北京 工厂 转型 工厂转型中的老板转型
转型或者升级,这是摆在很多工厂老板面前的挑战,除非在原有的基业上无路可走,没有人愿意走“停业”这个第三条路径。 从工厂变身为品牌商,从纯粹的制造延伸到经营自有品牌,在战略上来说比较简单,一个清晰的战略规划就可以解决。然而,操作层面远远没有那么容易,需要高效的执行和落实,需要无数的细节和衔接,需要数年的投入和努力,期间充满不确定性,随时都可能发生变化。 转型成功与否,有很多决定因素,亲亲我的成功转型,有很多值得借鉴的地方。在这里,我想探讨的是转型过程中老板本身的转型,首先以及最根源的转型就是思维转型。简单地概括,老板需要在三个方面进行思维转型:看待钱的方式、看待人的方式,以及看待事情的方式。 工厂老板最舍得投入的是什么?一般答案都是生产线,因为生产线是工厂赖以生存和发展的基础,没有生产线,就不会有产品,所以,扩充厂房、引进生产线,在工厂的投资中占比是最大的,也是老板最舍得的投资。这种投资的结果是看得见摸得着,能够立竿见影地贡献出产品,带来直接的经济效益。 做品牌是一个需要培育的过程,很多投入不能产生即时收入,比如形象广告的投放、市场推广活动的投入等等,都是在做养鱼的动作,养鱼的目的是为了捞鱼,不过不是马上捞鱼,捞鱼的季节也许是半年后甚至一年后。 如果把生产线的投资称为变现式投资,那么,品牌上的投资就是培育式投资,品牌团队建设的投资就是储备式投资,如果老板的投资思维不转换过来,很可能在投入上出现断炊、不爽等尴尬局面。 这一点与钱有关,更与老板看待钱的方式有关,有的老板舍得一次花费几十万元购买奢侈品用于享受,却不会为团队的成长投资几十万元的培训费,不是老板没钱,而是因为“钱思维”,老板看待钱的方式往往决定其用钱的方向。 工厂中的管理层,工作环境相对比较稳定,与外界的交流倾向于静态型,做事的方法往往会内敛;品牌团队中的管理层,时刻处在一个开放式、外向型的环境之中,做事的方法有时候需要张扬。习惯于掌控全局的工厂老板,在面对这个新的群体时,如果没有转换思维,如果没有建立新的欣赏角度,很可能会出现不适应症,从而导致内心缺乏安全感而增加对团队的防范和不信任。 当管理层发现自己不被信任后,初期会自动消化这种不舒服的感觉,调整自己以适应老板,如果不信任长时间存在,或者与日俱增并严重影响工作,那么,骨干流失一触即发。毕竟品牌团队不同于工厂团队,品牌团队有更多的流动机会,有市场所认可的价值和价格。 要是老板没有意识到这种流失是自己的固有思维所致,就会进一步强化内在的不信任,在授权等方面更加收紧,从而形成一个更加不利的恶性循环。老板看待人才的方式,直接影响到人才追随老板的方式,决定着什么样的人才在追随。
相对而言,工厂中的事情评估比较简单,用投入和收益这两个指标就可以进行衡量;操作品牌的很多动作,在投入和收益之间包含了另一个指标:价值,如果简单地用工厂中的收益减投入来进行评估,往往会对品牌建设不利。举一个简单的例子,销售人员为了追求业绩,采取对市场有潜在不利影响的销售方式,短期来看业绩上去了,长期来看,坏种子也种下了,它会在下一年变质扩散,让销量急速下滑,在市场上产生恶性口碑。 所以,工厂老板自身的转型,一定要在思维中加入“价值”标准,以短期和长期综合考虑的角度来评估每一个重大的决策。 富康转型,亲亲我诞生并在线下和线上双管齐下,成为了工厂转身的成功案例。在这个过程中,董事长劳富文的转型也顺利完成,应该说,首先有劳富文在思维上的转型,才会出现富康的成功转型。其中,有一个值得正在转型的老板思考的事实:2005 年为富康从零建立品牌团队的顾问组,至今仍然在紧密地为亲亲我提供顾问服务,时间跨度长达八年。
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