爱华网前 Gap 公司首席执行官麦基·德雷克斯勒 2006 年让 J. Crew 公司上了市。现在，他要推出新品牌 Madewell，走高端路线。衰退不同情弱者
作者：JOHN BRODIE
麦基·德雷克斯勒（Mickey Drexler）准备给他的男装设计团队上一课，告诉他们零售公司在衰退时期该怎么办。“克里斯托弗·哥伦布发现美洲是哪一年？”这位 64 岁的首席执行官问道。“1492 年。”一位设计师大声回答说。“哥伦布当时穿什么呢？”德雷克斯勒坐在一把折椅上，摆出一副很有把握的样子问。这是 7 月份 J. Crew 公司在纽约格林威治村总部举行的一次设计师和高管会议。会议室里排列身穿卡其布服装的人型模特和整架整架的服装。德雷克斯勒自己回答了这个问题。“蓝色和白色。哥伦布发现美洲时身穿一件蓝白相间的水手衬衫。”他自己穿深蓝牛仔裤和……（猜猜看）一件蓝色带领扣衬衫。接，他做了一个调查，看看房间里的人都穿什么颜色的衬衫。大多数人不是蓝色就是白色。“你们知道，什么样的颜色最终会进入减价区？所有那些古怪的颜色。人们不穿桔色或柠檬黄色。”他想说的，或者用德雷克斯勒自己的话说要“重提醒大家”的是，一定要当心过度多样化（同一件产品颜色太多）。
今天是服装的艺术性与商业性碰撞的时刻。公司正在举办 2009 年春季男装封样会。这是每季一次的例会，会上，设计师向销售部门的同事展示未来产品的草图。销售人员的任务是将丝光棉布裤、花格棉衬衫和沙地靴放在公司的 276 个零售店里，并且标在产品目录和网站上。设计师与销售团队共同决定哪一个设计看来可以一炮打响，哪一个要束之高阁。（结论之一是：黑色丝光棉短裤通过，各色马德拉斯布短裤淘汰。）商品必须新颖而流行，德雷克斯勒说，这是因为目前的商业环境是他入行 40 年来最差的。他想让负责决定每件 J. Crew 产品产量的销售员比以往更加机灵。“不要凭感情采购。即便喜欢，如果觉得有风险，也不要买太多。我们不想存货太多。而且你们要记住：没有利润，就不好玩。 ”他用祝福的口气说。
这一小段演讲也许会被看成是一位喜欢直觉和喜欢凭直觉说话的首席执行官的迂腐之辞。但是，德雷克斯勒的资历和热情使他能这么说。他承认，他是个控制狂，最爱干预 J. Crew 销售的每一个环节。[难怪他是苹果公司（Apple）首席执行官史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）的密友。] 德雷克斯勒面对销售团队的这番演讲，是他向公司 8,700 名员工灌输他个人 DNA 的方式之一，他想让公司在艰难环境中实现增长。
J. Crew 相对规模较小，去年的营业收入为 13 亿美元，零售店面积加起来只有 13 个山姆会员店（Sam‘s Clubs）那么大。但在德雷克斯勒的行业，他受到了密切关注，因为他经营过 19 年的 Gap 公司超越了零售业，成了一种流行文化现象。价格合理、带口袋的 T 恤衫、店里洁净的白色内饰，加上有迈尔斯·戴维斯（Miles Davis）这样的人物穿卡其布服装拍的广告，使 Gap 在美国成了像苹果公司一样的企业。Gap 的服装既大众化又讲究品味，风格既平民化又带酷劲。做到这一点并不容易，要知道，零售业的大多数“杀手级应用”不是低价（如 H&M），就是以独特产品（如 Neiman Marcus）胜出。
