爱华网有一家电子制造服务商，你也许会对它心存敬意。它的客户名单堪称豪华: 思科、朗讯、诺基亚、飞利浦、惠普等 150 家公司。当新经济的宠儿们在市场上攻城掠地时，那些依靠运营工厂、生产产品获取利润的旧经济公司早已繁华不再。然而，捷普（Jabil Circuit）却是个例外。
捷普已经连续十年保持了 34% 的增长率，其股东年收益甚至超过英特尔和德州仪器之和。分析师认为，它仍然有上升空间。捷普创造了全球商界的另一个传奇，说明传统制造业公司并非想象的那么糟糕。
的确，这家公司几乎无所不能，但却相当低调，也不时髦。作为一家合同制造商（EMS），捷普通常隐藏在幕后，为客户提供各种电子设计、制造和产品管理的外包服务，从 HP 的打印机到诺基亚的移动电话，还有飞利浦的小家电。目前，捷普有 7% 的收入来源于汽车行业，业务范围还包括航空、计算机、消费品、医疗器械、网络、电信等。
与对手伟创力（Flextronics）、Solectron 的商业模式不同，捷普采用“work cell”系统管理全球的业务，其核心在于保持价格、原材料和客户服务的全球一致性，而竞争对手通常是按照亚洲或者欧洲来配置资源。“这意味著我们会提供客户最优的价格、最佳的服务。”捷普亚太区总裁比尔8226;穆耶（Bill Muir）说。
共享资源、地区自治，让捷普更加贴近地满足用户的需求。这种独特的商业模式为捷普赢得了增长。目前，捷普（中国）的收入占全球的 20%。2007 年 4 月，比尔8226;穆尔在上海接受了本刊编辑王亦丁的专访，讨论了全球制造业外包的趋势下捷普制胜的秘密。
问: 贵公司中国业务在全球占较大的比例。目前，在中国的收入构成如果按行业划分，大概是什么状况？
答: 我们全球的业务收入主要来源于美国、亚洲和欧洲，基本上是各占三分之一。我们努力保持这种平衡，因为我们确信，我们全球化的员工可以更好地服务于客户。中国已经成为捷普全球最大的生产国，也是全球成长最快的单元。目前，中国的收入占捷普全球的 20%。作为一家全球化的公司，我们不会依赖于任何一个国家的收入，我们努力保持全球的均衡发展。当然，我们也有很好的消费者服务及商业模式。在中国，像医疗、汽车等，将在未来中国业务收入中占很大一部分。我们确信，中国不仅仅生产日用消费品，而且同样可以生产高科技产品。
问: 与竞争对手相比，什么策略让你们与众不同？
答: 的确有一些原因让捷普与众不同。例如，生产的多样化，虽然竞争对手可能会覆盖很多行业，但可能不像我们在某些行业中涉及到多种产品的生产。我们努力满足客户在全球市场的任何需求，而且为他们提供全球的统一标准和步骤来管理商业运营的流程。捷普全球的 50 家工厂 ERP 系统管理原材料和流程，运营、生产系统全部都实现了标准统一。此外，我们的商业运营模式以及服务客户的方式都是一样的。换言之，当我们服务于客户时，我们是建立在全球标准之上，只是换了一个地点和一个时间。我们希望客户对捷普的流程和商业模式是相当习惯的。因此，我们做了大量工作来完善 IT 系统，利用系统来帮助运营更有效率。
其次，利用捷普全球的工厂布局和管理系统，我们可以比竞争对手更好地满足客户的需求，并且与他们建立良好的关系。比如，目前我们在中国服务的客户中，有相当大的部分来自其他国家和地区，比如美国和欧洲。当他们在全球拓展业务时，决定了捷普必须提供全球化的服务和解决方案，以满足他们的需求。
此外，伴随客户生产设备及工艺的发展，捷普能够不断改善工艺，提供更多的解决方案来满足客户的需求，这不仅有助于捷普改善业务，而且客户最终将从中受益。此外，我们专注于更加灵活的生产方式，同时加速供应链的改进，采用更先进的管理方式。捷普的不断创新和成长，带动了客户的成长。
问: 谈到供应链管理，你们如何保证供应链高效地运转？如何平衡大客户和小客户，保证他们会有一样的服务呢？
答: 我们今年预计采购的金额超过 100 亿美元，这会对全球供应链产生巨大的推动作用，捷普也将在其中实现增长。从全球来看，我们要确保无论在任何地方，任何客户都能够享受到统一的系统和一致的服务流程。无论是大客户还是小客户，他们都将从捷普 100 亿美元的采购中受益。
