爱华网是的，它在大把大把地挣钱；是的，它有的是精兵强将；是的，它是个妙不可言的工作地。那为什么还有那么多人不断辞职离开？
肖恩·克纳普（Sean Knapp）可谓功成名就。作为年轻的计算机科学家，他的工作再好不过：在谷歌公司（Google）任职，这里可是工程师的天堂。他享受各种福利─两周一次的按摩，专人洗衣服务，免费自助佳肴。更重要的是，他还参与开发谷歌最受关注的一些产品，包括作为公司核心业务的搜索技术。他还能充分利用自己的“20% 时间”。众所周知，公司每周会给员工一天的时间从事自己感兴趣的项目。像谷歌众多的年轻天才一样，一年多以前，他和两位同事─28 岁的俾斯麦·利普（Bismarck Lepe）和 21 岁的贝尔撒萨·利普（Belsasar Lepe）兄弟俩─想出了一个好创意，这次是有关网络视频的新想法。
左起：肖恩·克纳普、贝尔撒萨·利普和俾斯麦·利普，公司提出给他们一张空白支票进行挽留。但他们还是离开谷歌去创办了自己的公司Ooyala(摄影：JONATHAN SPRAGUE-REDUX)于是，27 岁的克纳普和利普兄弟做出了惊人之举。他们将离开这个天堂，去创办自己的公司。
这种事不会在谷歌发生─或者说不曾发生过。2007 年 4 月，他们三个向公司提出辞职时并没有给出具体理由，只是说他们想去做自己的事。尽管不清楚他们的想法到底是什么，谷歌公司还是试图挽留他们─还有他们的项目。“他们告诉我们，‘给，这是一张空白支票。’”克纳普回忆道。他长一张娃娃脸，在斯坦福大学时曾是一位径赛明星。“我回答说，‘你们这是要我做代理父母。’”意思是说，克纳普和他的伙伴为公司卖命工作，而产品却归谷歌所有。因此，最终他们选择了离开，抛下所有一切待遇，包括 20% 的自由时间和积累数额达七位数的各类未分配期权。（谷歌拒绝就克纳普的说法发表评论。）
一年后，他们三人成立的 Ooyala 公司初获成功，这种成功正是谷歌想在本公司内部创造的。Ooyala 公司的 28 位员工正在建立一套在独立网站上播放视频的系统，计划最终像谷歌销售文字广告一样去销售视频广告。这家新兴公司已经筹集到 1,000 万美元的风险资本，当然这无法跟谷歌的资源相提并论。但 Ooyala 的创始人表示，他们有速度，有沟通力，彼此坐在椅子上一转身就能交谈，这弥补了机构资金支持不足的缺陷。八年前，也就是在拥有 18,000 名员工之前，谷歌也是如此。
如果这些只是个案的话，那么要解决谷歌精英人才大批流失的情况似乎不会那么困难。但事实并非如此。曾经提出那句着名的“不作恶！”（Don‘t be evil!）口号的谷歌老工程师保罗·布克海特（Paul Buchheit）和谷歌的三位同事一起成立了一家名为 FriendFeed 的社交网络公司。曾是一位前途无量的产品经理的延达·埃里奇（Yanda Erlich），也离开谷歌创立了一家名为 Mogad 的即时通讯公司。谷歌的新闻经理内森·斯托尔（Nathan Stoll）正在为自己的新公司 Mechanical Zoo 埋头苦干。（这还处于“隐秘状态”─没有细节内容。）前业务开发人员萨尔曼·乌拉（Salman Ullah）和肖恩·德姆普赛（Sean Dempsey）也创立了 Merus Capital 风险投资公司，为前谷歌人创立的公司提供资金是它的使命之一。离开谷歌的人越来越多，这些出来创业的谷歌前员工甚至组建了一个非正式的前雇员俱乐部。另一位曾任谷歌商业开发高管的戴维·弗里德伯格（David Friedberg）创办了一家叫 WeatherBill 的公司，销售与气候灾害有关的保险。他最近参加了在帕洛阿尔托会议中心召开的俱乐部首届会议。“我为大家正在做的这些事感到惊讶，这本可以在谷歌就能做到，”他说。
另外，大批的高管人才也纷纷跳槽：首席信息官道格拉斯·梅里尔（Douglas Merrill）刚刚辞职。几位高职位的管理人员跳到了 Facebook，最着名的当属负责自动广告销售业务的谢莉·桑德伯格（Sheryl Sandberg）以及负责公共关系的艾略特·施拉杰（Elliot Schrage）。谷歌的首席财务官乔治·雷耶斯（George Reyes）去年夏天宣布退休，他的职位至今还无人接任。
