爱华网30年前，当我开始报导通用汽车时，它已经是一家伟大的美国公司。但由于墨守曾使它成为偶像的那些特质，通用汽车把自己推向了毁灭
早在 2004 年，通用汽车公司（General Motors）在它依然相对强盛的时候，邀请汽车记者到法国南部参加为期三天的“全球产品研讨会”。它的想法是让我这样的撰稿人驾驶新车，享用丰盛的免费食品和红酒，结交高管，并提出对通用汽车的正面意见。
我还有点不适应时差，就被安排与董事长兼首席执行官里克·瓦格纳（Rick Wagoner）一起开一辆黄色的考维特（Corvette）。我们的路线是从下榻的普罗旺斯四季度假酒店（Four Seasons），穿越法国乡村，在午餐时间到达马赛附近的保乐力加（Paul Ricard）汽车赛道。我的任务是导航，瓦格纳负责驾驶，但我利用这段会面时间一个劲儿地向他发问，没注意看路线手册。瓦格纳像往常一样礼貌和富有幽默感，他基本不管我的指令，而是跟前面的车走。
两个小时后，我们竟然回到了酒店，我使用了错误的地图领航，而在我们前面由中国记者驾驶的汽车也和我们一样迷路了。我们急忙回到原路，但午餐肯定要耽误了。也就是说，我劫持了通用汽车董事长三个小时。当然，保安始终尾随我们，但他们保持适当的距离，从未停下来问我们要去哪里。
这一意外事件让我学到了几件事。首先，不要低估自以为万事皆通的记者犯错误的能力；其次，有时候礼貌和良好的举止会从优点变成负担。报导汽车行业 30 年，我知道福特公司（Ford）的经理人通常像个斗士，擅长激烈的公司政治斗争，而克莱斯勒（Chrysler）的高层喜欢卖弄自信和魅力。这些在通用汽车都没有。像瓦格纳这样的人代表了通用的风格：睿智、坦诚、勤勉─这是当代的雄鹰童子军（Eagle Scouts）。
但是，由于在行业最大的公司工作了太长时间，他们变得安逸、封闭、自以为是，过分安于现状─即便现在的通用汽车已经到了悬崖边上，他们的这些特征依旧存在。他们喜欢稳定，不喜欢冲突；喜欢连贯，不喜欢无序；喜欢通用汽车的方式，不喜欢其他任何人的方式。他们相信，苦干可以克服灾难，明天将好于今天，尽管 40 年来的证据正好相反。从很多方面看，通用汽车自 20 世纪 60 年代以来的遭遇就是一个加速淘汰的案例。顾客的喜好发生了变化，竞争加剧，技术飞跃，通用总是慢了一拍。它成了一家红州（共和党占优势的州─译注）公司，它的别克（Buick）和庞蒂亚克（Pontiac）在加利福尼亚州和纽约市很少见到。自上世纪 60 年代以来，通用公司就一直在吃老本，市场占有率不断降低，未曾给投资者手中的股票带来增值。
在过去 32 年，包括在《财富》的 23 年，我有机会作为一名记者近距离观察到这一切。多年来，公司多次试图自我变革，但受制于曾经让它成功的通用方式，它注定要失败。如果你问克·瓦格纳为什么不变得更像丰田一些，他会告诉你：“我们要玩自己的游戏，利用我们独特的传统和力量。”事实表明，通用汽车应该忘掉这些，变得更像丰田。如今，丰田的市值达到了 1,036 亿美元，通用只有 18 亿。
我参观过通用在日本、中国、德国、巴西和智利的公司，更不用说美国了。我出席过汽车展、产品发布会、有技术背景的讨论会和新闻发布会，还采访过大批通用高管、分析师、顾问。现在回过头看，时间相对较近的三起事件，反映了让公司束手无策的一些问题的深重程度。
1999 年 10 月的一天，通用汽车在密歇根州沃伦市的通用技术中心首次发布庞蒂亚克 Aztek 量产版，我当时正坐在台下。公司把它定位为全球功能最全面的“生活风格支持车辆”。我们带好奇心，看幕布落下，房间突然陷入怪异的静寂。这款车上布满了腮形设计、满身褶皱，还安装了行李架和塑胶包层─而这还不是坏消息。市场调查部门搞出的功能组合弄巧成拙，生产部门在制造时出现偏差，财务部门在会计上因小失大，造出了一辆谁都不喜欢的汽车。数周后，Aztek 就被评为有史以来最丑的汽车。制造人们想买的汽车，是所有汽车公司的根本使命，但 Aztek 却令通用的使命落空。
