大中华帝国之崛起 “一线员工的热情是创新的真正动力”-访DHL大中华区域总裁许克威



   “竞争如此激烈,我们必须向客户提供最优质的服务。”DHL大中华区域总裁许克威(Jerry K. Hsu)说。他认为,快递行业的竞争异常激烈,但仍然有许多人愿意为优质的创新服务支付费用,而这正是DHL多年来提升客户服务能力的动力。在过去几年间,这家公司采用与中外运合资(中外运敦豪)的方式在中国开展业务,合资公司保持了接近,40%,的业务增长,牢牢确立了其中国快递物流行业领导者的地位。

    在许克威的带领下DHL不仅力求提供基本的快递服务,将快件快速、安全和低成本地从A地送往B地,同时还努力为客户提供更有价值、更高质量的服务体验。正如许克威所说,我们要创造一种“温暖顾客的感觉”,中外运敦豪的呼叫中心24小时人工接听,DHL的员工可能会在最后一刻等到客户的急件后赶往机场。在许克威看来,这种服务竞争力很难被对手模仿,而惟有这种能力才可以帮助DHL稳定客户资源并不断扩大市场份额。

    服务创新在各个产业都非易事,因为每个客户的体验是通过一线员工与客户之间的互动形成的。这意味DHL必须挖掘一线员工的创新潜力,并且在员工服务标准上不断提升。伴随公司规模的扩张,许克威和公司管理层投入更多的时间与一线员工沟通,将收集到的信息变成可执行的方案,同时不断对原有的产品和服务进行调整,这些措施让DHL拥有了真正的创新动力。2006年DHL领先对手在中国市场推出了“珍宝箱”和“高尔夫快递”产品,同时还开发了进口到付、定时特派等众多快递服务业务。,很多对手坚信价格是客户考虑的首要问题,都曾进行过降低价格的尝试,但许克威并不认同这种做法。在他看来,虽然服务创新意味着短期内成本上升,但是长期来看,公司会在提供服务和满足顾客需求的同时不断赢得收入增长。而在服务创新的执行过程中,加强跨部门的协作,形成开放的文化,甚至大规模的集体培训,都是不可缺少的环节。

    2007年6月,许克威在杭州接受了本刊编辑王亦丁的专访。采访中,许克威强调他的目标是将服务创新与公司战略紧密结合,不断突破运营目标。

    《财富》(中文版)问:在竞争激烈的快递服务竞争中DHL如何能够与众不同?

    许克威答:绝大多数客户都是根据价格进行消费的。但是,很多客户还是愿意为优质的服务多付一些钱。而DHL也希望不断通过服务创新来增加顾客与DHL的联系─吸引和留住顾客,不会因为市场价格的竞争而丢掉客户。DHL对客户的承诺,体现在公司的基本价值观上,速度,可靠性和创新。前二者代表了我们对于服务质量的不断追求,而创新则强调增加我们的客户满意度。,与竞争对手相比DHL在服务创新上的优势就是低成本的解决方案。我们刚刚启动了青岛─杭州─香港的新航线,向山东,浙江省的客户提供更晚的截件时间和更早的派送时间。如果没有这条航线,可能很多客户来回就会花上一天,而这一天可能会给客户带来数以万计的价值。我们的客户每天都在讲成本,创新DHL的服务创新必须满足他们。只有这样,才能在激烈的快递市场竞争中立足。

    问:中国客户现在对服务创新的需求甚至领先于全球市场,这对DHL有哪些机遇和挑战?

    答:从机遇来讲,消费者对于创新服务的需求不断上升,公司对中国市场服务的标准不断提高,这些都能够加速我们的效率,提升我们的业绩。而从挑战来讲,中国的消费者可能仍然无法认识到快递物流行业的价值,对于供应链管理,物流,全球化产生的影响的认识不够透彻,因此他们可能喜欢自己做而不是交给专业公司来处理。我们希望更多的中国消费者意识到DHL是快递物流行业的专家,能够提供最快的速度,最可靠的服务并带来创新的价值。

    问:很多产业中的公司主要是在成本和价格方面竞争,你们如何能够在服务创新上不断挖掘出优势呢?

    答:我们非常贴近市场。我们不仅创造更贴近市场的组织架构,而且也帮助员工树立不断提升服务品质的观念。在DHL公司文化中,我们的员工做任何一件事都抱着样一种态度,在自己管理的范围之内,甚至超过自己的管理范围,尽量满足客户的需求。比如,在取件的时候,我们帮客户填报单。可能我们的竞争对手并不这样做,他们认为这是一种浪费,但正是这些小事,让客户意识到了DHL的独特价值。

    问:你们如何收集客户意见并找到服务创新的机会?

