爱华网系列专题：2009中国营销
明成祖是中国第一位全球化的领导人。他在哥伦布于 1492 年发现新大陆的 87 年前，与 30 多个国家和地区发展海外贸易，范围从东南亚到印度洋，最远到达红海和非洲东海岸。距今 500 多年前，郑和组织了一支由上百艘船、27,800 余人（哥伦布的船队只有 3 艘帆船，水手约 88 人）组成的船队，辅佐明成祖进行海外贸易。不仅如此，他还推行和平外交：调解矛盾，平息冲突，消除隔阂，传播中华文明。
今天，中国的全球经理人带着笔记本电脑，说着英语，经历了种种的领导力培训，但他们需要面对同明成祖、郑和一样的挑战：具备雄心壮志（把世界当作自己的舞台），离乡背井、适应不确定的环境，还要激励、领导一群充满忧惧的团队积极面对变化，赢得国际同事和客户的信任，最终为企业创造利润。
中国企业领导者究竟如何应对挑战？中国企业国际化领导力的性质和程度到底如何？作为一系列调查的第三次（前两次调查的报告，可参见《财富》中文版 2007 年 4 月上半月刊和 2008 年 6 月下半月刊），我们对 3,000 多名调查对象进行了分为“态度”和“能力”两部分的调查，按照全球领导者最佳成长路径，即“语言（具备）─动机（想要）─机会（把握）─适应力（匹配）─领导力（能）─全球领导者（成为）”，形成了如下的分析报告。
与前两年不同，我们首次探索了中国经理人的职业抱负、海外工作经历及与外籍人员共事的经验。此外，今年对调查结果的分析，还就出国人员和未出国人员的答案进行了对比，表明海外经历对开发高效能全球化领导人才大有裨益。
态度─愿意成为国际化领导者吗？
抱负：为什么希望成为全球领导者？
虽然 84% 的调查对象表示愿意成为全球领导者，但只有 12% 的人自认为是全球领导者（图 1）。立志成为全球领导者的主要原因（图 2）方面，46% 的调查对象将成为全球领导者视为个人事业发展的重要因素；另有 23% 的人对在国际舞台上与不同的人合作感到好奇；14% 的人相信作为全球领导者会带来收入的增长；大约 8% 的人认为这对国家十分重要。有趣的是，有很小比例的一部分人对此不感兴趣，但却表示服从企业安排。
人们对成为全球领导者的兴趣如此高涨，是否意味人人都期待能真的到海外工作呢？未来 5 年，只有 13% 左右的人愿意到国外工作或是拥有海外工作经历（图 3），而大多数人预计自己仍会在现在的公司工作。因此，尽管志向明确，但动机却不清楚，期望也不高。调查结果还表明机会有限，而且现有雇主对国际经验的重视程度明显不高。
挑战：成为全球领导者的语言关自开展本系列调查以来，首次将经验加入到与抱负相关的答案中，暴露出现实中亟需应对的挑战。比如，高级经理人认为，成为全球领导者的机遇不足，缺乏赴海外工作或学习的机会；成为全球领导者的培训不够（图 4）；需要学习一门外语─虽然 84% 的人懂英文，但自认达到流利程度的只有 25%。其他重要的外语只有日语，为 8%，自称可以熟练运用的仅占全部调查对象的 25%（图 5）。
调查还发现，绝大多数执行过海外派遣任务的调查对象（图 4）在出发前都没有接受过专门的培训。不过，在派遣海外之后，28% 的人认为自己已经具备了完成跨国任务的能力（图 6），意味海外派遣有助于抵消技能、知识和态度方面的不足。
动机：家庭问题成为拒绝海外工作机会的重要原因
只有少数调查对象把与家人分居当作一个问题，但在真实的海外工作机会面前，家庭问题变得更为重要（图 7）。对于那些曾在现实中得到过海外派遣机会、最终却予以拒绝的调查对象，主要原因是两地分居（33%）和对自己的能力信心不足（33%）。
适应能力─你的领导风格够全球化吗？
通过态度、能力和技能测试，可以检验出中国经理人对全球领导风格的适应能力。总的来说，对领导风格（包括普遍风格和调查对象的个人风格）相对重要性的排列顺序（图 8），反映了中国的领导者在执行项目时，没有充分利用现有的人力资源来合理地完成指定的项目。调查显示，中国领导人认同“树立愿景及价值体系”（65%）和“做值得信任的榜样”（35%），这与我们在其他国家的调查结果一致。但是，与全球最佳实践领导力的差距也很明显。例如，遵循已经证明成功的流程（4%）得分偏低，反映了中国领导者在进入全球化运营时所面临的挑战。