让德雷克勒斯拥有影响力的原因之一，是他不仅能预见什么产品有销路，还能预见购物习惯在发生怎样的改变。以他在 1994 年推出“老海军”（Old Navy）品牌为证。老海军使 Gap 打入了包括 Target 在内的大型零售店。这些零售商想给自己的服装品种注入更多的风格。如今，德雷克斯勒发现潮流的本能又告诉了他什么呢？他认为，大牌设计师一统天下的局面即将终结。他把筹码押在价格合理的优质产品上，把 J. Crew 重新定位在价格相对便宜的高档替代品。与此同时，他还成立了离开老海军以后的第一家独立零售店。新成立的 Madewell 连锁店已经在纽约市、洛杉矶、达拉斯等地开了 10 处分店，面向更加时尚的消费者。产品中牛仔裤、皮靴要多于裙子与汗衫。Madewell 这个名字带有的故意怀旧的味道（madewell 意为“优制”─译注），常能吸引渴望正宗货的年轻人。德雷克斯勒离开 Gap 公司时，一位朋友给他介绍了新英格兰的一家现已破产的服装厂。Madewell 正是该厂的名字。他喜欢这个品牌的手写体标识，在加盟 J. Crew 后，很快就买下了它的使用权。J.P. 摩根大通（J.P. Morgan Chase）的专业零售分析师布莱恩·图尼克（Brian Tunick）说：“现在是 J. Crew 发展身穿 Abercrombie & Fitch（美国一青少年服装品牌─译者）休闲服装的年轻顾客的大好时机。还有不到三年，婴儿潮一代人的儿女们就将年满二十。现在为此做好充分准备的零售商还不是很多。”实际上，Abercrombie & Fitch 和 American Eagle Outfitters（另一知名青年服装品牌─译注）已经推出了成人化服装系列，分别叫 Ruehl 和 Martin + Osa。
尽管德雷克斯勒很自信，但他选择的时机却有风险。J. Crew 提出了更好的价值主张，但公司走向高端之时，正值美国消费者的随意消费出现下降之日。5 月份，公司调整了本年余下时间的盈利预期，预计同店销售额的增幅在零至 5% 之间，这使得公司股价从 5 月份的 49 美元降至 8 月份的 28 美元。由此可以看出德雷克斯勒的两难处境。华尔街想看到增长，但首席执行官们不愿意大举开店，因为如果连锁店扩张太过，即便以德雷克斯勒的能量，也不可能走进每一家店（这可是他爱做的），询问店员在销售厅里的所见所闻。（“我们看到哪些竞争对手的购物袋？”“顾客开始抱怨设计师服装的价格了吗？”） 因此，这位推销高手将衰退的担忧注入员工中间的原因是，他经历过水与火。更准确地说，他曾在将近 20 年的时间里给 Gap 带来滚滚现金流，然后又在经历了两年下滑后被轰走。随 Gap 的店址由 550 个增长到 1,800 个以上，德雷克斯勒的管理职责使他越来越远离他喜爱的销售员的工作内容─商店和商品。他与控制公司三分之一以上股权的费舍尔家族的分歧越来越大。押宝更时尚、更性感的服装没有得到回报，德雷克斯勒瞬间去职。如今，他说：“服装变得怪异，这其中有我的份。但我不会允许这里出现这种情况。在这里，我们无论做什么，都要与 J. Crew 公司的使命保持一致。”
在 Gap 任职期间，德雷克斯勒已经从公司股票期权中套现 4 亿美元，所以他很轻松地放弃了带有附加条件的 200 万美元离职费。这个附加条件就是不得从 Gap 挖人。如果他去为竞争对手效劳，这个条件将使他很难与 Gap 竞争。不过，在他仍为 Gap 工作时，下一个机遇已经出现了。1997 年，私人股权投资公司 TPG 仅以不到 5.27 亿美元的价格从埃米利·辛纳德尔（Emily Cinader）和他的商品目录大亨父亲阿瑟（Arthur）手中买下了 J. Crew 公司 88% 的股权。这家男装店原来是家产品目录邮购公司，由父女俩在 1983 年创办。1989 年，他们在纽约的南街海港（South Street Seaport）开设了第一家零售店。TPG 买入股权后，五年内三换首席执行官，一直未能找到正确的发展模式。在德雷克斯勒被赶出 Gap 六个月后，TPG 聘用了他。此时，J. Crew 正在推销低价产品，想成为大众市场上的男装品牌。招聘德勒克斯勒的 TPG 创始合伙人詹姆斯·库尔特（James Coulter）说：“我认为，事业上暂时的挫折，可以使一个首席执行官更加坚强、更加优秀。”三年后，公司上市，德雷克斯勒得到了 11% 的股权（他现在拥有 15%）。
