得每位工人都能参与到经营中来,精打细算,精耕细作,既让企业节约了成本,又提高了生产效率。

    由于双星将节能降耗的目标和责任分解、细化到班组和个人,使员工都想方设法节约降耗,不但杜绝了长明灯、长流水的能源浪费现象,员工还提出了很多节约能源的好办法,使人人自觉节约一粒胶、一度电、一滴水。汪海说,以前,有的车间光买擦机器的棉纱一个月就要两万多元,现在一年还花不了这么多。这是如何做到的?还不是因为设备被员工承包了,在上面消耗的任何用品都跟自己的利益相关,员工自然是能省则省。没承包之前,还有个别人会把棉纱从厂里往家里拿,现在则是从家里往厂里拿,把家里穿破的合适衣服拿来替代棉纱。

    双星规定,凡是降低的费用,员工可提成40%,这也是员工千方百计节省材料的动力。其他工具也是如此。车工使用的车刀,过去有的车间光这一项开支就能超过两三万元。而现在,每把刀都需要员工自己去买。原来一把刀用一两个月,现在经过员工的精心呵护,可以使用两三个月甚至更长时间。过去,员工使用的胶糊桶因天天使用,桶里常积著厚厚的一层胶皮,以前都作为废物丢掉了,现在员工在更换胶糊时,都自觉将胶皮从桶上扒下来退回仓库,不但变废为宝,也促进企业现场管理的整洁有序。

    对于生产中使用的气和电,双星人也精确到每一立方、每一度。以前,机器下面都有一个流油的槽子,现在润滑油都被用到最后一滴,油槽子也成了摆设,最终被去掉了。过去,车间房顶上高悬许多大灯泡,现在员工想出了新办法,只在自己操作台的上方安一台功率小的照明灯。员工这么做,也是由于双星把机器卖给了员工,单独安上电表,单独计量。

    除成本的节省外,员工还想出一些创新方法,提高工作效率,因为效率越高,员工的收入就越多。现在,双星的员工操作以秒来计算,像橡胶密炼机,以前每投一个料需要30秒,经过创新后缩短到20秒,这样每次可以节省10秒。一台密炼机一天要完成300个料,一共节省3,000秒,一台设备一天就可以多创造近1个小时的价值。

    双星的这些创新之举,是以工艺不减、质量不减为前提的。比如,以前一个操作台到另一个操作台都有一定的距离,大家多少年来习以为常,不觉得有什么问题。现在,员工会想法把两个操作台安排得更近一些,这样就节省了工作的时间。又比如,压延机以前是吃胶大户。后来,员工们经过摸索研究,发现原来是压延机设计不合理所致,于是进行了改进,彻底解决了生产中堵塞胶料等问题,一年可节约资金5万多元。再比如,双星热电厂的陈伟和锅炉人员经过反复试验,摸索出了一套经济可行的烧锅炉的新操作法,每天可节电210度。虽然都是些点点滴滴,但积少成多,全算下来企业节省很多。2006年,双星集团通过节能降耗,实现经济效益近6,000万元。

    汪海总结说,通过内部承包制,集团在什么都没有增加的情况下,生产效率可以提高20%以上,最高能达到50%。也是由于承包制,人员精简了10%。双星所有的工厂都没有车间这一单位,也没有车间主任和班组长,取而代之的是承包人。

    对生产中的流程,双星也进行承包。承包人在接包后,对每道工序精打细算。以前某一任务需要10人完成,现在承包人细分细管,可以只用8人。承包人数少了,承包人及其部门的所有员工都可以按一定比例提成,效率越高,提成越多。内包制让双星人的收入普遍有所提高,大概在30%。

    也是因为内包制,双星可以当天核算,当天计出成本,每个工人一天能挣多少收入,也可以算得一清二楚。早在20世纪80年代,双星就实施了现场管理带动成本管理、调整配方,提高产量,以成本促管理、数字跟踪卡、资金切块四次成本管理。进入21世纪,双星在全集团各生产单位又推行分段核算、一单一算第五次成本管理创新,这是借助于现代化管理工具对成本核算的再强化,环环相扣算成本,解决了一月一算成本、时过境迁的老问题,创造了其他企业没有的当天出成本的资金管理方法。 设备承包了,原材料节省了,但产品的质量会不会因此而降低?事实证明,情况正好相反。汪海说,从2006年年底开始,双星在沂蒙山拥有3,000多名员工的下属公司,以前有240多名专职质量检查员,现在全部取消了,而产品的合格率却从99.95%提高到99.99%。虽然没有专职质量检查员,但这家公司的员工人人都成了质检员。

    取消质检员,又提高产品合格率,还得益于双星的内包制。由于双星推行买卖承包的做法,其中更进一步突出了质量的诚信承包,使上下工序形成市场的关系。产品一流入下道工序,就等于卖给了下道工序,上工序对质量、对下工序不负责任,下工序就有权向上工序进行索赔。下一工序负责对上一工序进行检查。比如,鞋帮组合工序发现鞋帮制造中存在问题,会马上提出,企业就会罚上一工序的人员;如果上一工序自检出来,及时改正,则不会被罚。如果下一工序没有检查出上一工序的问题,那么再下一工序检查出问题,就要追究上面工序的责任。产品到最后一道包装工序时,如果包装员工没有发现问题,最终被销售人员或者消费者发现,那么包装人员承担责任。有罚,自然就有奖。双星规定,凡是发现问题的人员,可以得到上一工序罚款50%的奖励。

    在竞争日趋激烈的市场环境下,企业不进则退,不进则亡。制鞋业处于微利的传统加工业,又被人们从工艺分类上定为夕阳工业,但双星却不信邪,坚持认为市场需求永远存在,而自己的优势就在于传统行业,只要在企业管理上创新,就会塑造一种朝阳气象。因此,它自会吸引其他国家同行的目光。

  

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