爱华网编者按: 以下是编辑部组织的更多有关卓越雇主的报道，以及华信惠悦专家特别撰写的分析报告
玫琳凯: 员工是公司使命的一部分
许多公司都认为员工是企业最大的财富，能够帮助公司实现经营目标，但玫琳凯把员工看成是公司使命的一部分，所以把员工的全面发展本身看成是企业的一个目标。用玫琳凯（中国）化妆品有限公司（以下简称“玫琳凯”）大中国区总裁麦予甫的话来说就是,“只有员工全面发展，公司才能全面发展”。玫琳凯连续两次在《财富》（中文版）卓越雇主调查中榜上有名，自然让麦予甫对公司的前景充满信心。
麦予甫说，当一家企业视员工为经营目标之后，组织里面就不会存在等级界线，大家共同组成了一个整体，没有高下之分，只有分工不同。同时，这样的公司也会非常透明，员工对公司的使命、长久经营目标、短期业绩目标都很清楚。“只有员工了解和认同了公司的使命，才会通过自身主动的努力实现公司目标，从而实现自己的人生价值。”麦予甫这样说。玫琳凯早在四、五年前就实现了弹性工作制，没有打卡制度。有的员工由于家庭、交通等问题可能上午 10 点才到公司，但每个员工都十分清楚自己的职责所在，会全身心地投入工作，工作效率反而较高。
员工和公司共同发展，体现在双方的追求是一致的。麦予甫介绍说，玫琳凯公司追求企业文化、组织效能和企业形象三个方面的提升，同时也在品德、技能和形象三方面要求员工。“这与企业的追求一一对应，体现公司和员工的高度统一。在员工的这三项要求里，品德是最根本的。员工只有具备良好的品德，才能全面发展。”
公司的培训工作也是以这三方面为核心。麦予甫说，技能和形象的培训相对容易，最困难的是塑造员工的高尚品德。玫琳凯从招聘员工时就开始注意考察应聘者能否接受公司的价值观，麦予甫的做法是，把公司理念告诉应聘者，看他有什么反应。然后再从他对人、对事的态度上侧面了解其在品德方面的表现。公司认为，一个人能力不太强，但公司可以帮助他找到适合的工作。“但是，一个人品德不好的话，他在这个公司不会快乐。”玫琳凯实行品德认可制度，目的是不断提高员工的品质。公司每个月有一个沟通会，由员工自我提名，给予表现比较好的员工以“品德认可”。这种奖励不是物质上的，而是精神层面的; 玫琳凯每年还会举行评选服务之星的活动，也是为了提升员工的品德。
玫琳凯公司和员工广泛参与公益活动，也是塑造公司文化和提高员工品德的重要方法。比如，参与“春蕾计划”（资助贫困失学女生计划）。第一个春蕾班是 2001 年由昆明分公司的员工自发参与的。后来，他们觉得光靠自己的力量不够，便向公司提出建议。公司感到这个活动非常有意义，就大力投入其中。现在，公司投资建立了 10 个玫琳凯春蕾小学，而帮助其中的女学生上学，则由员工和销售队伍捐助。另外，在东南亚海啸灾难中，公司提出，员工捐多少，公司就捐多少，最后共捐款 74 万元。还有些公益活动是双方合作的项目。此外，公司员工参加了“国际青年成就组织”志愿者活动，员工到复旦大学和上海大学帮助即将毕业的学生讲人生目标和使命，指导他们如何应聘工作、如何融入社会。公司还邀请小学生、中学生到公司来，员工为他们讲工作的目的和意义是什么，使他们很小就清楚品德的重要性、学习的目的等。
“我认为，员工有三个成长阶段。第一，工作就是打工赚钱，这是一个比较低的层次。第二，员工在一个赢的公司里面工作，感受大家庭似的温暖; 在这个层次，员工可以很快感受到公司的文化和关怀。第三，也是最高层次，就是员工认同公司的使命、方向和在社会的影响力，然后认为自己是其中的一部分。当员工达到这一层次时，他们就会和公司休戚与共、不离不弃。”麦予甫这样说。
