爱华网作为一个店长必须认识到，店铺经营活动的初始环节，商品的采购同销售一样重要，没有好的商品，销售也就无从谈起。通过商品采购，组织适销对路商品，周转快，资金占压少，商品销售才会充满活力；反之，就会造成库存结构不合理，销售商品缺货断档。因此我们毫不夸张地说：采购到好的商品也就意味着完成了销售的一半。因此学会商品订购的流程、方法和技巧、条件等，实施一整套有计划的采购步骤，实在是店铺经营者不可或缺的一项重任。
1、订购商品的流程
店铺的订购是指门店在连锁企业总部所确定的供应及商品范围内，依据订货计划而进行的叫货、点货或称为添货的活动。连锁店铺通常不承担采购作业，订货的依据是日常销售规律。订货的批量和批次一方面取决于销售量；另一方面取决于信息处理和物流配送的技术水平。国外发达国家的发展趋势是分不同商品，按销售量多频度、小批量送货，送货直接上架，店铺无库存经营。
2、合理订购商品的条件
（1）对店铺库存量有准确把握
合理的订货首先来自于对现有库存量的准确把握。库存量除了通常意义上仓库中的商品存量外，还包括销售现场陈列品的量。在无仓库营业的店铺，货架上的陈列量就是库存量。不管库存表现为何种形态，要想订货有较高的科学性，必须随时准确了解库存商品的实际状态，做到心中有数。这是合理订货的基本前提。
|www.aihuau.com|1（2）对商品有具体细致的管理
日常商品销售和营业过程中，要形成具体、细致的商品管理制度。对商品陈列位置、陈列方式、陈列量、标价、进货时间、保质期、温湿度控制等等各方面，都应实行具体、准确、细致的管理。有了这些方面准确的数据，才能较恰当得出需要更换、补充和处理的结论，才能真正把握库存状态，为确定订货量提供依据。
①对门店商品的销售动态有着正确的认识，并对商品的销售动态有着正确的把握和分析
日常商品销售动态无疑是合理确定订货量的主要依据。具体需要观察和分析，哪些商品正处于畅销期？每日销售量可能达到多少？哪些商品销售开始下降？下降的幅度和速度如何？哪些品种下一阶段会扩大销售量？增长幅度和速度如何？根据销售动态变化，订货量应该如何调整？调整的幅度多大？等等。上述动态和数据，可以根据日常销售动态记录、POS资料分析、总部销售动态信息通报、新闻媒介宣传、顾客意见和反映等多种途径了解，也可运用一定的调查和分析手段了解。此外，根据产品生命周期变化，也可以在一定程度上了解商品销售的动态。
②把握季节、节日假期、促销活动等对商品销售的影响
季节变化，每年固定的节日、纪念日，地区特有的各种活动，都会影响某些种类商品的销售动态。根据过去类似活动期间商品销售的实际情况，在季节性变化来临之前，在节日、纪念日之前应当适当增加某些种类商品的订货量，更好地适应销售需要。当然，时尚、流行的变化也会在相当程度上对商品销售产生影响，需要相应的订货对策与之对应。
③订货基准
订货基准若不明确，也会对门店的订货工作形成阻碍。
订货基准的适用性，固然会因商品类别不同而有若干落差，不过大部分连锁商品，都以制定订货基准来规定订购作业的标准，以下所列，为某连锁商店的订货标准：
▲从订货到进货的一轮储备期间内，周转数量超过一个订货单位以上的商品务必在库房保有库存。
▲有关库存方面，包含卖场上已陈列的商品在内，以两轮储备期间的需求量为其总存货量。
▲有关高周转性商品的估算，是根据总部发行的“高周转性商品表”有及过去两个月间的商品订货次数和采购数量来设定标准。至于缺乏确切资料的商品，则以总部负责采购人员的预测为准。
▲有关季节商品方面，则由采购人员依据季节指数以及过去同月份的采购实绩，按照各种分类，分别设定订货基准。
▲有关一般商品方面，若该店铺是以订货单位的1.5倍作为排面数量基准，当商品存量降至最大陈列量的三分之一（即订货单位的二分之一），即达订货点。至于未以订货1.5倍作为排面数量基准的门店，亦比照办理。
（3）决定订货量的五个要点
①最低库存量。指经常必备的安全量，要注意避免商品缺货或库存过剩，它因商品种类不同而确切数额也不同。
②订货周期。指从订货日到下次的订货日相隔的时间。