但是， J. Crew 并非德雷克斯勒借以复仇的工具。它更大程度上是他的一部杰作，汇聚了他学到的有关零售的一切，包括他年幼时周末给身为纽约服装区（Garment District）纽扣和布料采购员的父亲查尔斯（Charles）打工及长大后给 Bloomingdale‘s 和 Macy‘s 当采购员时学到的所有东西。他从这些巨头那里学到的主要是一些警训：经理不能远离销售厅，不能离开销售。也许是因为自身的经历，他认为，经济不景气不仅是考验，也是一个机遇─从百货商店和品牌设计师那里抢夺生意的机会。他的道理很简单：为什么美国零售商不能像欧洲设计师那样，利用意大利的纺织厂和布料加工厂，提供经济的产品，来取代百货商店和精品店呢？德雷克斯勒说：“设计师的产品已经非常容易见到，无论他们自己销售还是带有仿冒其标识的产品。我认为，当带有设计师名字缩写或设计师标识的提包到处都能看见的时候，它就不再稀罕了。不管什么东西，你看见得越多，它的特别之处就越少。这就好比吃第一块匹萨饼和第六块匹萨饼的区别。吃第一块时，你会说：‘天啊，真好吃！’吃到第六块时，你会说：‘啊，饱了。’所以，我想我们有机会销售时尚优质的产品。比如 350 美元一件的女式运动夹克，相比之下，设计师的同类产品需要 2,500 美元。”
公司文化令大多数 J. Crew 总部的来访者印象最深的两个方面，是开放的办公布局和播音系统。“大家好，我是麦基。我在锦鲤餐厅（Koi）等我的儿子一起吃午饭。我看到有个女子穿咱们的印花绸衣服。”德雷克斯勒的声音通过扩音器响彻两层办公隔断间。他的助手把他在曼哈顿中区一家亚洲餐厅里的讲话转接了进来。“她的朋友刚问她是在哪里买的。她说：‘J. Crew。’这顿午餐肯定很美妙！”
德雷克斯勒将这种意识流式喊叫称为“广播秀”。他认为，这可以让所有人得知最新信息，并有机会了解管理层。他想让公司有规模小、像一家人的感觉，原因之一是他相信，下一个热门产品可能来自任何级别的任何员工。一个有名的例子发生在他上任后不久。他正在与公司在弗吉尼亚州林奇伯格市的呼叫中心的一位电话员聊天。这位电话员告诉德雷克斯勒，有位女士一次订购五件不同尺码的海滩装。她推测，是新娘在寻找一件价格实惠的伴娘服。几周后，J. Crew 进军婚礼和宴会业务。如今，网站提供 21 个品种的女傧相服，价格从 165 美元到 550 美元不等。
尽管和员工有这样不拘礼节的沟通，但德雷克斯勒实要求他的员工注重小问题。“零售就是讲细节”（Retail is detail）是德雷克斯勒最爱强调的主张。细节非小事─不管是西装上衣上的扣眼（见附文《西装解构》），还是去年夏天公司给实习生享用的甜点。去年，德雷克斯勒发现，甜饼样式老化，而且要花 150 美元，他通过广播系统召集高管，说他看到的是对实习生做的有关零售的糟糕介绍。第二天，他们花了一半的费用，换成了新鲜水果。
他对细节的关注，是公司的几项低价豪华战略活动的动力。为吸引人们对其高档男装的注意，J. Crew 开设了 Liquor Store 商店。它位于纽约的 Tribeca 社区，面积 935 平方英尺，从前是一个镶木板的酒吧。这家商店除了卖西装、纯棉裤、沙地靴，还销售正宗天美时手表（Timex）、红翼工作靴（Redwing）和 Mackintosh 雨衣，甚至还销售少量的 Baracuta 夹克 [就是史蒂夫·麦基恩（Steve McQueen）在 1963 年《生活》杂志封面上穿的那款风衣]。设计团队一直在讨论复兴这款外衣，但直到德雷克斯勒在伦敦一家精品店发现有这么一件夹克挂在橱窗里展示的一把椅子背上，才正式开展行动。德雷克斯勒希望借这些传统品牌引发人们对传统的热爱。J. Crew 还提供采用 Thomas Mason 纺织厂生产的布料制成的男士衬衫。哲麦大街（Jermyn Street，位于伦敦的服装一条街─译注）上的许多服装厂商都用这种布料。从老海军时代就跟随德雷克斯勒、现任男装设计部高级副总裁的托德·斯奈德（Todd Snyder）说：“我一直给自己定制衬衫。有一天麦基问我：‘你在哪里做的衬衫？’他说：‘我们为什么不给 J. Crew 做呢？你能不能也给我做几件？’”这些不挂在衣架上出售的衬衫，得到了德雷克斯勒的支持，有模特展示的定制衬衫零售价 128 美元，要求不那么严格的定制衬衫售价 98 美元。