在这次调查中，有一项是“有多少员工不反对公司减薪”，玫琳恐结果是有 60% 的员工不反对，其中 30% 回答是“愿意”。玫琳凯员工自动流失率不到 7%，低于整个快速消费品行业 12% 的平均水平。曾有猎头公司向麦予甫“抱怨”，根本挖不动玫琳恐员工，一些猎头甚至主动要求与玫琳凯合作。
玫琳凯经营一直比较稳健，这与公司管理层的长期稳定有关系。“我在这个位置上已经七年多了，许多经理人员也是从基础职位一步步升上来的，他们在公司工作时间越久，就越理解和认可公司的文化，已经完全和公司融为一体。另一方面，公司也很重视这些长期工作的员工，给他们提供了进一步发展的平台。”麦予甫感到，这么做形成了良性的循环: 员工业绩越好，公司业绩也会水涨船高，又会给员工提供更多的发展机会。在薪酬福利方面，玫琳凯也提供了有市场竞争力的水平，达到了 75 到 90 分位值。
玫琳凯把员工当成公司目标，并不会与公司追求利润的目标相冲突。“不错，我们在意盈亏，但这并不是最高目标。”麦予甫说，对公司的“PL”理念来说，“P”和“L”不仅代表“利润”（Profit）和“亏损”（Loss），也代表“人”（People）和“爱”（Love）。
玫琳凯意识到，当公司把员工当成目标来经营时，员工的忠诚度会非常高，他们会创造非凡的财富。员工是在自我创造价值，会感到自己工作的价值和意义。从实际看，由于公司做到了员工的全面发展，使玫琳凯不仅成为最好的雇主，也成了最有效益的公司之一。在中国国家统计局公布的化妆品行业效益十佳公司中，玫琳凯名列第一; 在全国化工行业 500 强排名中，玫琳凯位居第 5 位。 作者: 李全伟
康宁: 给员工真正的机会
康宁（中国）有限公司（Corning China Limited）在中国的历史并不算短。早在上世纪 70 年代尼克松总统访华之后，康宁就应中国方面的邀请协助建设中国最早的黑白和彩色电视机厂。当时，康宁是这一领域领先的厂商。1987 年，随著中国大力建设电话网，康宁作为全球最大的光纤厂商，也帮助中国的铁路部门在西安等地建设通信网络。90 年代以来，中国的电信行业增长迅速，康宁也迎来了新的发展时期。2000 年，公司在包括香港和台湾在内的大中华地区的投资约为 1,000 万美元，而目前发展到 10 亿美元。近三年来员工的人数增长了一倍，也发展到 2,000 人。康宁在中国目前的主要业务有三大块──电信、显示技术和环保，公司的目标是要以高于当地经济增长率二至三倍的速度发展，这意味著要达到 27%~28%。康宁公司大中华区 CEO 康克明（Clark S. Kinlin）说，要实现这一目标，最大的挑战就是人才，即如何吸引、留住和发展人才，如何创造和培育能够帮助员工留在康宁的公司文化。幸运的是，康宁做得不错。不仅员工的流失率低于当地和行业水准，我们的卓越雇主调查也显示，康宁的员工忠诚度相当高。为此，华信惠悦的咨询总监孟楠作为我们的特约作者采访了康克明和公司大中华区人力资源总监周玮琪（Joan Popovich）。
问: 调查显示，康宁的员工忠诚度很高。你们的经验是什么？
康克明答: 在吸引人才方面最大的挑战是传播公司的价值观，即质量、诚信、业绩、领导、创新、独立自主和尊重个体，因为我们要求员工们认同这些价值观，员工被提升或是被解雇，很大程度上取决于他们在这方面做得如何。康宁是美国历史最悠久的公司之一，已有 150 年之久，而且是高绩效、高技术、高增长及行业领先的美国公司，所以我们会有针对性地进行营销，以吸引那些符合我们要求的人才。在发展人才方面，我们的一个做法是尽力给员工提供“真正的机会”，而不是总是次要和辅助性质的工作。以我们的公关总监卢荣（Lydia Lu）为例。我们聘请她，就是让她去组建传播部门，这种经历与在一个已经很大的公司现有部门里做事是完全不同的。我们有能力招聘到好的员工，也愿意给中国员工货真价实的发展机会。