捷普的全球流程中心实际上是以客户为中心的系统，因为我们对待每一位客户都像对待一家独立的公司一样。我们针对每一个客户安排原材料采购，专门针对客户的需求安排采购，因此，小的客户不用担心大的客户会占用更多的资源。相反，大客户会得到更优越的原材料价格，同时可以联系到信息中枢，更方便地调整产品的运输。而且，以客户为中心的方式，保证了客户的灵活性，同时也有助于建立我们同客户之间最优的服务方式。比如，日用品类的产品同医药产品相比，产品生命周期不同，后者可能会长达十年，这就意味著对供应链周期的需求非常不同。因此，我们的管理流程和客户关系一定要建立在满足客户需求的基础之上。
我们并没有过多地考虑大客户与小客户的区别，因此我们提供一致的原材料。当然，针对各个客户，我们会有不同的方案，帮助他们了解产品、了解市场的需求，并且灵活地应对市场的变化，这样才能确保捷普与客户联系在一起，确保公司真正为客户的需要制定策略。当我们面对每一个具体、独立的客户时，我们必须确信已经了解他们的需求，而且必须同时考虑到灵活性、市场容量、制造、原材料等问题。这就是工业生产的特色，因此我们会将原材料的管理落实到每一个具体的客户。如果你看看捷普的客户关系管理系统，客户可能是在全球只有 50~100 个人的小公司，但这样的客户也可能成为我们原材料供应的特殊客户。
另外，如果从管理结构来讲，公司会针对每一个客户形成一个工作单元，以提供支持。比如，对汽车行业的客户来讲，其质量、测试等生产环节需要大量的投资和维护，而捷普有专门的这类团队，致力于这方面的工作。再比如，有些消费类产品的客户，他们需要的模式与前者可能完全不同，需要很高的库存周转率和精准的流程，可能在质量控制、技术工程方面的要求并不是特别多，对这种产品生命周期比较短的客户，我们也会提供相应的团队进行技术支持。因此，这些支持客户的不同事业单元，就好像是捷普中的一个个小公司，每一个小的公司都针对某一个不同客户，而且每一个小的工作单元都有一个经理，由他对客户负责。
问: 让我们来谈谈中国市场的业务。似乎现在中国客户对于供应链的要求已经超过了全球其他市场，如何满足这些需求呢？
答: 我非常同意这种看法。中国的 OEM 制造商在跨国经营中的需求与期望的确不断增长。目前，捷普更重视加强对供应链的控制，提高可靠性，并且推动原材料供应商、客户与供应链之间形成更加紧密的联系。目前重要的事情是，不断拓展客户量，在尽可能多的客户关系基础之上不断完善捷普的供应链。我们拥有 100 亿美元的采购量，这就决定了一些供应商很愿意与我们合作，把我们看作是促进他们商业增长的良好途径。在此基础上，我们与客户合作，让他们意识到捷普供应链的价值所在。我们的全球零部件供应中心，确保了我们可以为客户的商业管理提供最灵活、最优的环境。与此同时，我们努力同供应商合作，参与委托和部分及时制造的项目，帮助他们改善流程，以确保我们库存周转的灵活性可以满足外商的需求。
问: 像诺基亚等公司，在中国有自己的工业园，并服务于全球供应链，这些工业园似乎自己变成了另一个“诺基亚捷普”？
答: 我们愿意靠近一些客户的工厂，这样可以更快速地满足他们的需求。但是，我们要做到平衡。如果对每个客户都这样做，我们的成本就太高了。因此，在进入一个新的市场时，我们都会了解客户是否有这种需求，他对于新兴市场的看法是怎样的。同时，我们需要考虑市场规模达到什么程度、投资是否合理等因素。比如，在进入中国市场之初，我们的客户已经对这个市场表现出了很浓的兴趣，并且经营多年，这将有助于捷普在中国建立自己的业务，而像进入越南、印度等市场，我们也是同客户一起讨论未来的发展趋势，再决定投资。
问: 谈到全球的一致性，在中国这样一个低成本的国家，如何在保证一致性的前提下使捷普仍然有利润？
答: 我们所说的一致性，指的是使用的设备和生产的工具，包括关于质量测试的方法，这些都是全球一致的。我们希望客户在不同的国家看到的工厂和感觉到的工厂是一样的。这也能够保证我们获得成本方面的竞争优势，做到流程精准，降低重复性的投资。针对中国市场低成本的需求，我们还需要做几件事情。首先，我们肯定会选择在成本方面具有竞争力的地方来开工厂。另外，我们公司内部的小公司或者说工作单元团队会跟客户更密切地合作。我们还会不断调整布局，有些工厂是专门致力于从事高科技含量的产品的生产，而在有些低成本的地区，我们会从事消费类产品方面的生产。
