东芝董事长 “我们将进行集团化整合”-访东芝(中国)有限公司董事长兼总裁



    东芝集团成立于 1875 年,是一家历史悠久的日本公司。2004 年集团销售收入 543 亿美元,2005 年位居《财富》世界 500 强第 72 位。自 1972 年中日实现邦交正常化后,东芝就在华开展业务,初期以贸易和技术转让为主,1989 年东芝开始在中国大陆进行直接投资。迄今,东芝在中国建立了 63 家合资、独资公司,总投资额超过 85 亿人民币,2005 年的规模约为 8,600 亿日元( 580 亿元人民币)。东芝将全球市场(除日本以外)分为四大区域: 欧洲、美洲、亚洲和中国,中国是唯一以国家为单位的市场,也是继日、美之后,东芝最大的独立市场。东芝(中国)公司的经营,涉及东芝的全线产品。最近,就东芝(中国)未来的战略、目标和社会责任等主题,东芝(中国)有限公司董事长兼总裁平田信正接受了《财富》(中文版)的专访。

    《财富》(中文版)问: 东芝作为一家知名的日本企业,在经营模式和企业文化上与其他日本公司如松下、日立有何异同?

    平田信正答: 我在东芝公司工作已经 40 年了。大学毕业时,我也有机会去其他大型的日本企业,最终选择东芝的理由是: 首先,东芝不仅历史悠久,同时它又是不断创新的企业,发明了很多日本第一、亚洲第一甚至世界第一的技术和产品。比如,世界第一台笔记本电脑、闪存和世界最早产品化的蓝牙技术,都是由东芝发明的。东芝目前每年在研发上的投入要占到整个营业额的 7% 左右,主要的投资都是在尖端领域;其次,我觉得东芝特别尊重人,是一家以人为本的公司。日本有一项调查,以在大公司就职的员工为调查对象,调查的内容是“你希望你的孩子在哪家公司工作”。调查结果显示,东芝总是排在第一或第二。

    问: 刚才讲创新的时候,你举了很多例子,你能不能举例说明东芝特别尊重人的文化?

    答: 东芝尊重人,具体体现在对人才的培养和教育方面。东芝的业务领域非常广泛,员工也是各个领域的精英人才,如果万一你从事的领域发生变化,东芝总是尽量确保你在公司内部的再就业机会。

    问: 这是不是就是日本的终身雇佣制?

    答: 你的说法并不准确,日本已经没有“终身雇佣”这个说法。我的意思是,如果你确实很优秀,是不可或缺的人才,那可能会保证你终身为这家公司服务。但是,公司里不可能都是这样的员工,有一部分人可能跟不上时代的变化。对这样的员工,公司也不可能养你一辈子。我觉得对待员工既要严格要求,也要有宽厚的一面。我觉得东芝关于人才的理念很有道理,所以我也把这个观念带到了中国,即对待员工要有严厉的一面,也要有温暖的一面。

    问: 20 世纪 80 年代,日本企业以高品质赢得了中国消费者的青睐,尤其是日本家电在中国的品牌形象很好,东芝也是一样,不过近几年东芝的家电在中国市场的影响似乎小了很多,这是不是与你们整体的战略有关系?

    答: 这种变化既与我们东芝整个集团的战略有关系,同时也与中国经济的发展和市场的变化有关系。后一点,我想你感觉可能更强烈一些: 随著中国市场的开放,导致全球有竞争实力的企业都到中国来,而且中国本土企业发展也很快,因此中国的消费者可选的余地越来越大。关于第一点,这么说吧: 2004 年东芝集团销售总额大约是 3,900 亿人民币,其中数字产品领域,包括影像产品,占到整个销售额的 35%;半导体和液晶为代表的电子元器件占到 21%~23%;还有社会基础设施如能源、公共设施、运输等,占到大概 28%;而你所说的家电只占整个集团的 10%,另外还有约 6% 是其他方面的收入。我们不妨回顾一下历史,40 年前,我刚进东芝公司的时候,东芝的家电业务占整个集团的三分之一,随著半导体、信息产业和社会基础设施等的不断发展,它们所占的份额就越来越大,也使得家电业务的份额从 30% 降到了 10%。虽然家电占的比例缩小了,但并不意味著销售额数字减少。东芝家电的销售额还是很大的,将来我们希望把数码技术更多地融入到家电产品中去,为消费者提供高科技、节能型新家电。