问: 那么，你们如何留住员工呢？
康克明答: 在留住人才方面，我们一方面会在专业公司的帮助下不断优化薪酬体系，以适合不断变化的中国市场。比如，如何考虑房价的因素，如何保持、兄在中国所有部门的一致性，等等; 另一方面，公司致力于满足员工的职业目标，让他们的个人进步与公司的成长同步。我们最拔尖的 25% 员工在过去几年里都得到了提升，其中一半人是跨部门的提升。但这项工作是持久性的，未来的挑战依然很大。比如，提升之后，我们该怎么办？不管怎么说，我们要尽力使自己的人才不去别的公司寻找机会。我再举一个公司发展人才方面的例子，即我们的接班人计划模型。我们公司有 18 位最有潜力的员工，我本人可以历数他们每个人的职业发展计划。我们的管理层会定期碰头交流，讨论员工如何通过内部调动，分享他们各自的经验。所有这些计划都要真正付诸实施，而不仅仅是通过书面报告。前两天我们管理层就用了两天的时间，对公司所有的 150 个管理职位进行了讨论评估。
周玮琪答: 还有一点很重要。康宁在中国的业务运营广泛。除上海总部外，公司在大陆的主要城市及香港和台北都设有销售和技术办公室，在上海、北京、成都和台湾等地开设了工厂。但每一个机构相对而言都不是很大，一二百人。所以，我们尽力使每一个地方的员工明白，他们不是仅仅属于当地的小机构，而是整个大中华区的一部分，所以每个人都有前途在整个公司的层面发展。
问: 请问你们如何做到保持与员工的沟通？
周玮琪答: 我们在沟通上花了很大的工夫。比如，在传播价值观方面，我们不是停留在口头上，或是停留在公司的文件上，而是实实在在地去传播。最近，我们将公司的 80 位经理集中到长城，用两天专门交流这一话题。我们还努力促使总部的管理高层来中国与员工会面，让这里的员工知道整个康宁的状况，也懂得了公司的成功与每一个人的努力有关。当然，员工也可以通过不断更新的视频内容全面了解公司。我们的最高管理层经常来探望当地的员工，董事长、总裁、CEO 都定期来中国公司，今年上半年董事会也有史以来第一次在中国召开。对于有发展潜力的员工来说，这也增加了与总部高层见面的机会。
问: 公司是否存在有些外企中的所谓“玻璃天花版”现象？
康克明答: 这个问题不仅会在外企中发生，在其它类型的企业中也有可能存在，所以我们一直正视这一问题。我们非常坦诚地与员工一起讨论这个问题。人才本地化的确是公司既定的方针。我们的环境科技部的最高负责人中就有本地员工。几年前，在公司重要职位的候选人中，只有三位本地人，而现在每一个职位都有来自本土的候选人。而且，越来越多的本地人才替代了外籍经理。虽然公司的规模在迅速扩大，外籍经理的人数在增加，但在管理层的比例的确越来越低。在这方面，员工也要意识到自身的挑战也是双重的。首先是技术技能，还有就是经验分享。作为中国员工，你是否与中国的客户、美国的同事、总部的管理层等建立了充分的沟通和信任？这些都需要时间。
问: 能否为我们总结康宁的人才战略？
康克明答: 我们清楚地意识到，虽然开始是公司选择员工，但最终是员工选择是否留在康宁。我们要达到这样的目标，即 100% 的员工愿意留在康宁，因为公司与他们个人的理想相吻合。所以说，康宁最好的招聘策略就是在员工中树立口碑，让我们的员工心甘情愿地把康宁推荐给自己最好和最有才华的朋友。
---作者: 孟楠
凯德置地: 沟通 + 诚信
