爱华网想象一下，如果没有戴尔，PC 行业的商业模式会变成怎样？在过去 20 年间，迈克尔8226;戴尔（Michael Dell）和凯文8226;罗林斯（Kevin Rollins）这一搭档，创造了一个年销售收入 559 亿美元的 PC 公司。他们依靠朴素的商业理念和强大的执行力重塑了 20 世纪的 PC 产业。戴尔专注于直接模式，以超过行业平均水平的高毛利润率将对手远远抛在身后。在 PC 利润萎缩时，戴尔气势逼人地参与了多个领域的竞争，包括营业收入达 430 亿美元的全球打印机业务和 140 亿美元的存储业务，向惠普发起了挑战。在 PC 公司的全球化浪潮中，戴尔在新兴市场斩获颇丰，在亚太市场实现赢利。
戴尔和罗林斯可以为自己的作品──戴尔公司而骄傲，但残酷的竞争并没有给戴尔留下放松的机会。戴尔在过去五个季度中有四个季度未能实现主要财务指标。分析师甚至已经将矛头直指凯文 罗林斯。他们认为，从领导人、业务流程、供应链、行业变革和客户价值，甚至技术产品的生命周期，戴尔都应该做出调整了。
戴尔和罗林斯显然意识到这一切。从 2005 年中开始，戴尔内部启动了 2.0 战略，目标是使戴尔再次成为 PC 工业的绝对领导者。2006 年 11 月中旬，凯文8226;罗斯林在上海接受了本刊编辑王亦丁的专访。他首度畅谈了在 2.0 战略下戴尔的直接模式、服务及新业务的走向。在 1.0 时代，这位 CEO 创造了戴尔的商业传奇，但是，他必须在 2.0 时代赢得信任。他说，“我希望每一个员工都跟我一样肩负责任，推动并见证戴尔 2.0 的历史。”
《财富》（中文版）问: 虽然亚太区仍然有不错的表现，但外界似乎认为戴尔的增长较过去放缓了，22 岁的戴尔公司是否遇到了成长的天花板？
罗林斯答: 实际上，戴尔公司仍然处在增长阶段中。我们的直接模式在中国、印度赢得认同。IDC 最新的报告显示，我们在中国的增长提高了 1.2%，在印度增长了 3%，在日本提高了 2%，它可能是我们在全球增长最快的市场。
在中国，我们的业务同样处在增长期。我们的业务规模将不断扩大。目前，戴尔在中国有超过 6,000 名员工。同时，我们在印度以及亚洲其他国家正被越来越多的人所接受。
问: 你对联想有多少了解?
答: 联想公司是中国实力非常强的 PC 制造商，并且在中国的业务增长非常好。但我们跟联想业务重点不一样。我们的重点在企业，我们向企业用户提供它们所需要的产品和技术，帮助它们发展。
问: 直接模式是戴尔制胜的关键，你认为它的下一步走向是什么?
答: 直接模式会继续发展。我们在美国刚推出直接模式的时候，很多人都认为行不通，但事实证明很成功。我们现在在美国位居第一，比位居第二和第三的公司加起来的市场份额还要大。后来，我们进入欧洲和亚洲市场，也经历了从不被看好到成功的过程。我们在日本市场居第一位，在亚洲市场居第二位。我们认为，我们的直接模式能够很好地满足客户的需求，因为我们与客户之间没有中间人，可以进行很好的交流，能够更好地收集客户的反馈。
问: 在直接模式下，戴尔的市场份额会做到多大？
答: 美国市场是最大的市场，中国市场排第二位。我和迈克尔 戴尔经常来中国，在中国花了很多时间，因为我们认为中国市场在不断增长，有可能成为世界第一大市场。我们认为，戴尔必须进入这个市场，成为满足这个市场的全球性公司，满足不断成长的中国公司的需求。
问: 2006 年戴尔有很多变化，比如采用 AMD 芯片、外包服务等，这是不是意味著戴尔的战略有所调整？
答: 目前，戴尔公司内部正在进行名为“戴尔 2.0”的战略调整，重新打造公司的战略。戴尔必须根据市场的变化做出战略调整。当然，我们的直接模式的一些基本原理不会改变。比如，我们同客户之间深入的联系是不会变的，我们高质量的产品是不会变的，我们对供应链和客户关系的管理是不会变的。此外，我们积极的供应链策略和成本控制方式也不会变，但其他方面都会随市场的变化而变化。
一些具体的策略，比如采用 AMD 芯片，体现出戴尔对最先进技术的关注。我们希望出现更多新技术，这样可以向用户提供更多的选择。互联网的复兴能够使我们的客户通过 dell.com 来购买和使用戴尔的产品。我们对于客户的服务和支持有坚定的承诺，每年投资 1.5 亿美元用于改善客户服务。另外，我们希望能够在距离客户最近的地方、在新兴市场和客户需要的地方建立工厂。比如，我们刚刚宣布在巴西和印度的班加罗尔建立新的工厂，同时还准备在波兰建一个工厂，在中国建第二家工厂。这些新的工厂将满足未来客户的需求。
问: 供应商会从戴尔 2.0 中得到哪些好处?