再回到 2006 年 9 月份，我飞到南加州驾驶通用汽车的 Sequel 新型燃料电池汽车。当时新政府的油耗标准和不断变化的消费者偏好，创造出了对更清洁车辆的需求。通用想凭借燃料电池超越日本竞争对手。由于 Sequel 还未获准上路，通用汽车租用了美国海军陆战队的佩德尔顿军营作为检验场地。除了软件问题导致发动机动力不足，车辆的运转符合预期，电力由燃料电池产生，所排放废物仅为小水滴。一名通用高管称它是“改变游戏的车”。他们对我们说，通用到 2010 年将拥有可能量产的燃料电池车。通用汽车已经做好准备，再一次成为技术领先者了吗？
然而，刚刚过了 4 个月，通用汽车又宣布，它要走另外一条研究之路。一群高管在底特律公布了开发插电式混合动力车 Chevy Volt 的计划，也准备于 2010 年上市。一位通用高管又称之为“改变游戏的车”，而且再也没有人提及燃料电池了。燃料电池的未来突然黯淡了吗？还是成了公司内讧的牺牲品？通用汽车没有说明。这家美国最大的汽车制造商，正在拼命满足严苛的油耗标准，却突然毫无预兆地更改战略。不同寻常之处在于，没人对此感到意外。
我父亲不算是汽车迷，但他自认为是个精明的顾客，总是寻找最棒的买卖。1952 年夏天，我正坐在自家（位于康涅狄格州拜拉姆市）房前的台阶上，看到一辆崭新的雪佛兰双门豪华版（Chevrolet Deluxe）被送到了泰勒家门口。价格：1,696 美元。但泰勒家最终没能成为通用的忠实顾客。我父亲转向了福特的普利茅斯（Plymouth）。等我的兄弟姐妹和我长到驾车年龄的时候，开的是各种经得起小磕小碰的二手进口欧洲车。但在我未成熟的头脑中 ，还在想通用汽车就是有影响力的大公司。几年后，《时代周刊》（Time）将通用汽车公司总裁哈洛·柯蒂斯（Harlow Curtice）选为年度人物。《时代》形容柯蒂斯是“同侪中的第一人”，一个“以其才干、勇气和远见永远为扩张中的美国经济开拓新前线”的商业人士。柯蒂斯告诉《时代》杂志：“通用汽车必须一直领先。”于是，我开始跟别人说，我长大后要当通用汽车的董事长。
然而，从大学和新闻学院毕业后，我决定当电视台记者。我在大瀑布城的时代生活电视台（Time-Life）做记者，和密歇根南部其他地方一样，大瀑布城是通用汽车帝国的一部分，为通用三大零件工厂所在地。一个阴沉的下午，一位名叫理查·杰斯滕伯格（Richard Gerstenberg）、身灰色西装的男子来到这个城市举办新闻发布会。他是下一位管理这家世界最大公司的人。当时，通用汽车销售美国一半以上的汽车，雪佛兰部门自身就比大多数汽车公司还大。大家都知道那个标语：“雪佛兰看美国”（See the U.S.A. in Your Chevrolet）。
杰斯滕伯格是典型的通用人。他毕业于密歇根大学，学的是会计，第一份工作是跟踪通用员工的考勤记录，由此步步高升。1974 年 11 月，他以董事长兼首席执行官的头衔退休，并在董事会任职到 1980 年 5 月。他是曾使这家汽车企业不朽、但不能容纳太多新鲜事物的体制中的一部分。1972 年 11 月，杰斯滕伯格对一群员工说：“我们拥有本行业以及任何行业最佳的人才。我个人总有一种特殊的骄傲感，为通用汽车骄傲，因为我是通用汽车的一员。”几年后，我在纽约市的一次通用汽车公司活动中又见到了杰斯滕伯格。当时，他已经 80 岁，腆地向一位出席活动的通用汽车高管介绍自己。尽管还是通用的一员，但已经不再坐镇公司的他似乎变得渺小，不再重要。与公司的威权相比，小人物，即便是当过董事长和首席执行官，也根本无足轻重。