    答:DHL有非常严格的市场调研系统。以中国市场为例,包括宏观经济,政府政策,竞争对手的调研和分析,全年不断地在每个层次上寻找新的资料和动向。此外,我们经常在全国举办客户研讨会,了解顾客的想法。DHL,的销售人员,服务人员,总经理都会参与这种互动的会议,了解顾客的需求。不仅如此,我们还经常从各个角度搜集市场变化的信息。这一系列的调研活动形成了,TMS(total market system)报告,在此基础上会形成新的数据,包括市场规模的变化和每月成长比例的变化。每年,8,月份,我们管理层会依据这份调研结果做出第二年的预算。

    问:DHL全球服务创新的经验,是否也会借鉴到中国市场?

    答:的确是这样。DHL在德国有一个创新中心,在全球开展最佳实践经验(BDP,best demonstrated practices)项目,将德国邮政下的所有业务单元最好的操作实践集中在一起,然后再通过中心重新反馈到每个市场。因此,每个市场都及时了解到其他国家最先进的服务创新方案。比如,上个月DHL日本的团队来到中国,他们在服务角度,对待客户的态度上有比较好的做法,我们希望在与他们的沟通中,提升中国团队的业务水平。

    问:中国的BDP对全球有哪些贡献?

    答:跨国公司从全球运营的角度,可能认为中国仍然是很基础的产品或者服务。通常,中国市场都是美国或者欧洲市场的追随者。DHL却不一样DHL中国的营收在亚洲居首位,而亚太地区又是整个德国邮政集团里最具创新,最有优势的地区,很多作业环节的创新性想法都来自亚太地区。因此,从DHL全球来看,亚太地区,中国市场都是创新之源。与竞争对手不一样DHL亚太地区的决策权都是在当地,由那里的团队自己来决定,然后将其推销给全世界。在这种放权管理的信任之下,中国的管理层和员工都希望将自己维持在领先的位置,立于不败之地。

    问:DHL全球有28万多名员工,如何让一线的蓝领工人拥有服务创新的热情?

    答:我更喜欢称他们为一线员工。他们每天都要直接面对客户。我们希望不断地为他们传递这样的价值观,如何在有限的工作范围之内提升服务的质量。昨天,我花了三个小时在宁波跟一线员工进行沟通,介绍东方区的表现,中国公司的业务增长,全球和其他市场的信息。今天,我会继续花三个小时,同杭州的员工进行沟通。,这些来自第一线互动的讯息,经过整合后,会反馈到需要提供帮助或者提供解决方案的地方,也许在中国,也许在德国或者美国。只有保持这种永远不间断的沟通,一线员工的建议才有可能真正成为公司创新的力量。,过去几年里,公司规模不断扩大,但同一线员工沟通的方式仍然需要巩固。我们正在建立一套模式,确保中国和亚太地区的团队能够直接与一线员工交流。上个月,亚太地区董事会在昆山召开,大家再次交流了与一线员工沟通的经验。

    问:您曾经从一线员工那里得到过哪些有价值的反馈?

    答:有许多不同类型的反馈。昨天,有一个员工跟我讲,希望能够提供一种新的产品,改变我们的服务质量和速度。过去,顾客必须等我们的快递员来取货,现在,离机场近的客户,我们可以让顾客将货直接送到机场,我们可以和客户在机场进行交接,这样,客户就可以节省时间并提高效率。这种产品可以改变DHL的质量和服务模式。这些从一线传来的讯息,我很快就可以将它变成可执行的模式。

    问:对于一线员工创新的能动性,你们有哪些考核指标?

    答:没有考核的概念。我们的文化是开放的,鼓励员工创新,提意见。我的邮箱和电话向所有员工公开。同时,鼓励所有地区的总经理和经理跟员工坐下来,更直接,定期地交换意见。我认为,应该有开放式的环境,采用讨论会的方式,听听大家对工作环境,对管理层的管理质量,对公司业务发展前途的意见。只有这样,员工才会将自己的前途与公司的命运结合在一起。

    问:不仅仅是上下级员工间要合作,还需要跨部门的合作,才能创造出服务创新的价值DHL怎么看待这种策略?