“沟通很重要，诚信最关键。”凯德置地投资公司（以下简称为“凯德置地”）总裁林明彦如此概括公司的人才政策。这家新加坡嘉德置地集团在华的全资子公司连续两次当选《财富》（中文版）卓越雇主。
在关注员工需求方面，凯德置地努力创造多种渠道，了解员工意见，以加强各方之间的交流与沟通。它定期召开员工交流会，介绍公司最近的情况及发展趋势，鼓励员工提出自己的问题和建议，努力创造出良好的沟通氛围。
凯德置地在公司内部进行了别具特色的“团队建设培训”。在与办公环境完全不同的大自然中，员工们通过参加各种具有挑战性的竞技活动，加强了交流、沟通与合作。公司还为员工业余生活的交流提供了一个内部网络平台─一本面向内部员工的网络杂志，员工可以通过这个平台相互沟通彼此在生活、家庭中的问题及心情。“在沟通过程中最关键的就是诚意了，”林明彦说，“公司与员工之间的沟通应该是真诚的，只有员工感受到了这种真诚，才会真心地为公司努力。”
林明彦认为，凯德置地竞争力的核心是其人力资源─强有力的管理团队以及具有奉献精神和专业素质的员工。优秀的员工一般比较重视工作本身是否具有挑战性、发展前景、公司的发展趋势等。基于这种认识，凯德置地著力创造良好的工作环境，使员工可以愉快、开心地工作。同时，也采用颇具市场竞争力的薪酬福利政策。
林明彦说，“诚意很重要，要以诚待人。”这不仅是凯德置地对员工的态度，也是公司要求员工对公司的态度。公司在招收新员工时，除了能力上的要求外，还特别强调“诚信、信心、团队精神”这些品质。公司每年都对员工进行考核与培训，根据每个员工的具体情况制定培训计划。比如，某个员工英语水平不够，就会对他进行培训。
凯德置地与员工沟通时，本著“以心换心”的原则，以真诚打动人心，使员工充满激情，愉快、开心地工作。公司关注员工内心的感受，员工情绪上发生了变化，管理者会主动询问原因并提供帮助。在员工生日、生小孩的时候，凯德置地人力资源部会代表公司送上总经理签名的祝福卡片和鲜花; 在员工生病或是出现困难的时候，公司也会及时提供帮助，排困解忧。
“基本上，我想要留住的人才都留住了。”林明彦自豪地说。房地产行业的工作竞争压力大，人员流动也比较频繁，支撑这份自信与成绩的是凯德置地在人力资源方面的不断付出与努力。“我们非常重视优秀人才，也时刻关注优秀人才的选拔。对于优秀人才，我们可以说是不惜代价。”有一位员工几年前还在其他行业工作，公司看中了他，想请他加盟。但他说自己对原来的公司还有责任，结果公司一等就是两三年，现在他已成为一位得力的管理人员。---作者: 陈宇
日立（中国）研发: 沟通无界
日立（中国）研究开发有限公司（简称“日立（中国）研发”）总经理增位庄一对于企业入选卓越雇主并不感到意外。虽然自己所在的机构成为独立法人公司只有不到一年的时间，但重视人才是已有 95 年历史的日立公司的一贯传统。
日立（中国）研发正式成立于 2005 年 4 月。其实，早在 2000 年 10 月便在日立（中国）有限公司内部成立了日立集团的第三个海外研究基地，另两家设在美国和欧洲。日立（中国）研发目前的研究领域涉及下一代网络技术、普适平台开发、开源代码软件应用研究以及家用电器的设计开发等。员工也从 2000 年的 4 名日方员工扩大到近 80 人，其中近 70 人是中国当地员工。
增位庄一介绍说，从招聘环节，日立（中国）研发吸引的人才普遍素质比较高，主要是名牌大学的博士、硕士研究生。“这些人都有自己的梦想，而公司提供给他们展现才华、实现梦想的平台。”