谈到一致性，我可以举个例子。我们在中国有一个网站，所有的客户都可以看到，信息包括库存的水平和最后成品的库存水平，还有物料库存的水平。另外，有时客户的产量有可能调整，这时系统可以帮助客户做这样的分析: 如果我们的物料或库存发生变化，会产生什么结果。这种分析有助于客户进行灵活性的产量决策。另外，有些客户对质量要求比较高，他们会希望看到关于产品质量方面的指标或有关产品生产效益的指标，所以我们也能够提供这方面的资料。通过捷普的生产咨询系统，客户可以监控整个产品生产的情况，而且还能够看到有关产品缺陷的问题，或者产品的哪些零部件是在测试中经常出现问题的。因此，对质量要求很高的客户，这些资料能够成为他们和我们一起合作来进行质量改善的很好的数据基础。我们希望利用捷普在信息收集方面的领先地位，帮助客户更好地从事下一代产品的生产和设计。
不仅如此，我们也可以从客户那里了解到销售的情况，根据我们的数据模式，不断调整生产计划，同时帮助客户做出生产决策。比如，有时候客户给我们订单或者向我们提出的需求，跟我们内部分析出来的数据是不一样的。那么，我们会向客户提出建议，比如生产量是不是过大或者不足，这对于客户都是很有价值的信息。
问: 2004 年，你们在中国建立了自己的设计中心，但伟创力却卖掉了自己的全球设计中心，如何看待设计带给 EMS 的价值？
答: 简言之，我们所做的一切，都是尽可能地方便客户。因此，2004 年我们在上海建立了设计总部。目前，我们在中国拥有很多的设计师，与全球其他国家的设计师合作，致力于整合设计资源，并强化设计能力。这一切将对客户产生深远的影响。
比如，像 LCD 和 TV，我们会对产品进行完全设计，而像移动电话，我们会同客户合作设计。我们的独特价值在于，像药物、汽车、仪表等生命周期比较长的产品，我们可以同客户协作设计，来延长产品的生命周期，并提高产品竞争力。再比如，我们要确保找到对客户产品最合适的供应链解决方案，这就意味著我们需要在原有特定部件的基础之上进行再设计，或者以捷普部件为基础，对如何设计部件提出明确的意见。与此同时，我们还要同客户一起考虑，如何为下一代产品而努力，并且尽量少地影响到目前的市场规模和产品寿命，同时扩大盈利。
可能与其他公司不同，我们不把设计看作是获利中心，而是把它当作平衡经营的重要因素。许多 OEM 制造商在整个供应链管理中越来越多地减少对设计的投资。但我们认为，这是一个非常重要的价值选择，它可以确保在长期的基础之上实现服务的增长。当我们接手了一个设计项目时，负责这个项目的工程师将被分配到具体的客户关系中，他们会和客户的工程师交流，更深层次地了解其需求。我们可以以客户为中心，一天 24 小时进行生产。在中国产生的设计活动，可以在欧洲、美洲各个不同时区进行生产，并在第二天将这个生产活动在亚洲大陆上继续。我认为，利用捷普在工业领域积累的知识成就，提供给客户附加价值，对长期的供应链管理是非常重要的。
问: 你们通常会在哪个阶段介入客户，售后服务会承担吗？
答: 会根据不同的客户情况而有所不同。跟我们关系最好的那些客户，我们会在产品整个创造过程当中保持很好的交流，我们的设计工程师会到我们客户公司工作，负责产品的创意，直到产品最终出来。当然，也有一些 OEM，他们对自己的知识产权或者核心理念非常在乎，不希望把设计工作外包给他人，在这种情况下，我们也仍然希望能够尽可能参与到客户产品的整个周期当中，来确保我们对产品的设计更快、更合理。我们尽可能早地进入到客户的产品周期过程当中，从生产制造，到最后的保修范围。我们希望在整个产品价值链的过程中，与客户的连接点尽可能多，而且能够提供尽可能多的价值。
售后服务对许多 OEM 都是很头疼的事情，但对捷普而言，这可能是提升我们价值的最好机会。我们进入这一块业务的时间也已经超过了 10 年，而且在美国、欧洲、亚洲都设立有公司。我们会将售后服务安排在那些进出物流非常发达的地区，因为对于客户来讲，产品出现问题，他们希望尽快更换一个好的产品。