1970 年，我目睹了汽车工人联合会（United Auto Workers）对通用汽车的第一次罢工。罢工持续了 67 天，引发零件供应商和钢铁公司裁员，抑制了全国的经济增长。当时，联合会调动了大批人员。大约 40 万工会工人走下岗位，一位历史学家形容这是“两大永恒组织的一次大碰撞”。工会在大多数时候取得了胜利，这一次也是它获胜，因为通用汽车的高额固定成本使它难以忍受停工。新的劳动合同令人愉悦：工资随生活成本调整，不封顶；工作满 30 年后不论年龄可以完全退休；增加已经非常丰厚的医疗福利。底特律人称这家公司为“通包汽车公司”（Generous Motors）。这些福利费用将在此后 35 年折磨通用。但它并没有买来与工会的和平。糟糕的劳资关系和周期性的罢工仍然是通用汽车公司不能摆脱的现实。
通用汽车还在增长─1980 年，全球员工达到了惊人的 85.3 万人─但当时，裂痕已经出现，后来这些裂痕都成了裂口。公司似乎忘记了如何执行。1973 年石油禁运后，公司开始削减标准型号的产品线，改为生产前驱车，但遇到了各种工程问题。小型车雪佛兰 Vega 容易过热，导致铝制发动机汽缸变形。公司采用的柴油发动机经受不住燃烧柴油所需的高温。为了省钱，通用让各品牌共用零配件，模糊了它们之间的差别。由于缺乏 8 缸发动机，通用给中等价位的庞蒂亚克、奥兹莫比尔（Oldsmobile）和别克车安装雪佛兰的发动机。顾客的抱怨随凯迪拉克喜马龙（Cadillac Cimarron）在 1981 年的问世而渐增。他们发现，这款车差不多就是一个戴凯迪拉克鸟冠标识的雪佛兰 Citation。
随着当电视新闻主持梦想的破灭，我开始去做自由撰稿人。后来，1977 年，我得到了《底特律自由新闻报》（Detroit Free Press）的一份工作，该报是美国第六大晨报，每日发行量达 62.0961 万份。1968 的种族暴乱和 1973 的经济衰退给底特律带来了严重伤害，白人居民正在逃离这座城市，但它仍然有很多很棒的新闻，我们每天都在跟午报《底特律新闻》（Detroit News）竞争。我当上了商业记者，与《财富》杂志的阿兰·斯隆（Allan Sloan）这样的未来之星共事，开始每天接触到汽车行业。亨利·福特二世（Henry Ford II）是底特律之王，他只要现身公众场合，就能制造新闻。1978 年，他在解雇福特总裁李·艾柯卡（Lee Iacocca）时说了一句名言：“我就是不喜欢他。”几周后，艾柯卡登陆克莱斯勒，并在一年后成功地带领公司争取到了汽车业的第一次政府救助。
在通用汽车，服从就是一切，叛逆会遭人厌恶。1979 年，我遇到了前通用汽车高管约翰·德洛伦（John Z. DeLorean）。据说此前，他曾与人合着了一本书，但在出版前放弃了着作权。按照中西部的标准，他可称得上是浮华之人：留络腮胡，穿套领毛衣，有艳丽的女友相陪。德洛伦以开发庞蒂亚克 GTO 这样的强力车型着称，并且从蔑视通用的规定中得到一种轻狂少年的快感。1972 年，他被赶出了公司。七年后，他依旧没有失去对关注的渴望─在他的办公室，挂着一张海报大小的他赤裸上身与儿子的合影照片─但除此之外，他似乎也没有不寻常之处。显然，他在离开通用后黯淡了下去。他的赛车公司在一件反诉讼的麻烦中倒闭。1982 年，他因为贩运毒品被捕（后被判无罪）。我最后一次见他时，他正坐在纽约中央公园的长椅上，看上去不急去什么特别的地方。在我看来，他不太像个革命派，但在通用汽车，人们可忘不了他。
