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走进李宁公司位于北京通州区光机电一体化产业基地的总部园区，你可能以为走进了一个体育休闲中心，因为这里的各种运动设施，比如五人制足球场、沙滩排球场、高尔夫打击笼、飞狐索道、游泳馆、健身房，等等，一应俱全。如果你中午或者下午过去，还会看到很多李宁公司的员工在使用这些设施，因为公司允许员工在上班时间运动，而运动正是李宁的核心文化之一。公司 CEO 张志勇认为，环境氛围是切实有助于创新的，因此李宁的总部园区要为大家创造一个适合创新的环境。
四年前，李宁公司（2331.HK）在香港上市时，首日开盘价仅为 2.35 港元（2004 年 6 月 28 日），而四年后的今天，尽管因美国次贷危机、石油价格高企及全球通胀等不利因素的影响，全球股市遭遇暴跌，但李宁的股价仍然比上市时上涨了近 7 倍（2008 年 6 月 30 日收盘价：18 港元）。上市后的四年中，李宁公司平均的收入增长率达 36%，平均盈利增长率更是高达 50%。作为一家本土体育品牌公司，李宁取得这样的成绩，依赖于其管理供应链和零售终端的能力，更依赖于持续的产品创新和营销创新。最近，以创新为主题，张志勇接受了《财富》（中文版）的专访。
《财富》（中文版）问：作为一家体育用品公司，李宁现在是不是越来越像耐克：一手抓产品研发，一手抓营销，生产业务则进行外包？
张志勇答：从全球来看，体育用品行业（或者扩大一点，将服装和鞋类也包括在内）只有两种商业模式。一种是零售商品牌模式，比如美国的 Gap、欧洲的迪卡侬。它们的关键能力是位置控制和供应链管理。另一种是生产商品牌模式，比如耐克、阿迪达斯、李宁，等等。这些公司的关键能力是产品和品牌创新，是通过赋予产品文化、故事和产品设计来生存的。而采取什么模式，与创始人意愿和公司本身的基础能力密切相关。你究竞是追求效率还是品牌？
我们创始人的目标是做什么呢？李宁公司从诞生的第一天起，就是和运动联在一起，推动运动文化。我们为运动员提供装备和服装，赞助国家队，而且我们的能力就在产品和品牌，因此选择了做生产商品牌的经营模式，即将生产和零售外包给专业的人去做。尽管我们还有 15% 的自营零售业务，但这部分业务的目标也是为了品牌，而不是为了追求收入增长。我们的自营零售只做两类零售店。第一类是旗舰店，我们在奥运之前会开出 11 家旗舰店，平均面积 1,500 平方米，这类店是为了建立品牌。第二类是工厂店，我们将季节性的尾货放在这类店中销售，这是为了维护品牌，让新品和打折产品在不同类型的卖场呈现。
问：能否介绍一下李宁公司内部的创新机制和流程？
答：创新机制有几个层面。第一是文化层面，公司要有创新文化。如果你是第一次到李宁公司的办公室来，你会感到震撼，因为这里的建筑给你的视觉感受都不一样。创新需要氛围，要提供一个创新的环境，要让大家坐在这里就感觉到这个氛围不是拘束的，而是放松的。比如，我们的工位多数是开放式的，工位之间有一个回廊，这些回廊中有公共的桌椅，便于交流。我们的桌椅摆放都是有讲究的，对于围档多高最合适，我们都非常注意。再举个例子：我们在办公室外面正在做成人花园，其中有两个游戏─秋千和滑梯─都是小孩子玩的游戏，我们建立这样的设施是希望帮助员工找回童心。只要有童心，创意就会源源不断地出来。环境的氛围很有价值，它是切实有助于创新的。
第二个层面是要有制度可以执行。没有制度，文化最终也没有办法落到实处。比如，我们办创新大赛，去年是做产品的创新大赛，在奥运之前我们也专门做了一次创新大赛。公司还设有创新奖，每年都颁奖，以鼓励创新。