这些品牌利用了人们的怀旧情绪，但德雷克斯勒不想让 J. Crew 变成梦幻商店，把购物者带回到埃弗林·沃（Evelyn Waugh，英国作家─译注）笔下的乡村庄园或伊萨克·迪纳森（Isak Dinesen）回忆录里的非洲。他讨厌欧洲设计师咄咄逼人的方式。他说：“也许这是我在布朗克斯学校所受的教育，但我不喜欢这高人一等的态度。在 J. Crew，我们没把自己看得太重。进入一家商店就像去看一个人。我希望 J. Crew 给人以开放、热情和友善的印象。” 这些商店实现了预想的效果，依靠的是墙上明亮的原色、身穿醒目印花衣服的迎客模特、供顾客触摸汗衫的桌子，还有走在上面感觉像是沙滩的剑麻地毯。服装为加入现代元素的传统款式，音乐是嘻哈乐，但并不吵闹。德雷克斯勒希望销售人员具备多文化特色，就像贝纳通（Benetton）的联合色彩（United Colors）营销活动那样。贝纳通是他年轻时赞赏的一家商店。德雷克斯勒希望他的公司成为人们想逗留的地方。
J. Crew 自德雷克斯勒接手以来出现的一个重要变化，是公司的设计团队更有影响了。创意总监珍娜·莱昂斯（Jenna Lyons）1991 年就来到公司，最近却成为设计界的一颗新星。她生长于加利福尼亚的帕洛斯维尔德斯市，是位在职母亲，身材高挑，瘦得像电线杆，如今她找到了新的自豪感：她眼中的时尚女性正在穿她的作品；即将出版的产品目录里，将有超级模特因古娜·布塔尼（Inguna Butane）的身影。德雷克斯勒到来后，她还能够从更好的意大利纺织厂那里采购布料，其中包括向一些欧洲顶级设计师提供印花布的拉蒂公司（Ratti）。今秋，她首次推出一款名为 J. Crew Collection 的高档系列服装。更重要的是，在 J. Crew，设计师与销售人员的关系已经改变。莱昂斯说：“过去，销售人员在说到他们的需求时，总是对我们发出非常严肃、沉重的指令。现在，我们能够完整设计服装了─我们已经可以做梦了。麦基懂得好的艺术可以推进生意。他拿汽车业做过很多类比。我觉得美国汽车生产商境况不佳的原因之一，是他们已经忘掉了设计。”
德雷克斯勒自 1999 年起成为苹果公司董事，在苹果董事会的这段时间，令他坚信自己的直觉─让创造团队在 J. Crew 公司担任主导。从根本上说，服装像 MP3 播放器一样都是商品，“但什么东西也没有 iPod 那么好看、那么酷。” 德雷克斯勒强调说。影响是双向的：德雷克斯勒在苹果进军零售业的早期发挥过关键作用。他向乔布斯建议，在开设第一家店之前，苹果公司应该在仓库里建一个样店。德雷克斯勒观看了早期设计的样店，帮助公司想出了一个更漂亮、更合乎苹果设计传统的零售店。
德雷克斯勒对设计的热爱和在服装上的智慧，集中体现在他的业余爱好上：购买、装修房产。他喜欢看房子，就像很多高管渴望在奥古斯塔国际高尔夫球会所（Augusta National）预订开球时间。他能像谈论店址那样谈论曼哈顿合作租房机构（co-op，专向其成员提供租房的组织，特点是由机构成员来决定该组织的经营方式─译注）的公寓的优势与劣势。他在纽约州的布里奇汉普顿、爱达荷州太阳谷和巴哈马哈伯岛都拥有房产。最有价值的是伊俄森（Eothen），这是位于纽约蒙托克的一处有安迪·沃霍尔风格（Andy Warhol，美国艺术家─译注）的老宅，是长岛东端临海地产中最后几个大地块之一。德雷克斯勒据说花了 2,700 万美元买下了这块 5.6 英亩的地产，计划把这片小别墅建筑群恢复成往日海钓营的模样。