首席执行官罗杰8226;史密斯试图使公司现代化，但他的重组让公司深受其害，以至于后来的老板不愿采取大胆行动
1980 年，我找到了一份为《时代》杂志商业栏目撰稿的好工作，离开底特律，前往纽约。在新闻杂志系统，我依靠当地的通讯员报导汽车行业。我还会回到底特律，执行特殊的写稿任务，并拜访我的姻亲。（我妻子玛丽在这个城市长大，我们于 1983 年结婚，她的父亲和姐姐都在通用汽车工作。）
当时，通用的首席执行官实际上知道公司的问题所在，并且愿意为解决这些问题尝试任何措施。正如通用汽车历史学会（General Motors History Project）出版的一篇坦诚的公司内部检讨所指出的，通用还在依靠 50 年前使用的基本架构来做决策，已经落伍了。董事长兼首席执行官罗杰·史密斯（Roger Smith）是被逐级提拔上来的，比谁都清楚这一点。史密斯是财务专家，声音很尖，好出风头，颇有些像漫画的老官僚，而且是那种招人讨厌的官僚。我采访他时，他总是和蔼可亲。但在他手底下干过的人认为他是个低级暴君，要求苛刻，容不下不同意见。他们很多人在看 1989 年的电影《罗杰与我》（Roger and Me）时会笑出声来。在这部片子，主演迈克尔·摩尔（Michael Moore）恶搞了办公室的辛苦工作。但史密斯有很多想法，他知道通用汽车太过复杂，改进太慢。
史密斯总让我们时刻准备采访他。对于彻底改变通用汽车公司的现状，他有很多新点子。但一些点子想得不好，其他点子则是落实得不好。为了让公司更了解电脑技术，史密斯买下 EDS 公司，将其创始人罗斯·佩罗（Ross Perot）招至麾下，担任董事。但佩罗总给史密斯添堵，直到后来，史密斯劝他离职。史密斯认为，土星汽车（Saturn）业务是个寻找汽车产销革命性方法的重大尝试，但事实证明，土星缺少创意，也从未大受欢迎。史密斯花了几十亿美元给通用汽车的工厂配备机器人，实现自动化。通常，有了机器人，工厂就可以生产好几种不同型号的汽车。但通用想保持简单的流程，让工厂只能生产一到两款，结果使生产系统的效率较从前更低。为了实现通用的现代化生产，史密斯重新梳理了北美业务，结果使得公司瘫痪了一年半之久，因为他破坏了真正使官僚主义作风浓厚的公司运转的非正式网路。这次声名狼藉的“重新梳理”令通用未来的首席执行官深感受伤，以至于他们不再去尝试做如此激进的事了。
史密斯犯下的最大错误，是他在上世纪 90 年代退休的时候，没有培养出一位经过全面评估的经理人。这一次职位落到了罗伯特·斯坦普尔（Robert Stempel）身上。斯坦普尔是一位深受人们喜欢的工程师，上任之时正值困难时期。史密斯在任时，通用的市场占有率从 43.5% 急剧下降到 35.5%，1990 至 1991 年的经济衰退令公司受到重创，造成大规模关闭工厂和裁员。斯坦普尔面临巨大压力，他没能很好地应对。生气时，他的脸会变红，人们可以看到他在努力控制自己。我有好几次成为他压抑怒火的对象。有一回，我被逼坐下，听他大声朗读我的文章，同时纠正每一处他不同意的观点。
在史密斯、斯坦普尔和之后的几位首席执行官在任时，通用汽车处于永恒的救火状态。它一次又一次承诺说，已经学会了怎样生产人们真心想买、不久就会交付给经销商的汽车。一位批评者将其称为“不久公司”（maana company）。麻烦就在于，假使通用汽车能使最新产品的 25% 具备竞争力，那么剩下的 75% 就只有贱价处理。在斯坦普尔时代的一次芝加哥车展午餐会上，一位高管命令将灯光调暗，好让他能用数不清的新款别克、奥兹莫比尔和雪佛兰让观众感到眩晕。光是保持清醒，就是一项挑战。