第三个层面是要做有意义的创新。即不是胡乱的创新。创新的基础是对消费者的洞察。我们真正的能力是洞察消费者的需求，根据这些需求向消费者提供有价值的产品和营销故事。我很欣赏 ZIBA（一家设计公司─编注）老板的说法，设计没有好与坏的区别，只有正确与不正确的区分。设计不在于漂亮不漂亮，关键在于是否满足了使用它的人的需求。这就是战略性设计。因此，我们要有目的的设计、有意义的设计。
我再多举一个例子，流程一般都认为是约束创新的，但流程是做到有意义的创新的保证。我们公司的产品开发流程，第一是做消费者研究，主要是大量的定性研究；第二步是产品的策划案；第三步是设计创意的简单说明，它包含了全球的流行趋势、中国文化的流行趋势、运动行业的趋势等。虽然是创新，但不是没有意义的，而是把各方面信息规范地导入，找到各个信息之间的联结点，这才会变得有意义。比如，你将一个全球流行的趋势放进来，但与我们的品牌定位没有关系，那就是没有意义的；如果有关系，用它就是有意义的。
问：也就是说，不完全是通过产品最终业绩来衡量创新是否有意义？
答：我们是两个维度，第一是看是否符合品牌定位；第二是看商业价值，比如收入，利润等。只看业绩一个维度，是短视的。
问：能否具体介绍李宁如何进行产品创新？
答：今年奥运会，我们为国家队做了很多产品赞助，这些产品的设计都是有创新的。具体的创新体现在两个方面。第一是心理方面。如何在产品上给运动员心理暗示？这种暗示要有物质载体，比如我们为中国射击队设计的比赛服上有一颗星，因为射击可能是产生中国第一块金牌的项目，我们就给运动员这样一个心理暗示，而且我们的产品上都有 L 形的“幸运线”设计，这也就是我们说的心理暗示要视觉化。
第二是功能上的创新。还是以射击队比赛服为例。我们设计了一个空气自动流动的体系。运动员手举起来的时候，比赛服后背的透气口就会张开，透气性会大大加强。射击是个非常需要稳定和安静的项目，因此如何使运动员保持稳定和安静，功能设计就很重要。这就是结构创新。
问：所以设计师必须非常了解这项运动？
答：这是基本的。你要去尝试这项运动，理解这项运动。我们的设计师甚至会去模仿运动员举枪时的动作和身体结构的变化，以找出有什么办法利用身体结构的变化来帮助实现功能结构。我们公司里有很多运动场，运动是公司文化的一部分。要让每个人都有机会在物理位置上运动，我们有游泳池、网球馆、篮球馆等，鼓励员工去参与运动。这不是福利，也不会耽误工作，反而会增强员工对企业、产品的理解，最终会提高企业的效益。
问：设计师们是非常有个性的一群人，如何管理你们的设计师以及给他们提供一个合适的创新环境？
答：设计师是靠第六感来生存的人，与我们不一样。我是靠消费者调研、品牌调研、战略、数据来做生意，设计师靠感觉，他们有超人的敏感。如何管理他们？第一，要告诉他们规则，哪条线不能踩。比如，公司的核心文化不可以动，任何人都不可以。这没有说谁对谁错，只有适合与不适合。第二，如何给他们提供一个环境，既能给公司创造价值，又能发挥其个性？我得承认这是个平衡。首先，你要告诉设计师，什么是个人品牌，什么是公司品牌。个人品牌可以按照自己的个性做任何设计，有代表性的是奢侈性品牌，都是以设计师为导向的，设计师可以主导产品的任何风格，可以主导产品给消费者提供的任何意义。而李宁是公司品牌，你要遵照公司的制度，比如系列产品，虽然可以是五个设计师一起设计，但必须按照公司的规则做。
当然，也要为设计师提供一个释放个性的环境。设计师们都有一种天性：做不一样的东西。要给他们更多的视野和空间。李宁在北京、香港和美国西海岸都有设计室，我们每年会让三地的设计师共同工作，北京的去美国或香港，美国的来中国。设计师需要看新的东西，公司要提供这个平台，比如到全世界去看博览会，去国外工作，这些只有公司可以提供，设计师也因为这个平台而获得了更高的发展。而且，我们通过媒体使得设计师的创新产品为更多的人知道，2006 和 2007 年，我们都有设计师得到 iF 工业设计大奖。获奖的产品，我坦率说每年销量不多，因为价格高，非常特别。但做一个品牌，必须有大众的产品，也要有另类的产品。对于后一类产品，李宁会提供资源、材料和开发经费等，让设计师去做他们想做的一些特别的设计。