在人才使用上，企业经常遇到这种情况: 新人刚来时，激情万丈，但不久就会发现实际情况与设想的不同，因而出现心理落差，影响工作的热情，甚至出现人才流失，给员工和企业都造成损失。日立（中国）研发的解决之道是沟通。招聘员工时，公司就明确与他们沟通，让其明了将从事什么样的工作，责、权、利是什么; 另一方面，公司也会综合考察应聘者是否符合企业和职位的要求，采取的方法包括由中国主管参与招聘，研究应聘者在学校的情况以及工作经历等因素。通过这样做，新员工能够充分了解公司的情况和自己将要从事的工作，适应能力大大增强。由于绝大部分是研发人员，日立（中国）研发深知这些人员大都个性较强，公司更是充分考虑他们个人的情况，让合适的人做合适的事。
人才是研究开发的灵魂，日立（中国）研发通过组织赴日研修、各种在职研修、召开多种技术研讨会等方式，提高员工尤其是新员工的工作技能和综合素质。为了加强沟通，提高研发效率，公司定期为中日两方技术人员进行日文、中文的培训。公司还邀请各领域知名大学、研究所、公共机构的知名专家进行专题演讲及培训，目的是拓宽研发人员的视野，提高其综合能力。
值得一提的是，日立（中国）研发非常重视中方人员跟日方人员的沟通。中方新员工基本上都会派到日本去学习，不仅跟日本研发人员沟通，而且还要观察和体验没有引进到中国市场的新产品和新技术，让这些新员工加深对公司的了解，并站在一个相对高的角度来开展工作。虽然主要面对中国市场进行研发工作，但日立（中国）研发强调要让员工拥有全球化的眼光，学会与世界沟通。
员工对于在工作中遇到的各种问题，会首先向所在研究室的室长沟通。对于一些沟通不便的问题和其他问题，日立（中国）研发有经营管理部，员工可以直接跟这个部门反映。公司副总经理陈杨秋也是经营管理部部长，她就经常帮助解决员工的问题。增位先生说，公司逐步建立了沟通渠道，甚至鼓励员工直接向总经理、副总经理反映问题。
日立（中国）研发为员工提供了有市场竞争力的薪酬待遇。在其他激励方面，公司实施目标管理，每半年由室长跟每个员工确定工作目标，到期依据目标进行评估和考核。增位说，“在实际管理中，我们感到，如果员工对所制定的目标比较认可的话，对目标的完成进度和效果，员工自己也会很清楚，在最终评估时也容易接受考核结果。当然，也会出现员工不满意评估结果的情况，他可以直接向经营管理部提出，再由该部出面了解情况，加以解决。”另外，公司还会对发表论文、获得专利方面表现突出的员工进行奖励。---作者: 李全伟
宝马代表处: 零流失率
“宝马的员工主动流失率几乎为零。当然，作为一家机构来讲，应该有一定的淘汰率，但宝马的办事处规模不大，每位员工都是经过精心挑选和培养的，长期留住他们非常重要。”宝马汽车公司北京代表处人力资源总监赵菁对代表处（简称“宝马代表处”）最终入榜并不感到意外。
宝马代表处近两年由于业务快速发展，人员增加很快。人力资源（HR）部门一项重要的工作，就是使这些新人尽快融入公司的文化中。要做到这一点，先要把好选人这一关。赵菁表示，“从我个人来讲，最看重应聘者善良的品德。这是第一要素。”她说，做人力资源工作十几年，切身感到如果一个人能力再强，但品德不过关，导致的结果一定是不好的。宝马对新员工的这种要求，与公司相互信任的文化有关，而只有善良的人才能让公司产生信任。赵菁说，“宝马代表处的员工不太张扬，比较容易融入公司文化。”
许多公司在招聘时，先由用人部门操作，然后才到 HR 部门。宝马代表处则基于挑选善良人的考虑，先由 HR 部门把关。一般来看，一个人的业务能力属于冰山上面的那部分，用人部门可以比较好把握，但善良品德却属于冰山下面的部分，很难把握。赵菁说，挑选善良之才，也是有法可依的，但很难用语言描绘出来。不仅要观察应聘者的态度、谈吐、形象，连一些小动作都可以显现一些性格。