    问: 能否介绍一下东芝在中国开展的主要业务、它们的营业额比例以及各自成长的前景?并请谈谈东芝在中国的竞争优势,比如在你熟悉的能源和社会事业。

    答: 先介绍在中国的业务规模。2005 年度的最终统计数字还没有出来,但我们预测东芝(中国)2005 年的事业规模能达到 8,600 亿日元,这个数字包括中国大陆和香港在内。根据我们预测的增长趋势,2006 年东芝(中国)的事业规模可以达到 1 兆亿日元(650 亿元人民币)左右。1 兆亿是个很大的数字。你可能会注意到以前刊登采访我的文章和照片,我总是会竖起一个手指头,意思就是我要争取达到 1 兆亿日元。我提出的目标实现起来有一定的难度,因为手指头伸出来已经好几年了。那么我们的 1 兆亿日元目标里包含哪些内容呢?首先,包含我们在中国生产的东西的价值,即产值;其次,包括在中国采购的金额;最后,还有在中国销售的金额。

    2005 年 8,600 亿日元中,45% 属于数字媒体相关的产品,比如像笔记本电脑及其零配件、硬盘及其零配件等。在中国销售的部分,价值比较多的是半导体销售,要占整个销售额的 23%,而且半导体销售的年增长率非常快,大概是 30%~35%。另外,东芝在中国的销售里面比较突出的是复印机,东芝复印机已经连续五年在中国保持市场份额第一。当然,比较有代表性是我们的笔记本电脑。中国笔记本电脑市场的增长率很快,因此我们对笔记本电脑还抱有很高的期望。现在,东芝讲的家电其实是指白色家电,我们把电视机归为数字产品。在上个世纪 80、90 年代,东芝的冰箱、洗衣机和空调的口碑还是不错的,我们在中国直接投资生产这些白电产品。现在看来,是稍微晚了一点,但我们也没有放弃,我们已经和 TCL 一起合资成立了生产冰箱和洗衣机的公司,因此在白色家电领域我们也在努力。

    另外还有一个重要的领域,就是社会基础设施。东芝从 20 年前就开始支援中国的火力发电和变电设备,参加了很多中国发电站的建设工作,比如我们参加了中国最大的扬水发电站的建设和施工。我们在常州有一个生产变压器的公司,已经连续三年在市场份额中占第一位。东芝预测,中国将是继美国之后最大的利用核能发电的国家,十年前我们就在北京设立了核能部门,期望在中国的核能领域里面也能做一些事情。最后,电视节目的数字播放也可以归入到社会基础设施领域里,在这个领域我们正在和清华大学进行合作。

 东芝董事长 “我们将进行集团化整合”-访东芝(中国)有限公司董事长兼总裁

    问: 能具体介绍 2005 年 8,500 亿日元中,采购额、销售额和产值各自的规模吗?

    答: 因为最终的报表还没有出来,我只能说一个大概的数字。我们在中国的产值大概是 8,600 亿日元,采购额大概是 2,100 亿日元左右,剩下的部分就是我们的销售了。销售额中既包括在中国生产销售的产品,也包括从日本进口过来的产品。这样算来,销售额大概为 2,000 亿日元。我刚才说的数字是以日元来算,考虑到汇率问题,也只能是个大概,不可能是特别具体的数字,因为人民币去年不断地升值,而且谁也说不好未来人民币汇率的走向。

    问: 能不能谈谈未来三五年里东芝在中国新的战略目标?为实现这个目标将采取哪些措施?

