爱华网如何同时管理上万种产品？怎样才能每天都开发出新产品？ 3M 中国有限公司总经理余俊雄的答案是：满足客户的需求，超越客户的期望。了解 3M 公司的人都知道，他这么说绝不是在玩公关噱头。在余俊雄看来，市场竞争激烈，3M 只有永远走在客户与竞争对手的前头，创造新的价值，才能立于不败之地。余俊雄领导的 3M 中国公司业务覆盖七大领域，共计近 20,000 多种产品（全球有接近 69,000 个，平均每两天开发 3 种新产品），自 2003 年以来在中国市场保持了超过 30% 的增长速度，预计 2007 年销售收入将超过 10 亿美元。
如何管理纷繁复杂的产品线并保持高利润增长？在余俊雄的带领下，3M 不仅对进口产品进行本土化改良，了解本地客户的需求，开发新产品，而且还力求在销售和服务中为客户创造高质量的用户体验。正如余俊雄所说，“产品同质化越来越明显，客户更愿意为高质量的产品服务支付费用。虽然竞争者很快就会模仿，但 3M 的创新文化可以帮助公司稳定客户资源并扩大市场份额。
3M 在事业部门和研发部门推广“VOC-VOM”活动，了解客户、市场需求。他们认为，这是创新的真正驱动力。公司向员工充分授权，鼓励员工了解并发现客户的需求。在发现问题之后，员工可以利用公司内部设立的起源基金及 15% 的开拓基金研究和开发创新性的解决方案，而创新失败的风险由公司承担。这种措施塑造了 3M 的创新及不断变革的文化，吸引了新的客户，并增加了市场份额。
在 3M，余俊雄绝对是一名突破常规的勇士。他最早是一名业绩突出的销售代表，1993 年升任 3M 大中华地区总经理。在管理这家公司时，他倡导“一体化精神”，打破各个国家分公司之间的壁垒，共享 3M 全球资源，用“一个面孔”服务于客户，这让中国市场在 3M 全球中后来居上。与此同时，他将 3M 全球的创新文化移植到中国公司，甚至自己担任创新大使，倡导新创意，让 3M 变成一家具有竞争力、服务于中国客户的公司。2004 年，他发现 3M 的品牌在中国市场并不清晰，各个子品牌与主品牌之间缺少联系。于是，他改变了过去回避媒体的习惯，聘请专业公关公司树立品牌形象。2006 年 9 月，他在公司内部开通博客，与公司员工就管理和销售问题进行有效的沟通。2007 年 1 月，余俊雄在 3M 上海办公室接受了本刊编辑王亦丁的专访，谈到了多产品线如何实现有利润增长的问题。
问: 每年，3M 中国的创新大都会向我们展示最新的产品，比如最近为客户提供的 ACCR（架空导线）产品。3M 的产品种类繁多，如何才能做到与众不同？
答: 3M 是一家创新的公司。过去几年间，中国突然之间增加了许多电厂，但输电却成为了大问题。地下电缆很贵，增加高压电缆输送负荷也不现实。3M 用陶瓷纤维与铝复合材料代替了过去的钢芯铝绞线，电缆重量只有过去的一半，但输电量却增加三倍。
虽然目前该新型材料刚刚在中国大城市使用，但我们认为，这是 3M 未来在中国市场巨大的商机所在。
3M 领先先于客户和竞争对手看到了产品和未来的技术需求，在客户需要的时候做好了技术和产品资源配套并提供给客户。这种电缆不是 3M 的产品，导电体也不是 3M 的产品，3M 的核心技术就是铝基陶瓷纤维复合芯加强导线，这种技术是从 3M 纳米技术中发展而来的。
3M“先客户之忧而忧”的企业文化，确保了我们的成功。改革开放之初，我们率先在中国看到了通讯市场的巨大潜力。随后，又抓住了电子工业、汽车配套产品的市场机会。包括应用于平板显示器、手机、PDA 等产品的许多新型材料，3M 都在几年前就占有了相当多的市场份额。虽然竞争对手很多，市场选择方案也不少，但关键是 3M 有领先对手的长远眼光。当客户的产品需求上来时，我们并不是找几个 3M 的老外来“念经”，而是提供本地化的服务和解决方案。