宝马代表处人员不多，每一个都是经过精心挑选出来的。大家在一起感到比较亲切，经常有员工到赵菁的办公室进行一对一的交流，交谈内容包括个人工作发展、薪酬、家庭生活等方方面的事情。当然，宝马代表处机构不大，比较扁平，彼此沟通也比较容易。
许多来面试的人都对宝马代表处的环境大加赞赏。确实，宝马代表处的每一把椅子都符合人体工程学的要求，每个人座的位置的距离等都是经过精心计算和安排的，目的都是让员工感到舒服，这样工作效率也高。在薪酬福利方面，赵菁介绍说，宝马代表处也处于有竞争力的水平，公司给部门经理都配备了宝马小轿车。她认为，薪酬是吸引员工的一个因素，但更重要的是发展机会。她说，“宝马为员工施展自己的才华提供充分的舞台。我们鼓励员工在各部门之间调动，希望给员工更多的发展机会。”目前，宝马有许多“海归”，其他高学历的人才也越来越多。“宝马对于这些人的使用，跟其他员工一视同仁，没有特别政策。我们比较重视能力，学历只是参考。”
不可否认，宝马代表处能够留人，恐怕与公司的强大品牌不无关系。赵菁说，每当员工看到介绍宝马历史和产品的幻灯片时，依然会激动，几乎每位员工都对为宝马这样的公司工作引以为荣。 -----作者: 李全伟
腾讯: 远离公司政治
奚丹第一天到腾讯公司上班，是去参加一个会议。他到开会地点时，看见两人正在布置会场。其中一个说: “你怎么这么笨，怎么能这么安排？”事后奚丹发现，那个被指责的员工竟然是布置会场的另一个员工的经理。现在，奚丹担任腾讯公司总裁助理兼人力资源部总经理，他告诉《财富》（中文版），腾讯公司内部没有任何等级之分，员工之间都直呼英文的昵称，员工是独立、平等且互相尊重的个体，所以才会发生上面提到的情况。
腾讯公司创始人兼 CEO 马化腾认为，腾讯与中国其他互联网公司最大的区别不是业务，而是公司文化。当腾讯还是一个不到 200 人的小公司的时候，它就将自己定义为一所快乐、有活力的大学。 2002 年，公司规模达到 200 人以上，于是腾讯对企业文化重新进行梳理。2003 年，提出了公司文化 2.0 版本，将公司文化浓缩为“正直、尽责、合作、创新”八个字。马化腾认为，“正直”是第一位的，这一方面反映在腾讯招聘时尤其看重人品，另一方面也反映到公司如何经营业务: 在中国互联网行业，无线增值领域曾经一度比较混乱，一些 SP 采取了非常激进的市场手段，最终使得运营商不得不出面治理，而腾讯则在运营商治理无线增值服务市场之前主动开始清理沉淀用户（即那些曾经订购服务但已经很久不使用的用户）。腾讯对公司政治也深恶痛绝，马化腾说:“稍有苗头，我就会立即去解决。”杨骁是今年刚进入腾讯公司的毕业生，他觉得腾讯的同事关系非常融洽。作为一名技术型员工，他发现老员工对新员工总是有问必答，“老员工不藏私，对我帮助很大。”
腾讯近年的增速非常快，2004 年年初的时候还只有 500 名员工，年底已经达到 1,000 名，而今年 9 月份员工人数已经达到 2,000 人。员工数的快速增长，相应地公司文化稀释也会加快。腾讯已经意识到这个问题，并且认为这与公司业务上的挑战一样，将是公司未来发展面临的最大挑战之一。为解决这个问题，腾讯一方面加大了校园招聘的力度，因为应届毕业生没有受到其他公司文化的影响，更容易融入腾讯的企业文化; 另一方面，公司也加强了培训。腾讯的培训并不是外聘讲师，而是主要在公司内部挖掘讲师，公司的最高领导层都是培训讲师团成员。奚丹说，“高层领导的时间与精力非常宝贵，他们亲自参与授课的意义绝不是其他培训可以替代的。”今年，腾讯借中高层经理会议的机会，召开了关于公司历史、价值观和未来的座谈会，虽然并不是每名员工都能参加，但公司请专人对会议进行全程录像，并且制作成光盘，员工人手一份。