③储备期间。从发单订货到进货上柜所需要的时间。
④预估销售量。
⑤现存库存量。
3、商品订购技巧
（1）掌握最新、最准确的信息
有意识地把顾客对商品的反映意见记录下来，然后把这些意见系统整理，反映给有关部门；建立缺货登记簿；设立顾客意见簿，店长应勤于检查顾客意见簿，发现和抓住一些倾向性的问题，及时改进，从而不断提高管理水平，通过科学的市场预测方法来确定市场对于量、质、品种、价格等方面的需求，从而采购适销对路的商品，避免库存积压，造成损失。
（2）培养采购人员对市场行情的判断力
如果采购人员能够比竞争对手更早发现具有市场潜力或价廉物美的商品，并能确保采购到，那将是对公司利润的一大贡献。通常对市场行情的把握，分为看穿商品市场潜力的眼光，和以什么方式可以销售什么商品的判断力。优秀的采购人员必须兼具这两种能力。
（3）掌握现场实务经验
采购人员应对于营业运作也有所了解，如此一来，才不会采购到一些与销售人员期望相差太大的商品。因此采购人员要尽可能在短期间内，累积足够的现场经验，以增加正确判断的机率。
（4）多选几家供应商作比较
为了取得最合理的价格和最优质的产品，我们可以请数家供应商先估价，以供我们比较，进而从中挑选在各方面皆适合我们的商品。
（5）不可透露采购预算
要让供应商摸不到我们的底细。因为当我们的预算被知道以后，供应商一定会开价预算相近的金额，这样就会变得被动，无法取得比我们预算更优越的条件。
（6）不要落入杀价圈套
有些采购人员无论如何交易，只会杀价，而没有考虑其他交易条件。真正使对手感到棘手的是洞悉市场行情，商品知识丰富，擅长分析成本的人，采购人员应以此为目标。
（7）实现与供应商双赢
与供应商双赢的信念是非常重要的。假如我们不提供给对方好处，则我们也难取得对方的回馈。惟有贯彻双赢的信念，对于彼此的发展，才会有很大的助益。
（8）灵活运用供应厂商
要运用供应商，首先必须了解供应商，了解其特征之后，才能依据其特色，看出其可在哪一方面对我们有所帮助。
4、进货原则及流程
有人为了节省进货的时间或为了能拿到较低的折扣，单次进很大量的货，或者有人怕库存量大而每次都只进少量的货，于是花在进货上的时间和精力过多而无暇顾及其他事情。
以上两种都是极端的做法，进货不是越多越好，也不是越少越好，而是以“适时适量”等为原则。
（1）适时
适时即确实掌握时间需求，例如：是否可以满足顾客的需要？是否可以赶在促销活动前进货？进货的时候是否可以避开一天生意忙的时段或是周六、周日及节假日？
（2）适量
适量是要满足店铺商品的需求量。进货数量既不能太多，造成仓储杂乱无章，或使商品展示拥塞不堪，又不能太少，太少则对顾客缺乏足够的吸引力。
（3）经济订货批量策略
店铺在组织商品进货时，在进货次数、进货批量与进货费用之间，存在着一定的数量关系。
由于采购一次商品，就要花费一次采购费用，包括采购差旅费、手续费等。当一定时间内的采购基本固定时，每次采购的批量大，采购的次数越少；反之，采购小，采购的次数越多，采购费用越大。（所以，采购批量与采购费用成反比例关系。）由于每次的采购批量大，平均库存量也大，因而付出的费用就大，如保管费、存货占用资金的利息、商品损耗等费用；反之，采购批量小，平均库存量小，保管费用就少。所以，采购批量与保管费用成正比例关系。
经济订货批量策略就是要采用经济计量方法，在分析进货批量、进货费用、储存费用三者之间的内在联系中，找出最合理、费用最节约的进货批量和进货次数。
店铺确定订货后，应该根据订货单与供货商联系确认本次进货明细单和发货日期，然后在到货前清理好卖场和库房货架，为进货做好准备，具体的流程如下：
根据订货单与供货商联系，确认本次进货明细单和发货日期
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清理卖场和库存房架，为进货做好准备
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接货