棘手的职位 首席执行官斯坦普尔，摄于1992年下台前不久到了 1992 年底，斯坦普尔和他的管理团队离去。董事会在宝洁公司（Procter & Gamble）退休首席执行官约翰·斯梅尔（John Smale）和董事会顾问伊拉·米尔斯泰因（Ira Milstein）的带领下发动起义，赶走了他们。接下来主持公司的是以另一位财务出身的史密斯领导的全新团队，而这位史密斯了解丰田这样的竞争对手，曾在海外有过成功的经历，敢于独立思考。
开始时，杰克·史密斯（Jack Smith）回避媒体，但他一旦接受采访，就成了包括我在内的很多记者最喜欢的采访对象。他没有表现出半点野心或自负，自始至终不逾规矩，再加上冷嘲式的幽默，令我叹服。对他的欣赏，促成了我发表在 1994 年的一期《财富》杂志上的封面报导，文中把穿灰西装的史密斯称为天才，还说通用汽车正走在复兴的路上。很快，一场棘手和代价昂贵的罢工在 Flint 分部爆发了。新通用开始越来越像老通用了。对一位首席执行官的个人印象影响了我对一家公司的评估，这不是最后一次。
史密斯接手后，通用汽车依然处于散乱纷争的状态。比如，根据他的计算，公司有 27 个独立的采购机构，需要合并为一个。史密斯慢慢开始部分整合，以便通用利用其庞大的规模。尽管公司从未达到了史密斯的 5% 营业利润率目标，但上世纪 90 年代的繁荣帮助它保持了稳定的利润，直到那个十年的末期。史密斯还不断缩减公司 [剥离零件制造公司德尔菲（Delphi）起到了很大作用]。员工总数由他接任时的 75.75 万人降至离职时的 38.8 万人。但是，史密斯的魔力不足以停止工程、生产和设计部门之间互相拆台的派系斗争。史密斯还没有解决通用一直保有庞蒂亚克、别克、奥兹莫比尔这些品牌这样的明显问题。通用的市场占有率此时已经跌到 30%，而且还在不断下降，这些品牌它全不需要，而且如何保证每一个车型的特色也一直让通用头疼。“外观相似”的问题一直在困扰通用。令人难忘的 1985 年《财富》封面照片就很精彩地提示了这个问题。
史密斯最让人吃惊的缺陷是在他对伊纳基·洛佩兹（Inaki Lopez）的留恋。洛佩兹是采购专家，出生于西班牙巴斯克地区，史密斯曾在欧洲与其共事过。他把洛佩兹带到底特律当全球采购总监，允许洛佩兹建立自主的系统，以削减成本。毫无疑问，洛佩兹精力充沛，有人也许说他很有感召力，但听他向我解释他的系统，却让我感到一头雾水。供应商怀疑，洛佩兹为了得到更低的报价，把他们的报价随便透露给别人。这是违反行业道德的。当大众公司（Volkswagen）想把洛佩兹挖走时，史密斯便任命他为北美业务主管，并召开新闻发布会，宣布了他的任命。但洛佩兹根本没有露面，他跳上一架飞往大众公司的飞机。事后得知，他带去了大量有关通用汽车公司未来汽车的资料。通用对他提起了刑事诉讼，最后跟他达成了司法和解。
史密斯似乎感到累了，准备在 2000 年将公司交给他多年的门生里克·瓦格纳后走人。上世纪 80 年代末，我认识了瓦格纳。当时，他和史密斯在欧洲共事。他是来自南方的绅士，在里士满长大，曾在杜克大学读书。我和他共处的时间，比他的几位前任加起来都长，他的深刻和广博令我印象深刻。最初，瓦格纳在面对坏消息时会变得急躁。他曾指责我“愚蠢”，到现在我还能记起他遇到特别愚蠢的提问时瞪你的目光。不过，在公关大师史蒂夫·哈里斯（Steve Harris）的调教下，瓦格纳已经学会了忍耐，甚至跟记者调侃。
在千年之交，通用比十年前要强大，但依然不灵活。它没有在一开始就快速投入 SUV 热潮，后来才生产出 Tahoe 和 Suburban，带来了大量利润。但是现在，市场正在转向更轻、更节油、称为 crossover 的 SUV，通用再一次落后于行业领先企业。尽管瓦格纳迅速关闭了奥兹莫比尔，通用还是没有足够的资本，保持土星、庞蒂亚克和别克在消费者心目中的深刻印象。削减成本的速度很快，但还没有快到足以抵消外国竞争者带来的价格压力。在美国市场的占有率继续无情地下滑，2008 年降到了 22%。投资者用钱投票。瓦格纳上任的第一年，通用股价创下了 75.75 美元的高点，随后一路下行。