答: 在戴尔 2.0 中，供应商的业务规模会不断扩大，同时它们也可能进入新兴市场（比如印度和巴西市场）的业务。戴尔公司大部分的零部件采购都是在亚洲实现的，戴尔是中国最大的电子零部件采购商之一，我们的采购量会进一步增加。戴尔 2.0 意味著我们会不断创造新的市场机会，提供更多的就业机会。
问: 虚拟整合是戴尔 1.0 的价值所在。在 2.0 中，虚拟整合会向什么方向发展?
答: 我们讲的虚拟整合，是指我们的关键技术由合作伙伴来提供。我们将他们引进来，整合到自己的系统当中，根据这个系统进行生产。客户在互联网上下订单，几天之内我们就可以把整合最新技术的产品交给客户，这一点不会改变。
可能的变化是，亚洲或者中国的供应商会发生变化。他们不仅仅为戴尔提供零部件，未来也可以在组装或者分组装方面同戴尔合作，同时为戴尔提供更好的工厂组装解决方案。
问: 戴尔亚太区的策略如何与戴尔 2.0 结合起来，你们会超过对手吗？
答: 我们在中国有两家工厂，这些工厂主要是满足中国和亚洲市场的需要。同时，我们在上海、台湾和新加坡以及印度的班加罗尔建有设计中心。这些设计中心具有适应亚洲市场的独特特点。另外，这些设计中心的产品也可以供应全球市场。我们在亚洲新兴市场的业务会进一步扩大，不仅仅是在这个市场的能力会增加，而且销售也会增加。我们会继续在这一市场进行投资和培训，用更多的人推动新兴市场的发展。
我们已经在中国的三个城市建立了中心，但目前我们的产品服务于中国 2,000 个左右的城市。我们正考虑在中国的一两个城市扩建我们的呼叫和技术中心。
问: 在 1.0 时，戴尔进入了服务、打印机、存储等新兴行业，这些业务未来会成为戴尔 2.0 新的增长点吗？
答: 的确，在戴尔 2.0 中，我们会更重视新业务的发展。戴尔打印机、存储业务发展很好，而且也有很多的机会，我们有可能将存储业务扩张到欧洲和亚洲市场。实际上，我们的存储业务在欧洲和亚洲正在迎头赶上。
另外，让我们兴奋的是戴尔服务业务的发展。伴随公司业务的发展，戴尔的服务会有更大的发展。在 1.0 的战略之下，戴尔主要发展硬件业务；在 2.0 之下，戴尔的服务业务会有更多的发展。
问: 在 2.0 时代，戴尔进入新行业的模式会不会有所变化？
答: 如果合作伙伴的技术比较有优势，就要使用合作伙伴的技术。与 EMC 和利盟合作就是这样。这两家公司都有很好的技术。我们将自己领先的市场知识贡献出来，帮助合作伙伴开发更好的产品，满足市场的需要。
与 EMC 的合作是个很好的例子。两家非常成功的公司在一起合作，这种合作模式在以前是没有的。我们刚刚宣布，将与 EMC 的合作再延长五年。也就是说，我们同 EMC 的合作时间将达十年。在这种行业，合作的时间一般不会太长，但我们同 EMC 的合作属于强强联合，为双方创造了许多新的机会。实际上，我们同利盟之间的合作就是这样，同施乐在激光产品方面的合作也是如此。
问: 在哪些方面戴尔会选择单独做？
答: 在笔记本、台式机或者数据中心模式上，戴尔有能力建设设计中心，为客户提供更好的设计。在这些方面，戴尔大部分会自己来做。
还有服务。我们认为，服务会成为戴尔最重要的领域。我们会把硬件与服务结合起来，提供给客户。这部分目前为戴尔带来的收入有 60 亿美元，未来仍然会有很大的增长。
但在技术方面，比如打印、成像技术等，我们会寻找合作伙伴。我想，我们可以进入很多新的领域。在平板显示器方面，戴尔目前是全球最大的采购商，因此进入电视业对戴尔来说是顺理成章的。但是，在电视组装方面，我们会寻求合作伙伴，因为平板电视的组装过程非常特殊。所以，今后会有更多有关合作伙伴的消息宣布。
问: 刚才谈到了“设计中心”，戴尔会变得像苹果一样注重设计吗？