伊俄森的绿草碧海和德雷克斯勒度过少年时代的布朗克斯有很大差别 [在那个区还出过另两位行业巨头：卡尔文·克莱因（Calvin Klein）和拉夫·劳伦（Ralph Lauren）]。德雷克斯勒在一个一居室的公寓里长大。两岁时，母亲玛丽（Mary）被诊断出乳腺癌，14 年后去世。他读过布朗克斯理科高中，毕业于布法罗大学，在波士顿大学拿到 MBA，并认识了妻子佩基（Peggy）。佩基现在是位心理学家、作家、演讲人。夫妇俩有两个孩子，儿子已成年，女儿十多岁。
德雷克斯勒长期以来最大的挑战是向华尔街拿出它渴望已久的增长。上任以来，他在两个关键指标上取得了重大进步：每平方英尺销售额和营业利润率。2007 年，J. Crew 的营业利润率是 12.9%，竞争对手一般在 7% 至 8% 之间。去年，它的每平方英尺销售额为 569 美元，远高于行业 400 美元的平均值。这使得 J. Crew 额外增加了几个增长渠道：建设更多商店，发布新品牌，推进快速增长的电子商务。开设新店也许是向华尔街表明增长的最简单方法，但德雷克斯勒并不想走这条路，这条路曾给 Gap、星巴克（Starbucks）等过度扩张的零售商带来巨大的伤痛。现在，J. Crew 计划到年底开设 36 家新店，关闭业绩不佳的两家店，使总店数达到 301 家。不过，比起 Abercrombie 的 1,000 多家或是 Banana Republic 的近 550 家，J. Crew 的进展还比较小。J. Crew 公司首席财务官詹姆斯·S·斯卡利（James S. Scully）说：“300 家零售店和 100 家厂家直销店不是最终目标，但算是我们的中期目标。”J. Crew 没有到国外发展的计划。似乎是德雷克斯勒在管理 Gap 时被扩张的炉火烧伤了手，使他没有兴趣再尝试了。
J. Crew 更多地把重点放在向顾客直销，无论是通过产品目录（一年有13份目录）或是通过网络。公司预计，今年实体商店的增长将为零增长或缓慢增长，而直销增长将达到较大的一位数。去年，公司 28% 的营业收入来自网络和目录销售，这一比例明显高出竞争对手，包括 Talbot‘s（19%）、Urban Outfitters（14%）及 Limited Brands（含 Victoria‘s Secret，14%）。华尔街喜欢看到健康的直销，因为这种方法所取得的增长没有房屋成本，随越来越多的懂电脑的婴儿潮一代的子女开始接触成人品牌，网络购物将持续增长。不利的因素是，一旦网站出了问题，比如今年夏天为加强客户服务所做的升级，华尔街就会有所反应。7 月 31 日，德雷克斯勒和 J. Crew 的零售和直销总裁特雷西·加德纳（Tracy Gardner）一起登出了道歉信。“我们犯了一些错误……太多了，在我们看来……我们知道，让你们失望了。”这份网上致歉信也许使顾客的感觉好了一些，但让股票跌去了两美元。
那么，在衣服上打上标识、让顾客承受高额溢价的百货店和设计师们是不是该担心 J. Crew 呢？行业观察家和零售业资深人士认为，德雷克斯勒对有些事情是心中有数的。花旗（Citigroup）高级零售分析师金伯利·格林伯格（Kimberly Greenberger）说：“他们有机会抢夺想节省、购买物超所值的服装的顾客。”但是，格林伯格警告说：如果德雷克斯勒把自己的价格订得高出 J. Crew 现有顾客的能力所及，走高端路线很可能成为一场零和游戏。“我们认为，各个层次的顾客都在受到压榨。”
虽然给设计人员松了绑，但德雷克斯勒并没有放任不管。如果艺术偏离商业过远，德雷克斯勒会第一个说出来。他可能会引用哥伦布或是另一位文艺复兴时期的意大利人。比如，珍娜·莱昂斯和她的女装设计团队在封样会上展示了一款色过多的服装，就被他训了一顿。“今天的重大挑战是色彩太多。达芬奇画‘蒙娜丽莎’只用了一种颜色，而不是四种。”倘若公司能成功地度过经济衰退期，麦基·德雷克斯勒也许最终将在 J. Crew 完成他的杰作。