问：你提到了核心文化，请问你们的核心文化是什么？另外，目前李宁公司共有多少设计师？
答：李宁现在有 100 多位设计师。对于我们这样一个公司，100 位设计师不算少，但我们还会加大招聘设计师的力度，争取招到更多的高端人员。我们还有 240 多个开发人员，其实开发人员是半个设计师，因为他们要把图稿变成实物样品。另外，我们在生理力学、运动医学等方面还有很多外部的合作机构，比如香港中文大学就是我们长年的合作伙伴。
我们的核心文化包括六点：崇尚运动、专业、诚信、激情、突破、信任。我们有一个资质模型，通过这个模型，我们将这些核心文化变成员工的行为。比如，我们将个人的能力分为四类：一是个人基本能力，二是领导技能，三是商业管理技能，四是人际关系技能。我们根据自己的模型来训练员工，将其训练成我们需要的人。
问：能否具体介绍一下你们的营销创新？
答：营销是我们非常关键的能力。就介绍这次奥运会期间我们的营销策略吧。我们是非常有节奏地做奥运营销的。第一步是做英雄团队，这在三、四个月之前就开始了，即首先将我们有什么人介绍给消费者。第二步是英雄手势，即我们的幸运手势，用手做成 L 形状，既代表李宁，也代表幸运（Luck）。我们希望运动员在赛场用这个手势与观众互动，感谢观众对他们的支持。你看，我们的产品上有幸运线，代言人有幸运手势。第三步是荣归计划，即在奥运会结束之后，李宁将帮助那些获得荣誉的人在自己的家乡建希望小学。运动员已经获得了成功，如何通过他将体育精神传递给更多的人，激发更多的青少年爱好体育，我们想出了“荣归计划”。这是非常长远的计划，不是短期的商业计划，是作为一个中国的体育用品公司一定要做的。
问：说到奥运营销，你们与央视奥运频道的服装赞助合作有些争议，能否介绍这方面的情况？
答：我们跟央视的合作都严格遵守了奥林匹克宪章的规定，其实在这个事情上我们从来没有违规。因为央视作为奥林匹克大家庭中的一员，是有权自主选择穿和装备的。举个简单的例子，国家队穿我们的衣服，为什么没有异议？这个道理是一样的。奥运转播商和参赛队在奥林匹克大家庭中的权利是一样的，其实媒体可能权利还要大一点。再退一步，我们与央视的合作也不是现在开始的，1990 亚运会我们就开始了，包括 1999 年的国庆大典，当时央视记者所有的服装都是我们提供的。李宁做这个事，与公司的使命有关。李宁从创立公司开始，他的梦想就是帮助运动员，帮助体育大家庭，帮助参与运动的人获得快乐，包括记者，包括运动队。这么多年，我们都在提供赞助，只是因为今天中国经济发达了，大家才觉得这是个资源，而李宁公司的行为其实是一贯的。我必须做这个澄清。目前这个时候，我们不想因此事去打新闻仗（虽然我们也有信心能够打赢这个仗），所以做了些让步。
问：最后，请你谈谈体育用品行业的创新趋势。
答：有四个趋势。第一是超自然，这与全球的环保趋势相关，目前在体育行业创新也越来越超自然化，越来越关注环境、关注未来。第二是高科技化。虽然这么多年，在体育用品行业还没有一个突破性的科技出来，但是大家在概念运用上却越来越高科技化。第三是跨领域创新。即不仅在体育行业创新，而且可能跨行业合作创新。比如，李宁今年推出了与米其林合作的户外跑鞋、篮球鞋等，这些鞋底的橡胶配方是根据米其林的轮胎配方来的。第四是消费者文化的交融越来越多，通俗讲就是“地球村”。现在你看好的设计，会发现它们都是杂交的，不是正宗的，这就是流行，是趋势。