问: 所有公司都在争抢市场先机，为什么你们能领先对手发现客户的需求？
答: 这是 3M 的魅力所在。我们是一家百年老店，但仍然充满活力。培养业务人员的敏锐感很重要，需要让他们看远一点，看到行业未来五年或者十年的产品趋势。虽然我们有上万条产品线，没有哪位领导可以懂这么多，但团队中做产品研发和市场推广的员工需要有这种意识。缺电的时候一窝蜂发电，但没有人想到如何输电，就像卖面包的人根本没有想到客人是坐汽车来还是开车来一样。3M 的业务人员必须想到客人如何来买产品，买了怎么带走。接下来，会有哪些需求。只有这样，3M 在产品所在领域的市场份额才会越做越大。
问: 了解到客户的需求之后，你们又如何提高本地化的技术配套和服务能力呢？
答: 产品本地化是 3M 的方向，也是我希望带给这家公司的方向之一。本地化有许多决定性的因素。具备因素越多，本地化的机率就越大。比如 ACCR，刚开始是进口，订单增加之后肯定就是本地化生产。销量是首要的因素。如果产品卖得很少，原材料又不从本地采购，无法形成本地生产的能力，就肯定无法实现产品本地化。第二是本地化之后，有没有特殊的优势。比如，产品周转期是否会缩短。第三是本地化之后的成本是不是仍然是有利润的成本。本地化并不一定意味著降低成本，有的时候本地化之后成本可能还会增加。第四就是能否满足客户独特的需求，促进产品进行本地化的改良，扩大市场份额。
3M 投资 4,000 多万美元在上海建立了研发中心。除了提供技术支援之外，更重要的是产品的改良与发展。每个市场的客户对产品的要求都不一样。千万不要认为中国客户仅仅需要便宜的产品，他们有基于无数理由的特殊需求。以城市中的电话交接箱为例，过去几年间城市中需要接入 ADSL 的家庭突然增加，需要将交接箱的电话线升级到五级，以满足数据通讯传输的需要。3M 向客户提供了一整套箱体改造方案。这种产品全世界都没有，只有在 3M 外高桥的基地生产。因此，我们真正做到了“满足客户的需求，超越客户的期望”，利用本地化的平台来发展产品。
问: 本地化，最重要的是本地的生产能力。你们有近 20,000 种产品，什么东西会进口？什么会本地代工？什么时候又会投资产能进行生产呢？
答: 可能大多数人的印象是 3M 的研发和销售团队比较厉害。但是，在生产环节，我们交给其他公司做的并不多。我们有的产品具有特别的生产能力。比如，上海漕河泾目前是全世界最大的投影机生产基地。其实，上海的劳动力成本可能比菲律宾或者越南更高，但在这里，我们有经验和办法可以将产品的成本降低，因此我们会在上海投资。
至于什么是决定做产能投资的因素，我们的决定并不是依据销售或者生产达到什么目标，而是更多依据 3M 的愿景是什么，每个产品线未来的趋势是什么。另外，我们一定要考虑各取所长。3M 的成本架构不可能什么东西都自己做，那样成本太高了。当然，如果产品体积小、利润高就很好，像无痕挂钩的外壳现在很多企业已经可以操作，我们就会交给其他人做。而具有专利技术的胶条则会自己做。
虽然这些产品的价格很低，但在制造过程中，跟知识产权很敏感的部分我们也会自己来做。如果生产工艺简单，技术含量不高，在这种情况下可以做代工。总之，核心技术要掌握在自己手中，否则只能做低端的东西。比如说，思高牌百洁布，虽然大家都做一块百洁布，但没人比我们做得更好，这个东西我们一定会自己来做。但是，可能很多人在买百洁布的时候也会买拖布，3M 没有拖布产品，这种东西技术含量并不高，工艺也没有大学问，所以我们交给别人做代工。而有些拖布中有研磨材料，这种有技术含量的产品，我们也会自己做并提供给其他厂商。
问: 思高牌系列清洁产品比其他品牌要贵，这种不足百元的价格敏感产品，你们是如何定价的?