瓦格纳身材高大，肩膀宽阔，对通用汽车了解很深，现在看上去仍是一位梦幻首席执行官。他深化了史密斯的工作，将通用不同部门紧密整合，扩张海外业务，同时劝说汽车工人联合会卸下正在压垮公司的工人和退休人员医疗福利。
瓦格纳的标志性时刻是于 2001 年招聘前克莱斯勒高管鲍伯·卢茨（Bob Lutz），让他负责全球产品开发。从卢茨能在 GM 长期任职（他现年 76 岁，远超退休年龄）这一点，就能使人像了解瓦格纳一样了解卢茨。只有具备了瓦格纳那种自信的高管，才能与引人注意的卢茨和平共处。卢茨身材高挑，一头银发，身材完美，既有超强的运动能力（他能熟练驾驶飞机和直升机，还是个汽车驾驶高手），又有电影明星般的气质和高超的讲故事技巧，还有完美的领袖外表。这使得他一下就能吸引记者。他把我们当成是他在高端世界的平等伙伴，用一些非正式的传闻让我们兴奋不已。
而卢茨配得上记者这样的评价。他独立支撑起新车的开发，并启动了产品设计和工程设计。卢茨打造的第一批车款─庞蒂亚克 G6 和 Solstice、别克 Lucerne，没能让购车者兴奋起来。但第二批─雪佛兰 Malibu、卡迪拉克 CTS 和别克 Enclave─受到了分析师的广泛好评，消费者也大加赞许。但是，这些只是通用汽车系列的一小部分。它的卡车逐渐不受青睐，在客车和中间市场品牌方面的弱势也暴露出来了。
瓦格纳的最大缺点也许是太过仁慈。这家公司在过去四年的亏损超过 720 亿美元，但在此期间，被换岗或辞退的高管却屈指可数。瓦格纳花了 10 亿美元关停奥兹莫比尔后，其他经营不力的部门也越来越引不起市场的兴趣，但他还是让它们继续存在下去。（一位竞争对手说，瓦格纳“骨子太善良”，不能削减经销商，把它们的员工赶到大街上。通用自己称，关停业务缺乏成本效益。）
尽管如此，瓦格纳表现出的奉献精神和深谋远虑，以及可量化的改观迹象（如在海外市场的增长、成功的新产品和不断削减的工资额），使得我写出了一连串有关公司的乐观报导（也许，这是对冲从前的悲观报导）。我本应牢记《财富》记者卡罗尔·卢米斯（Carol Loomis）的分析，她大约在三年前就看到了通用汽车的破产苗头。而我最近的一篇报导还在说，通用的复兴就在眼前，但在此之后，我终于失去了耐心。油价飙升令公司猝不及防，卡车销售下滑，破坏了它在北美的商业模式，对此，公司毫无后备计划。通用从前的分部、如今的独立公司德尔菲尽管发表了希望宣言，但还是出现了又一轮恶化，滑向破产的泥潭。与此同时，金融危机正在压迫通用汽车占 49% 股权的金融部门─通用汽车承兑公司（GMAC），使它无法向大批潜在客户放贷或出租。汽车这样的固定成本高企的行业拥有大量厂房、机器和员工，在年景不好的时候，这些企业的现金流失非常快。眼下正在发生的宏观经济因素，不是通用的过错，但公司杠杆化过于严重，使得自己没有了回旋的空间。
如果华府想救援通用，我没意见。这样可以避免近期的焦虑。况且，纳税人的钱已经被花在了更糟糕的目的上。但我们可得想好，通用那种与世隔绝、自我吸引的文化是否会妨碍它快速改造、找回赢利能力和竞争力的工作。自从我报导通用以来，它就在走下坡路。这回谁又能改变这一点呢？尽管破产很痛苦，但这样能让通用得到机会重订劳工合同和经销商授权协定，收缩公司规模，招聘新的管理人员，为 2010 年经济上行之际做好准备，使它能够重新找回一点昔日的荣光。也许到了那时，男孩子们还会再次梦想成为通用汽车公司的董事长。