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进入接货流程
当店铺内的某种商品已经销售到一定程度，就需要专人跟进补货，以确保不会断货。补货的流程如下：
根据销售情况确认本次补货清单
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补货销售单经总部调整后被最终确认
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将补货单传真至供应商的配送部
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接货
↓
进入接货流程
平常补货应注意的事项：
①对已变质、受损、破包、受污染、过期、条码错误的商品严禁出售。
②需要补货时，必须先整理排面，维持好陈列柜的清洁。
③补货时要利用工具（平板车、五段车、周转箱等）进行补货，以减少体力支出，提高工作效率。
④叠放在栈板上的货品，应注意重量及体积大的放在下层，体积小和易坏的在上层，摆放整齐。
⑤补货完毕后速将工具、纸箱等整理干净。
⑥补货完毕后需检查价格是否与商品对应。
⑦补货时商品要轻拿轻放，避免因重摔而影响商品鲜度。
当供货商按店铺下达的订单将货送至店铺时，相关负责接货的人员应根据订单内容、供货商的送货单进行商品验收，并核对商品的数量、价格，对质量严格把关。
验收完毕后，接货负责人应写明实际接货数量，接货员、供贷商在订单上签字认可。然后把关单据送达相关部门，货品入库。接货的流程如下：
根据总部的发货单验
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清点货品
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签收
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回单 →更新库存记录
5、商品编码的管理
商品编号，必须使用几码，原则上并无一定的标准与限制，完全视企业的规模与性质而定。但编号时，最好能预留空间，以便企业业务发展扩大时，编号能随之而扩充。一般来说，超级市场的商品编号，采用7码及8码者较多，少于7码或多于8码都不太适宜。
（1）7码的编码原则
采用7码分类时，第一码为大分类，最高使用十大分类，第二码为中分类，最多可有100个中分类，也就是每一大分类可以分为十个中分类，第三四码为小分类，小分类最多可有1，000个，每一中分类可分成100个小分类，第五码、第六码为品项，第七码为检查码。
（2）8码的编码原则
采用8码编号时，第一码为大分类，仍然维持最高十大分类，而第二、三码为中分类，每一大类可以有1，000个中分类，第四、五码为小分类，第六、七码为品项的流水号，第八码为检查号码。
以上所提供两种编号原则的使用，可以视企业需要而选用，如果企业必须使用到十个大分类以上时，也可以使用九码的编号方式。
商品编码的管理是指商品条码系统成员在己获得厂商识别代码的基础上如何正确地给具体商品项目进行编码，以及对己编码的商品做好原始记录和档案，防止出现编码错误的工作过程，其基本要求就是要保证商品编码的唯一性。要遵循唯一性原则，关键是要严格区分商品的不同项目，主要应从商品的种类、规格、包装、颜色等几个方面来考虑。
系统成员应当指定专人负责商品编码的统一管理。加强对条码管理人员的业务知识培训，积极参加条码管理机构组织的培训班；要建立有关条码工作的规章制度，完善商品编码的原始记录和工作档案，以便于对编码唯一性进行检查；还要做好条码管理人员变动时有关资料的移交工作，以保持工作的连续性。
在编码管理的具体操作上，一般适宜采用“大流水”的编码方式，这样能够最大程度地体现编码的“唯一性”原则和“无含义”原则，减少编码出错的机会。
6、商品的库存管理