答: 苹果也非常成功。它告诉我们: 设计是非常重要的。戴尔 1.0 的关键在于向人们展示了成本和性能，戴尔 2.0 要展示的不仅是成本和性能，还要包括工业设计和可用性。戴尔 2.0 会在戴尔 1.0 的基础之上添加新的内容。我们在得克萨斯设立的技术中心有 60 名工程设计人员。在产品方面，2006 年夏天推出了两款创新产品──XPS700 和 XPS2010。在这两款产品中，我们将设计推向了新的高度。
问: eBay 被认为跟戴尔的模式很相似，它在过去受到了谷歌和微软的挑战，你认为在戴尔 2.0 时代，谁将是戴尔最大的竞争对手？
答: 戴尔的对手是戴尔自己。eBay 受到过来自谷歌、微软等公司很大的挑战，戴尔也同样如此。我们并不认为这些挑战哪天就会消失。我们的挑战主要是提供给客户什么样的产品。这些产品兼备实用性和设计创新，应该是激动人心的创新产品。
问: 2.0 时代的服务如何能够成为戴尔新的增长点呢？
答: 在戴尔 2.0 时代，我们要打入的领域更加广泛。我们会进入行业的垂直领域，进入客户终端行业，进入不同的应用领域。我们会提供更多应用方面的服务，比如安全方面的服务。每个企业都希望在安全方面有更多的解决方案，如硬件的安全、防火墙、笔记本的安全，等等。这些会成为我们很大的一块业务。
问: 你和迈克尔8226;戴尔一直是明星搭档，在使用 AMD 芯片上双方有没有争论?是不是这个决定做得有点晚了？
答: 没有，我们一致同意使用这个产品。我们讨论过一到三次，没有出现争论。你知道，有时候，他来做出决策；有时候，我来做出决策。
我同意，我们做决策的时间太长了。许多客户需要 AMD 的产品，我们让他们等待了太久。我们的客户有些需要英特尔，有些需要 AMD。AMD 是一家成功的公司，我们坚持将最好的技术提供给我们的客户。
问: 最近，戴尔有几位亚太区的高层离开了公司，但他们并没有向公司表露出他们的真实情绪，公司的“告诉戴尔”文化出了问题吗？
答: 确切地讲，只有一位属于高层，其他的是区域经理。这不是戴尔文化出了问题，“告诉戴尔”并不是告诉凯文。“告诉戴尔”是一次雇员调查。我们有 75,000 名员工，在这次调查中，我们的员工告诉我们，他们认为戴尔做了什么，管理如何，公司应该关注什么。这是一次非常大的调查。有些经理不能适应公司的文化，这只是个别现象。
问: 对戴尔更多的亚太区经理或者中高层，你有什么建议吗？
答: 有的。首先，我们认识到，戴尔在壮大的过程中，其他公司会挖戴尔的人，这是因为他们认为戴尔的人才优秀。另外，我们必须意识到，并不是所有的人都适合做 CEO，并不是所有的人都能够领导亚太区。包括戴尔在内，很多人以往都没有意识到这一点。他们可能会离开，我们必须面对这样的现实。
但是，我们并不希望优秀的员工流失。因此，现在我们有大量的激励计划和培训课程，鼓励最好的员工留在戴尔。当然，我们的竞争对手也会这样做。我们也会从其他公司雇用优秀的员工，离开的员工也会找到更多的机会，迎接别的挑战。好的消息是，我们虽然失去了一些优秀的人才，但我们也吸引到了优秀的人才进入戴尔。
问: 在戴尔 2.0 时代，应该为戴尔文化注入哪些新的内容?
答: 我们有 7.5 万员工分布在全球，未来可能会增加到 8 万到 9 万。因此，我们正在培养更多的领导者，这是令人激动的现象。我们非常兴奋地看到，今天每一个戴尔员工都说: 我曾是戴尔 1.0 的员工，现在我见证了 2.0 的变迁。因此，我们也鼓励我们的员工关注领导力，关注管理，将自己置身于戴尔 2.0 的进程之中。这差不多是我现在全部的工作。因此，我希望每一位员工都有这种责任，去推动戴尔 2.0 的进程。