    答: 我们现在在中国有 63 家公司,从 1989 年开始在中国进行直接投资,我觉得在中国成立的公司将达到 70 家。出现这么多公司,是因为当时中国的法律规定,一个行业、一种产品就要成立一家公司,不能跨行业经营,也不能兼营其他业务,这就造成了我们公司现在这种情况。今后,我们要花几年时间把这些公司集团化,进行整合,提高我们的经营效率。

    我们有四大主体业务,即数字产品、电子元器件、社会基础设施和家电,我们将在这四大领域里都成立一个总管公司,统筹管理。为了推行这种改革,我们希望有更多的中国员工参与到这种竞争中去,因为他们更了解当地的变化和中国法律。东芝(中国)现在有 2 万名员工,其中白领占 10%,即有 2,000 人左右属于白领,我希望这些人在生产和改革当中担当主要角色。当然,为了激发大家的积极性,我会在员工的待遇和工作环境方面作出进一步的改善。我们同时还有人才培养和教育的计划,如我们有东芝教育学院,这是一个虚拟的学院,但我们会不断充实这个学院的内容。

    问: 你刚才提到的向集团化的转变,我们知道,飞利浦在中国也进行了类似的转型。请问,平田先生希望东芝何时完成这个转变呢?

    答: 我就要向东京提出这个转型的报告。其实,我去年就向东京提过,而且东京本部也理解了我们进行集团化转型的必要性。我们将从今年开始进行大规模的业务集团化,但我们的半导体业务已经先行一步。去年,我们已经在上海成立了半导体业务的统管公司。还有,去年在东芝(中国)有限公司内部也成立了社会基础设施的本部。在数字产品领域,现在也有集团上层的经营负责人组成的一个小组。可以说,现在集团化大体的构架已经出来了,我下周回日本就会提出一个具体的时间表。

    关于集团战略性调整,我作为中国区总代表,四年前就开始琢磨,因为这么大的业务规模进行集团化,要考虑很多东西,比如中国的相关法律会发生什么变化、经济发展的情况等。我觉得现在基本是时候了,所以提出了集团化的方案,开始动手变革。我估计从进行集团化大体框架的构建开始,到最终完成,大概要用一年时间。

    问: 你认为东芝(中国)公司进行集团化转型的最大挑战是什么?

    答: 谈到挑战,我想外因可能会影响更大一些。外因,是指中国关于投资方面以及企业方面的法律。比如,我们要完成做同样业务领域里的企业的合并,能不能顺利完成,受外部因素左右的成分很大。至于内部因素的影响,我觉得不是很大,因为东芝是跨国公司,对集团化经营的优劣了解得相当清楚。如果你能拿出很具有说服力的数字和具体的时间表,不会遇到太多的阻力。我也听说过一家美国公司,在业务集团化整合的时候遇到了很大的困难,因为这家公司在上海和东北分别有一家企业,都在做同样的东西,对东北政府领导而言,他们非常重视当地的这家企业,而上海的那家企业对上海政府来讲也是非常重要的。做同样的东西,东北弄一个公司,上海又弄一个公司,有点重复建设,这是中国原来法律环境下的产物,但现在法律变了,把它们变成一个不就可以了吗?但是,你选择谁合并谁?当然,这家美国公司决定让上海公司把东北的公司合并过来,但对东北当地的政府来讲,少了一块税收的来源,所以当他们为完成企业合并这个手续的时候,为了拿到东北当地政府的批文,费了相当大的劲儿。所以说,即使我们内部同意了该谁合并谁,但实际要得到地方政府的认可、理解和批准要费相当长的时间。但是,东芝在中国开展业务已经 34 年了,在这 34 年的时间里我们也学习了很多,比如我们学到了一个信条: 老朋友很重要,新朋友也很重要。

  

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