人才流失在硅谷是屡见不鲜的现象，尤其是那些元老们挣足了钱（后辈们只能干瞪眼）的公司，更是如此。谷歌首席执行官埃里克·施密特（Eric Schmidt）自己就是先从 Sun 公司（Sun Microsystems）跳槽到 Novell 公司，后来又到谷歌任职的，他对这些人才流失所产生的影响不以为然。“我们每周都招募上百名员工，”他说。“所以一周内新加入公司的职员数超过你所说的离职员工。”
然而，高管和优秀工程师的大批流失并不是谷歌如今要面临的唯一挑战。你或许会想：挑战？谷歌？一个净利润达 12.5 亿美元，实力甚至让微软（Microsoft）都要忌惮的公司会面临这样的挑战？是的，正是它。事实上，谷歌强劲的增长势头最终也开始减缓，公司的规模决定了这是必然的，同时也决定了改革的必要性。谷歌能充分利用其独特个性的时代已经一去不复返了。它已经成为市场领导者，不可避免地带来了一个难题：规范和创新，哪个更重要？纵观谷歌所取得的成功，它只有一种赚钱模式：强大的搜索广告系统。它像喷井一样给谷歌带来源源不断的财富，但也就只此一种。它在进行的其他一些项目还仅仅是项目而已。
只要一提起谷歌可能将面临的一系列问题，就会令人神经紧张。当我为这篇文章做调研时，Salesforce.com 的首席执行官、谷歌的商业合作伙伴马克·贝尼奥夫（Marc Benioff）打来电话，跟我讨论了他的公司与谷歌公司进行的一项合作。我总是很乐意接到健谈的贝尼奥夫的电话─但我不会主动打电话给他。谷歌的某位“高层”曾让他与我联系。“他们需要做的是建立一套完整的盈利体系，像微软那样，”贝尼奥夫说。“他们拥有一棵妙不可言的摇钱树。他们还需要一些花花草草。”
除了多样化问题，谷歌还得证明其独特的做法─怪异的招聘方式（如询问 45 岁的人他们的大学在校成绩平均分）、拒绝听从华尔街的指挥、提供免费的食物等──能经受住时间的考验。它得证明其成功源自“谷歌个性”（这个词又是谷歌人的风格），而不是通过摒弃它所取得的东西。即便是谷歌的朋友对此也满腹狐疑。“在这点上，我认为它比不上通用电气（GE）、宝洁（P&G）甚至微软这类公司。”新闻集团（News Corp.）总裁彼得·彻宁（Peter Chernin）说。“现在还比不上。”新闻集团旗下的 MySpace 是谷歌的重要合作伙伴。
谷歌经营之道的原则与众不同。公司创始人拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）在公司 2004 年首次公开募股前写给潜在股东的信中曾大加赞美了这一品质，并且许诺将保持这一优点。举个例子，谷歌自身的运营不因循守旧。现代管理最基本的原则之一是如何分配资源：决定实施哪些项目，把钱投入哪个领域，什么时候该放弃一个项目。事实上，工商管理硕士（MBA）在他们商学院的第一节课上就学到了合理分配资源是一个经理人最重要的工作。尽管这一理念与谷歌高层的理念并不完全相悖，但这并非他们的首要考虑。毕竟，当资源极大丰富时，谁会去把精力放在分配稀缺资源上？在第一季度末，谷歌的现金及其他流动资产达到 120 亿美元，每季度的收入近 20 亿美元。
在谷歌，你经常面临的不是资源分配问题，而是放任自由导致的混乱。以戴夫·格罗瓦德（Dave Girouard）要处理的麻烦事为例。他是谷歌的副总裁，负责 Google Apps 系统，这项新推出的服务面向企业，是以网络为基础的软件应用系统。他想对 Gmail 做一些调整，增加电子邮件产品对企业用户的吸引力。为了达到这一目的，他得说服 Gmail 的工程师，而他们并不是他的手下。他把自己的努力比作和平队（Peace Corps）的一次任务：全身心投入，但却没多大权力来实现他的想法。一方面，格罗瓦德求工程师；另一方面，公司还在给其他人如 Ooyala 的那几位创始人开出空白支票。一位热心的谷歌支持者的话或许有些吹毛求疵：“他们不是万能的，但他们以为自己是。”