另外，这份调查还反映出“典型的”中国领导风格。比如，只有不到 10% 的接受调查者选择“以完成项目为重心”，这反映了中国领导人不重视发挥现有人员的全部才干来完成任务，而这种风格与许多发达国家的领导风格截然相反。
在要求调查对象对个人领导风格相关描述的重要性打分时（图 9），得到的答案反映出绝对的投射效应（Projection Effect），即调查对象会依据自己希望给别人留下的印象来作答。例如，“激励型领导风格”在个人风格重要性的评定中支持率较高（50%），但在辅导、教练下属的习惯上偏低（13%）。这一结果会影响中国公司培养国际化领导人的速度。高激励的风格会创造积极成长的氛围，然而，如果缺乏直接领导在工作中密集的教练培训，关键岗位的接班人培育速度会大大降低。 全球化的领导能力─从理解差异到领导变革
通过文献和已确定可行的国际经验，我们共总结出全球成功领导者的八项重要特征。这些特征作为全球最佳实践的核心体现，用于 2007 年和 2008 年的调查，并在 2009 年再次使用（表 1）。表中的数字代表了被调查者针对全球化商业领袖应当具备的八项能力，按照所认知的重要程度排序。
调查要求参加者对全球领导者八项特征的相对重要性作出评价。2009 年的调查结果，反映出一种极为中国核心化的视点，以及明显缺乏了解其他国家的兴趣。几乎有 50% 的接受调查者最看重“全球视野”，但即便是拥有海外经验的人中，也只有 7% 认为“全球知识”头等重要（图 10）。
虽然对“领导者风格”不乏宏论，但只有 7% 的人将此评为最重要，而将（全球最佳实践重要能力之一的）“有效领导变革”作为首选的人只有 3%；尽管“对未来的愿景”在领导风格中得分较高，但只有不到 6% 的人将此列为八项重要特征之首（图 10）。
应引起关注的是，除了“全球化视野”成为唯一例外（其重要性评分显着提高），其他大部分全球最佳实践的重要特征在 2009 年的重要性评分中都低于往年。
表 2 要求参加者从实践角度出发，对自己所具备的管理能力进行评价。数据显示，在 2007 至 2009 年间，“未来有明确的愿景”和“适应不确性的能力”持续上升，而“有效的领导变革”能力持续下降。
根据接受调查的中国企业领导者给出的答案，成功的最大障碍之一是对待全球最佳实践的态度（重要性评分低），以及在诸多国际商业环境中过多地注重文化趋同（打造和谐关系，做人），却忽视了按部就班的执行趋同（做事）。尽管中国企业领导者在主要能力上的得分总体较高，但这种认知差别凸显出他们在争取国际成功时面临的严峻挑战。
海外经历
海外工作经历对中国经理人的经验有多大帮助？调查有如下发现（参见图 10）。
● 有趣的是，有海外经历的人，对除了“领导风格”和“理解并管理文化差异”之外的八项主要特征，都打出了高于无海外经历的人的重要性分数。这表明他们依然保留中国管理风格的核心要素，但同时也在增进对不同社会和商业环境的理解。
● 实际上，曾与外籍人员共事的调查对象反馈出文化交流仍处于一个较低水平，只有很少一部分人（7%）曾在国外与外籍人员共事，而有管理外籍下属经验的仅占 5%，集中反映出许多中国跨国公司提出的难题，其中最普遍的就是管理失败，以及外籍雇员的离职率高（图 11）。
● 有海外工作经历者的核心能力分值明显较高。
● 执行过海外派遣任务的调查对象比没有海外工作经历的人更有兴趣将海外任职列入未来五年的事业发展计划。
调查简介
1. 全球领导力模式的定义
2. 调查方法
● 识别自 2007~2009 年调查以来的主要趋势和变化。
● 将态度和能力与全球最佳实践标准进行对比，衡量能力及认知度的差距。
● 使用顶尖人物咨询机构的情商和文化胜任力工具对能力进行测评。
● 检验中国企业及中国企业领导者在全球化经济中面临的挑战。
● 借鉴已公开的国际经验及回答者在国际和中国的经历，诠释调查结果，推荐行动方案。
● 提出发展措施建议，手缩小能力和效率的巨大差距。
3. 调查对象
● 3,000 多名调查对象来自中国各地的多个城市；
● 其中 2/3 担任总裁、CEO、副总裁或总监职务；
● 半数人年龄不到 40 岁；
● 大约 30% 来自外企；
● 70% 的人具备 10 年以上工作经验，工龄超过 20 年的占 25% 。
