爱华网员工退休的时候，会把关键的技能也带走。但是，一家政府机构发现了一种比较好的传递关键技能的方法
距离田纳西州的查塔努加 20 英里的塞科亚核电站（Sequoyah Nuclear Plant）的配电场里，矗立著八座巨大的变压器。这些庞大的机器每个都有近 700 吨重，使在周围工作的头戴安全帽的工人显得非常矮小。这些变压器从塞科亚的核发电机接收电流，把电流变压到 16 万伏，传输到田纳西河流域管理局（Tennessee Valley Authority）的高压输电网去，这个电网覆盖了南部的五个州。“如果这些变压器出了故障，就一度电也传输不出去了。”26 岁的高级电力工程师戴夫8226;斯廷森（Dave Stinson）说。他的工作就是确保不会发生这样的事情。对于一个离开大学仅五年的年轻人来说，保证整个国家不会陷入黑暗，是一项非常重大的责任，但斯廷森知道该怎么做，其中很大一部分原因是因为，他曾经和有 33 年工作经验的工程师拉马尔8226;伍德利（Lamar Woodley）一起并肩战斗了几个月。
当伍德利和田纳西河流域管理局的其他有长期工作经验的技术专家退休时，是不会让像斯廷森这样的年轻员工束手无策的。因为田纳西河流域管理局从几年前就开始处理美国大部分大机构刚刚开始考虑的问题──员工队伍老化。在未来五年里，员工老化问题会使大量关键的技能离开组织。我们都知道相关的统计数据。在 7,700 万婴儿潮时期出生的人中，年龄最大的那些人今年就要 60 岁了。实际上，在美国，每隔七秒钟就有一个人跨进 60 岁的门槛。根据大企业联合会（Conference Board）的报告，到 2010 年，目前的工作人群中的 40% 都会达到退休年龄。
而且，尽管调查显示，有 70%~80% 的大公司的高层管理者都很关心即将出现的人才流失问题，但只有不到 20% 的人开始针对这一问题采取行动。即使在那一小部分高瞻远瞩的核心管理者中，似乎也有很多人主要依靠诱使年龄大的员工晚几年退休，或者在他们退休后聘请他们做顾问来解决这个问题。“各大公司知道，一场｀智慧流失＇马上就要上演，但它们还没有著手处理这个问题。”安永公司（Ernst & Young）人力资本顾问威廉8226;阿尔诺（William Arnone）评论道。他最近对若干大机构进行了调查，结果显示，有 70% 的公司甚至还不知道需要留住哪些知识，更别提如何留住了。
在这些公司考虑如何留住关键知识时，仔细考察一下田纳西河流域管理局处理这个问题的方式，可能会给它们带来一些启示。这种做法非常直截了当，而且有许多公司已经这么做了: 约翰8226;迪尔公司（John Deere）、雪佛龙公司（Chevron）、世界银行（World Bank）等机构都已经大量借鉴田纳西河流域管理局的方法。
从 1999 年开始，田纳西河流域管理局就开始向生产线管理者提出三个问题，从而把留住知识这个艰难的任务分解成了可以管理的几个部分。这三个问题是: 当某些员工离职的时候，可能会流失哪些知识（“会怎样”）？这些知识流失会造成什么样的业务后果（“又会怎样”）？可以采取什么措施消除或减轻这种危害（“该怎样办”）？
当然，首先要知道组织中什么地方会发生人才流失，这有助于了解员工什么时候该退休。“我们了解到，在未来五年里，有三分之一的工程师和技师可能会退休。但是，我们不知道谁打算在什么时候离开。”人力资源总监菲尔8226;雷诺兹（Phil Reynolds）回忆道。所以，他和下属做了一件其他公司几乎没有做过的事情──询问员工。田纳西河流域管理局第一次向全体 13,000 名员工发放“你打算什么时候退休”的调查问卷时，只有 40% 左右的人做出了回应。但是，人力资源部门随后做了大量的工作，让员工相信，他们的回答不会构成具有约束力的义务，从而使第二年的问卷回应率跃升到 80%，现在的问卷回应率几乎达到了 100%。
根据这些调查的结果，田纳西河流域管理局给每个员工打了分，分值从 1 到 5，1 分代表这名员工在六年或更长的时间里都没有退休计划，而 5 分则表示这名员工将在一年内退休。同时，田纳西河流域管理局还让各层管理者给向他们汇报的下属打分，分值也是 1 分到 5 分，表示每个员工的知识对发电厂正常运转的重要性，5 分代表最重要。
用每个人的退休得分乘以他的关键知识得分，就可以清晰、快捷地了解到要在什么地方立即采取行动。例如，如果有一名核工程师打算在六个月内退休（退休得分为 5 分），而且会把他积累了几十年的鲜为人知的重要知识带走（关键知识得分为 5 分），那么这个人的得分就是 25 分──这是一个非常值得警惕的信号。“这会引起最高层管理者的关注。” 田纳西河流域管理局前工作队伍规划经理埃德8226;博伊尔斯（Ed Boyles）说。他最近自己也退休了。“如果你说，｀这个发电厂有三名工程师的得分都是 20 分，或者更高＇，那很明显，你现在就得忙起来了。”
这个过程的第三部分（“可以采取什么措施”），是让人们把他们掌握的知识传下来。有些信息很容易传递。比如说，当某台涡轮机运行不正常的时候，应该给通用电气公司的什么人打电话。比较难传递的是那些“部落知识”，它们通常是没有文字记载的，而且往往很难用语言来描述。例如，田纳西河流域管理局的一个发电厂里有一个暖通技师，他经过多年的积累，掌握了不可思议的诀窍，只要用扳手拍打给水管，并倾听是否有一种特殊的声音，就可以发现给水管是否已经被腐蚀。如果遇到这种情况，田纳西河流域管理局就会派一名年轻的工程师跟这名老员工一起工作。
这种学徒期的安排，还可以成为吸引新员工的一个因素，因为这样的安排使年轻工人有机会迅速提高自己的技术水平。以斯廷森为例，他 2001 年从佐治亚州奥尔巴尼州立大学毕业的时候，有很多机构录用了他，但他还是和田纳西河流域管理局签约，因为他希望能很快获得在重要岗位上工作的机会。去年，他就被提升为高级工程师。实际上，在过去的五年里，田纳西河流域管理局有 32% 的员工退休、被替换了，而运营上一点问题也没有出现。
从现在开始再过五年，你的公司也能说同样的话吗？你读这篇文章可能花了十分钟，在这段时间里，又有 90 多个婴儿潮时期出生的人 60 岁了。