这种草率行事的做法往往导致工作的重复─或者说使产品开发远远落后。谷歌在 2006 年向外推出了开发还未成熟的 Google Page Creator，其功能与后来的新产品 Google Sites 如出一辙。“即便是在网页搜索方面，我们也有好几个团队在开发类似的项目，”Ooyala 的克纳普说。Google Checkout 是谷歌重金投入的付款系统，但它的市场份额远远落在 eBay 的 PayPal 之后。虽然 eBay 是谷歌的一个重要客户，但这是另外一回事。
谷歌那些备受关注的商业交易也经常反映不出清晰的逻辑思路。比如，当谷歌击败微软的竞标，为新闻集团旗下的 MySpace 社交网站提供搜索广告时，它对该项交易并不能在短期内带来滚滚财源心知肚明。两年过去了，谷歌仍未能从 MySpace 身上获得什么收益，就算有的话也没有多少─在其他任何一个社交网站上也是如此。
另外，谷歌还在等待其巨额收购给它带来资金回报。它进行的第一笔大型收购是在 2006 年初斥资 9,800 万美元收购 dMarc，那是一家为电台管理广告播出的新兴公司。谷歌计划把它作为销售各类广告的基础，而非单纯的文字广告。现改名为 Google Audio Ads 的 dMarc，到目前为止并没有能带来多少利润。相反，正如谷歌在其报告中轻描淡写所描述的那样，它是未能给谷歌带来物质收入的七种产品之一。令人意外的是，另一个此类产品是谷歌在 2006 年以 16 亿美元的价格收购的 YouTube，那时它正处于飞速增长之中。根据 comScore Video Matrix 公司的数据，YouTube 的视频份额在美国网站中占 34%，是 2007 年 2 月的两倍。然而，谷歌在通过 YouTube 销售广告方面没什么有效的方法，它 2007 年的收入为 1 亿美元，主要来自 YouTube 首页的广告。谷歌称，自己将重心放在了增长份额和提高“用户体验”上。业内人士开玩笑说，那是因为广告商发现，将产品广告放在跳舞的猫咪视频边上根本没有任何价值。
谷歌的确有一些大的赌注，它们可能将成为颇有前景的业务。看起来跟微软办公软件（Microsoft Office）十分类似的软件包 Google Apps 已经取得了一定的成功，谷歌称其 2008 年的销售额将达到“数亿美元”。这跟谷歌的主业搜索广告业务相比还是微不足道的，更是无法与微软 190 亿美元的办公软件特许业务相比。谷歌另一个具有潜力的计划是 Android 项目，与目前各自为政的手机操作系统不同，它将为手机提供标准和开放的操作系统。业内的大企业如 T-Mobile 和三星（Samsung）都与其签署了在 Android 项目上的合作协议。
迄今为止谷歌最大的赌注，是它最近以 31 亿美元收购的专业从事在线广告播放的 DoubleClick。播放的广告跟你在电视或杂志上看到的差不多：它们注重图像和所传递的信息，而不是像文字广告那样专注于实现交易。虽然在线广告播放的增长速度还落后于搜索广告，但这是一大片有待开垦的领域。在传统广告领域中，品牌广告比直销的规模大得多。在线也是如此。人们上网浏览时，大多数时间都不是在搜索，而是在阅读、观看视频、打牌，等等。如果能在人们上网闲逛的时候用广告吸引住他们，就能挣到大钱。谷歌并不擅长这一点；而这是 DoubleClick 的强项。（透露一下：我的妻子曾在 DoubleClick 任职，随公司被收购，新近担任谷歌销售主管。）
谷歌进军新的广告领域，又带来了另一个棘手的问题：经济对公司的影响。在 2007 年中期，谷歌的首席经济师、加利福尼亚大学前教授哈尔·瓦里安（Hal Varian）看到了施密特说谷歌是“防衰退”的话。他立刻纠正了他老板的说法：“我认为是抗衰退，”瓦里安说道。事实上，瓦里安曾对谷歌的业务进行过分析，以判断整体经济状况对公司业绩的影响。他得出的结论自相矛盾。首先，他发现谷歌有一个“GDP beta”。意思是，由于公司的广告非常多样化，那么它的业务应该随整体经济而波动。这看起来似乎会带来一些问题。然而瓦里安还发现，由于谷歌在给广告锁定目标群体方面做得非常成功─比如，在谷歌网站上购买词组“数码相机”的广告商确信它们会吸引销售数码相机的商店─因此它不易受经济趋势的影响。此外，由于谷歌针对的是购买量不大的广告商，所以瓦里安认为谷歌的产品在价格敏感时期非常有吸引力。他最终得出的结论是：谷歌的业务具有“反周期性”。另外，正在发生的从传统媒体到在线媒体的重大转变所产生的影响，将超过任何经济不景气对谷歌产生的影响。