答: 当然，价钱越高利润越高，但可能卖的量会减少，因此需要在价格与利润及销量之间找到最佳平衡点，目的是能够为公司带来最大的利润。这是基本的出发点。但是，有些产品是基于策略的原因或者产品独特的价值（比如求大于供时），我们当然不会错过机会。反之，比如刚才讲到的拖布，3M 是不会卖拖布赚大钱的，但不卖，产品系列也不完整，所以定价就是几乎不赔本就算了。
3M 有些产品是看国际行情的，比如工业产品就根据国际行情来调整。但有些产品基于市场的理由，特别是处在开发的阶段，会比国外更便宜。比如，3M 的牙科口腔材料、修复材料在全球领先，如果按照价值衡量可能比黄金还要贵，但如果用全球统一的价格，可能在上海这种大型城市也无法接受，所以在中国买的修复材料的价格可能就是发展中国家的价格。但是，为了防止有些人拿著便宜的产品卖到国外，我们也会换一种本地化的包装。
问: 客户服务的创新似乎越来越困难，你们如何能够做到“满足并超越客户的需求”？你的员工已经习惯了一个面向客户的服务系统，如何挖掘他们创新的潜力呢？
答: 我们鼓励员工创新并容忍失败。3M 100 多年的历史中，对员工特别是领导阶层，如果做决策的出发点是正确的，后果有赚有赔都可以接受。实践证明，我们做正确决定还是比做错误决定的几率要大很多。投资 3M 上海研磨材料制造，我们就赔了 1,000 多万，胜败乃兵家常事。
去年 9 月份，我们资源统筹部的员工在网上订单中增加了 GPS 功能。这意味著如果在我们的大城市的系统覆盖范围之内，公司 154 辆卡车的运行轨迹都可以在网上看到。去年 12 月开始，只有 35% 的订单可以看到 GPS 定位，未来陆续会有 95% 的订单可以看到货物在运输过程中的状态。包括高速路的行驶路段、车牌号、卡车的运行状态等，每 5 分钟自动刷新一次。另一方面，我们的收货系统也很厉害。我们配备了类似于飞机的航班信息系统，卡车司机只需将条码发给分货中心，分货中心仓库就可以知道集装箱的资料，然后根据产品的时间紧迫程度安排出货，为客户节约了时间。
不论供应商，还是竞争对手或者客户，我们这些系统至少领先它们十个月，而这些创新对汽车或者电子行业的客户有重要意义。客户可以了解货物的运输状态并合理安排生产，由此建立起对 3M 的信任感。产品层面的竞争优势已经很激烈，我们必须提供附加的价值才能树立自己的竞争优势，这样 3M 才能真正领先于对手。事实上，GPS、航班信息这些技术都不是 3M 的创新，但我们将技术与 3M 的业务结合起来，就容易被客户接受。3M 告诉客户，在追踪订单时，还可以享受到更多功能的服务。
问: 资源统筹部的员工如何有创新的动力呢？
答: 资源统筹部下属的国内货运部的工作是物流以及跟运输公司打交道，商量价格，确保按时出货。3M 的创新文化会感染他们，因为他们必须说服我们的运输外包商同意在卡车上安装 GPS 定位系统。而在内部，各个部门需要调动其他部门把 GPS 系统增加进去。这里涉及到跨部门的合作。因此，只有大家都认识到这个系统可以增加 3M 的竞争力，在创新文化的推动下，才可能确保项目实施成功。
当然，资源统筹部的员工也会利用各种方式在公司内部推广创新的方案。比如每年的 4 月 6 日，是 3M 一年三次公司领导聚会中的一次，差不多超过 400 位主管级以上的领导参加，他们进行创新方案的演示。之后，还会去各个办事处演示。而作为领导，对于员工的创新，我们在升职或者加薪时都会考虑进去。而且 3M 的领导都意识到，必须让员工知道老板已经意识到这件事情了。我在去年 11 月份去外高桥参观时看到了这种演示，这简直就是公司的金矿。我当然会为他们做宣传了。
问: 谈到资源整合，你们是如何构建自己的产品线管理架构，同时又做到各个业务集团共享资源呢？
答: 作为领导，最重要的是找对人，然后来管理人。3M 中国正式员工有 2,400 多，合同工有 4,000 多。我们现在有 7 大业务部门，这个领导位置很重要。他们下面有销售、企划部门等，再下面是区域领导，再下一级是销售经理、销售主任及业务人员。
3M 不论是第几层的领导，最重要的是找到合适的人做市场定位、价格策略等。
业务集团的配合，可能未来仍然需要调整。3M 的产品有不同的推广渠道，做涂料的和做交通标识的不一样。但是，在一些大型项目的采购时，一个个来做推广还是不利于资源的整合。因此，我们在北京专门成立了一个奥运小组，核心工作就是跟所有奥组委的官员有初步的接触。在鼻子闻到有机会的时候，让销售人员进一步跟进。像奥运场馆的电力终端处理，鸟巢内部的所有综合布线系统，都是由 3M 提供的。
我们的优势是产品线丰富，但这既是本钱，也对我们提出了挑战: 如何让这些产品都能够创造出价值？因此，我们连续两年举办了“3M 创新日”活动，举行跨领域、跨部门的展示和研讨会，将我们的所有产品和服务近距离地展示给客户。过去，很多客户只知道我们一两种产品，对我们的印象也不错，但是并不知道 3M 还有其他产品，因此我们丢了很多订单。
问: 客户可能只认知你们某个品牌，但并不知道其他品牌或者与 3M 品牌之间的关系。
答: 过去两年多的时间，3M 的公司形象和品牌打造有了明显的进步。以前，我们是不跟媒体打交道的。现在思路转变了。我们意识到，即使在 BTOB 层面，我们的产品也需要得到更多的认同，特别是某些关键性的产品。从这些产品的应用，可以建立起对一家公司的信任。因此，公司的品牌形象很重要。反过来，这种品牌形象又会促进关键性的采购。比如，我们刚刚拿到一个订单──AWP 全天候雨夜反光标线系统，下雨时标线在桥面或者高速公路上会更清楚、更亮。
3M
* 总部: 美国明尼苏达州圣保罗市