为了帮助员工规划好自己的职业生涯，腾讯今年还请一家专业咨询公司设计了“员工职业发展通道”。奚丹告诉《财富》（中文版），“我们可能是第一家这么做的中国互联网公司。”腾讯新的“员工职业发展通道”不再只有走管理这唯一一条职业发展道路。一个技术专家，将获得与经理阶层一样的待遇。无论是收入、参与决策，还是在公司内部受到的尊重，都一样。作为一家高科技的公司，腾讯有大量的技术员工，这种职业发展通道确实为他们提供一个很好的舞台。
腾讯近两年每年都做员工满意度调查。马化腾表示，每一次管理层都诚惶诚恐。他说，“互联网行业就是以人的智慧创造的，因此人才是我们最重要的资产。”在人才竞争尤其激烈的互联网行业，腾讯目前不到 5% 的离职率或许是马化腾这句话最好的注解。-----作者: 周展宏
瑞吉红塔: 倾听员工的心声
每家公司都声称让员工满意，但能像上海瑞吉红塔大酒店（The St.Regis Shanghai）那样真正把工作落到实处的恐怕并不多。一个例子就是，包括瑞吉红塔在内的喜达屋集团（Starwood）的酒店每年都要进行员工心声问卷调查（Starvoice），员工可以对服务、福利、设施以及对经理的看法发表意见并打分，美国总部负责聘请第三方公司完成统计并反馈，这一过程需要一个月的时间，耗费不可谓不巨。但尽管如此，酒店还是参加了本刊的“卓越雇主”调查。调查虽然是免费的，但需要占用许多员工的时间。安奕德（Charles Abbott）说，了解员工的需求和心声，是喜达屋企业文化的一个核心。对此，他们不遗余力。
要想了解心声，往往需要打破常规。安奕德的办法就是降低上下级的壁垒，增加沟通。客房服务部是酒店最基本的部门，也是最大的部门，安奕德每天早上都要去那里开个小会。那里的员工英语水平本来比较低，但过了一段时间，安奕德发现自己竟然可以不带翻译，员工也能听懂并可以交流。当然，正式的交流必不可少。比如，管理层每个月都要开一次有二三十位员工参加的会议，上情下达，下情上达。
“成长”是经常挂在安奕德嘴边的一个词，他指的是培训并帮助员工制定个人发展计划。2001 年酒店开业时，共有二三十位外籍员工，而现在只有六位，这一比率在上海高级酒店中也是最低的之一。员工的流失率也低于行业水准。
喜达屋的培训颇具特色。以导师与学员计划（Mentoring Program）为例。 集团在各酒店挑选有潜力成为行政委员会（酒店的最高管理层）成员的高级经理作为学员，由各酒店的总经理和区域的领导作为导师，建立一年的合约关系，由导师对学员进行一对一的辅导，从而帮助他们更好地成长，也为酒店集团做好人才储备。酒店还将此计划应用到酒店内部，为酒店人才作好储备。
集团还有自己的“领导学院培训课程”。这是帮助员工实现从一个级别到另一个级别（酒店雇员共分十个级别）转变的培训，包括从普通员工到主管、从主管到经理、从经理到行政委员会，再由行政委员会到总经理。所有挑选出来的员工，都将根据他现有的级别参加相应的培训。
对培训的持续投入，给员工带来了极大的晋升机会。喜达屋中国区人力资源总监司马博康（Michael Pross）介绍，几乎所有瑞吉红塔的经理都是从内部提拔的，只有一位员工（一位主厨）例外。“当时实在找不到所缺的西餐主厨。”
由于在育人方面的突出贡献，酒店还获得了集团亚太区的人才热线奖（People Hot Award）。集团在这一区域有 90 多家酒店，脱颖而出实属不易。该奖考核指标包括: 内部提升、转换部门员工数量; 内部交叉培训数量; 向中国区其他酒店提供的培训以及输送的人才数量等。这些都是衡量人才培养和发展的重要指标。