今年春天，天平倒向了谷歌这一边。有关点击谷歌广告的用户数量增长减缓将导致业绩下滑的担忧，被证明是站不住脚的。当谷歌报告其一季度营收达到 13 亿美元、大大超过华尔街预期时，公司的股价一日之内暴涨了 90 美元。衰退的经济并未影响到谷歌的业绩。“我们非常认真地对此进行了研究，目前没有看到任何影响，”施密特在 4 月 17 日告诉投资人。“如果经济发生变化，我们会站稳脚跟，继续有良好的表现，因为我们的模式定位明确。有针对性的广告营销，在大多数情况下都能取得不错的成绩。”
到目前为止，事实印证了施密特的说法。不过，他的分析师也得出过令人烦忧的结论，即谷歌的业绩到了一定时候会反映出经济状况。问题是，会在什么时候？
尽管面临众多挑战，谷歌显然仍是个奇迹。它的员工都在浪费资源追逐各自的梦想，但工程师们也在致力于调整和改善搜索工具和广告系统，这是世界上最赚钱的业务之一。谷歌在美国搜索引擎市场中所占的份额一直在攀升：根据 Nielsen Online 公司的报告，现在已从 2005 年初的 46% 增长到 59%。“我们正处于生产效率最高的时期，”施密特夸口说。
别忘了谷歌有多强的盈利能力─以及这能带来的缓冲效用。谷歌的净利润率为 25%，处于微软 28% 的垄断利润率和思科（Cisco）21% 的最佳硬件利润率之间。如果谷歌决定削减开支，这将给它带来大量的机遇。举个例子，公司在免费食品上每天花费每人至少 14 美元的成本。公司共有 19,000 名员工，一年就得花费 6,700 万美元，如果公司要求员工─这听让人打颤─自己支付餐费，这相当于公司的利润每股增加 20 美分。20 美分显得微不足道；分析家预计，2008 年公司收益将达到每股 20 美元。但如果是在紧要关头呢？这做起来可是小菜一碟。
谷歌或许正在创立一种崭新的经营模式。“人们只将它定位在提供搜索服务上，”曾在微软负责并购的高管布鲁斯·杰菲（Bruce Jaffe）说，通过与谷歌的激烈竞争这个艰苦的过程，他开始敬佩起这个公司来。“但我认为这并不准确。他们推出了软件的新模式。这么想想吧：如果它们成为像 Google Maps 和 Gmail 这样的名牌，那么这就不仅仅是搜索服务了。”换句话说，就是让用户始终使用谷歌的产品，使它在网络上无处不在，就像 Windows 在个人电脑上一样。“或许他们正处在一个完全不同的世界中，”杰菲说道。“他们将成为多年都不为人知的先驱者。”
即使谷歌不像我们所知道的那样重新定义业务，这个公司还是会发生变化。随公司的成长及成熟，变化是不可避免的。他们会失去个性，会官僚化。当然，我们希望谷歌尽可能久地保持自己的风格。毕竟，它的创始人仍握有 58% 的表决权，并立誓其投资要眼于长远发展，而不是理会那些因短期业绩招致的批评。基于这一点，了解一下谷歌对自己的评价是非常有意思的。当施密特被问到作为公司的首席执行官，如何在规范的需要与难以量化的试验和创新需要之间做到平衡时，他回答中提到了佩奇和布林的观点。“让我告诉你拉里和谢尔盖的观点，我本人对此感到吃惊，”施密特说。“他们担心公司在日益变得太过保守。他们对我说：‘在没有钱的时候我们甘冒巨大的风险，现在我们有了充足的钱，却很少去冒风险了。’”
想想他说的话吧。最近，谷歌因为出价近 50 亿美元拍下了政府出售的无线频谱而上了新闻头条，虽然公司并没有计划要使用这段频谱。它的一些更为奇怪的产品包括 Google Sky、Google Mars 和Google Ride Finder。它还成了替代能源项目领域的重要投资者。没错，就是替代能源。而它的创始人还在担心它冒风险的日子一去不复返了。话说回来，谷歌最大的风险就是重新创造它创始初期所享受的奇迹──它那捉摸不定的特性影响整个硅谷。曾在谷歌任职的工程师保罗·布克海特正开始创办自己的第二家公司。当回忆起自己为什么留恋谷歌的创业岁月时，他说：“在谷歌，我总是很兴奋，因为我不知道下一步会发生什么。”“但是，很快我就知道接下来会发生什么了。”可预测性对于大企业而言是个优点，这并不是谷歌专有的。