销售商店的库存管理，分为店头陈列商品的库存和仓库库存。商品库存管理的主要目的，是以最小库存获得最大销售额，保持适当库存，区别畅销商品与非畅销商品，防止盗窃、损伤品造成损失。
（1）利用目标商品周转率决定年度适当库存的方法。其计算方法是：
①年度目标销售额/目标商品周转率（适当目标库存额）（金额）
②年度目标销售额/平均库存成本额（商品投入资金周转率）（次）
③年度目标销售成本/平均库存成本额（成本基础的商品周转率）（次）
④年度目标销售额/平均售价库存额（售价基准的商品周转率）（次）
（2）利用目标库存保有天数决定库存目标的方法。其计算方法是：
①目标一天平均销售额×目标库存保有天数=年度适当库存目标（金额）
②365天/商品周转率=库存保有天数
（3）利用适当库存法决定每月适当库存的方法。其计算方法是：
年度适当库存目标+（各月销售目标-月平均销售目标）=各月适当库存（金额）
商品库存管理的根本点，是达到以最小的库存费（或库存量），提高销售的周转率的目的。从商业的目前发展状况看，大型商业企业高度重视物流，商品库存问题解决较好，但中小商业或店铺还有不少是实行传统商品库存模式。因此，零售业有必要实施供应商库存管理。实施零售业供应商库存管理的具体如下：
①建立顾客情报信息系统。
要有效地管理销售库存，通过建立顾客的信息库，供应商能够掌握需求变化的有关情况，把由零售商的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。
②建立销售网络管理系统。
供应商要很好地管理库存，必须建立起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息和物流畅通，如：保证自己产品条码的可读性和惟一性，解决产品分类、编码的标准化问题及解决商品存储运输过程中的识别问题。目前已有许多企业开始采用MRPII或ERP企业资源计划系统，这些软件系统都集成了销售管理的功能。通过对这些功能的扩展，可以建立完善的销售网络管理系统。
③建立供应商与零售商的框架协议。
供应商和零售商一起通过协商，确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递方式（如EDI和Internet）等。
④设定标准库存计划。
在设定经销商的适当库存计划时，应先掌握经销商所经销的每一不同代号、不同产品种类的数量；并计算从订购产品到进货这一过程所需要的时间；而且须按产品类别，每种不同型号产品设定适当的库存量。
一般常用的方法是，根据销售分析数据为基础，衡量最近实际需要之动向，加上经销商的方针，累计预定销售内容，再从预计销售，求出适当库存数量。需要注意是，周转资金究竟是有限的，要以最小的资本达成最大的销货，衡酌资金调度情况，设定金额的库存数量预算；并且就有限度资金观点，修正设定适当库存数量。若干缺货产品失去销货机会为无可奈何的事；只得把销售频度少的产品放弃，或转换成由制造厂家负责库存。
⑤畅销品保持适当库存量。
经销商向制造厂家订货补充库存的制度，可分为适量订货与定时订货。
适量订货是当库存数量到订货点以下时为订货日，并视当时情况定量订货；而定时订货则为设定每月中一次两次调查日，就标准数量不足部分加以补充。采取订货点式时，由于几乎每日均有订货手续之故，制造厂家也必须实施订货点式库存管理。另一方面，若采取按月订货方式，到某一特定的日子，主货统计完成，可以投入制造厂家的生产计划，连同送货一次完成。采用这两种订货方式的混合式，即定时定量订货方式的较为普通。以上是就所有销售通路稍作说明。而在实际使用中，购买方式并不相同，因此，销售人员应随时留意如何让使用者的库存与公司本身的库存彼此密切结合。
总之，零售企业的商品库存管理是要进一步加以改进的。而供应商库存管理模式是值得试行和借鉴的。因为随着市场和管理的规范，当今企业间的竞争已不仅仅局限于惨烈的无原则的低价竞争，更主要的是通过科学化的管理，压低产品成本，使企业进入良性轨道，而库存管理水平直接决定着其产品在终端的价格竞争力，是取得竞争胜利的一个重要砝码。