    答:,我们的高级管理团队(SMT,senior management team)每个月都有定期的会议,所有公司的走向都是通过SMT讨论决定,然后经过我的批准或者总部的批准后再来执行。这个会议其实就是沟通磨合的过程,IT、财务、运营、销售共同来解决问题。而在全球层面,我会每个月参加亚太地区的管理委员会会议,在共计14个人的管理团队中交流意见和看法。在两天的会议中,我们通常要解决“我们要做什么”,“哪些方面需要我们支持”,“我们的市场反馈如何”等几大类问题。

 大中华帝国之崛起 “一线员工的热情是创新的真正动力”-访DHL大中华区域总裁许克威

    问:服务创新可能也意味着成本的上升,你们如何来评估项目的投资收益?

    答:可能我们更看重两个指标:数量,客户采用新服务的规模是否在不断上升,这些服务是否真正为客户创造方便。比如说,去年我们推出了25公斤的珍宝箱,客户可以想办法装满这个箱子。如果是30公斤,也只是原来的价格,这就为客户创造了新的价值。几个月之后,我们又推出了10公斤的小珍宝箱,也受到了顾客的好评。而且,这种珍宝箱也让我们在小件物品的管理上更加方便。当然,执行项目的过程肯定伴随成本的上升,但是其长期的投资回报远远超过成本的投入,因为市场规模扩大了,长久下去,每个产品的单一成本会逐渐下降。事实证明,我们的珍宝箱和小珍宝箱是很成功的。

    问:如何把握服务创新的时机,创新也可能意味比对手付出更多培养市场的成本?

    答:其实DHL在中国已经超越了这一切。作为行业的领先品牌,我们更多的是主导市场的需求,而不是对市场的需求作出反应。DHL,在不断掌握时机和创造时机,让市场更能够接受我们的产品和服务,让客户意识到产品和服务的优势在哪里,并且不断地改进。

    问:如何让员工迅速理解并且自始至终提供一流的创新服务?

    答:我努力让员工们理解全员投入,集体合作的价值。同时,也对他们进行培训。每一个职能部门都有自己专门的培训计划,员工平均每年有50个小时的培训,最少不低于30到40个小时。此外,我们在上海的总部建立了物流管理学院,今年有8,500人次在此接受培训。在一个新的产品或者服务推出后,培训师先进行充分培训,然后展开全公司的员工培训。

    问:你过去从事的职业很多,你认为客户服务的目标是什么?

    答:DHL品牌最大的价值就是贴近顾客,贴近市场,这是我们一向追求的原则和方向。我们可能并不高调,但我们实际上在每一个环节,包括公司组织架构、发展方向、战略计划,都与产品服务和创新紧密地衔接在一起。过去几年间DHL中国维持了35%~45%的增长,可能正是得益于这种发展机制,这才保证了我们的整体营运目标不断突破。

  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/315523.html

更多阅读

《大秦帝国之纵横》的败笔 大秦帝国之纵横百度云

《大秦帝国之纵横》的败笔毕竞悦初看《大秦帝国之纵横》有些惊喜,甚至不明白为何豆瓣的打分如此低。这部剧很大程度上意图恢复史实的真相,而不是历史演绎,被历史忽视的公孙衍成为了主角。实际上,所谓张仪苏秦之争属于关公战秦琼的故事,张

大秦帝国之纵横 大秦帝国之纵横好看吗

百科名片大秦帝国2:纵横曾在2009年引起收视轰动,缔造众多大秦粉丝,掀起专家学者和观众共议体现大秦文明的《大秦帝国》,即将再续辉煌。《大秦帝国2:纵横》讲述了商鞅变法后日趋强大的秦国惠文王时期,年轻的秦国国君果断任用张仪,再一次君臣

大中华帝国宪法 2088年大中华帝国

摘录自小说(第三次机遇)作者:月影梧桐  (本人略加修改和补充)第一章 君上大权  第一条、大中华帝国皇统世代相传,敬爱尊戴。  第二条、大中华帝国皇帝为国家主权象征,神圣不可侵犯。  第三条、皇帝为国家元首,总揽统治权,依本宪

《大秦帝国之纵横》---剧情介绍 大秦帝国之纵横

大秦帝国之纵横第1集剧情嬴驷即位便车裂商鞅,从此久居深宫,蛰伏叁年后入朝主政。魏国因为桂陵,马陵两战大伤元气欲拉拢齐国以制衡秦国,并缓解边境楚国迫镜的压力。齐公知晓魏王用意,同时想又探知秦国的野心和实力转而邀请嬴驷相王,嬴驷应

看((大秦帝国---纵横 ---谈投资感悟 大秦帝国之纵横全集

近期央视热播电视剧((大秦帝国---纵横))已经播完,看后使人感到振奋。强大的秦国为什么能够由若变强其一:重视人才,广纳天下贤士,敢于重用.其二:秦国不是一人之秦国而是所有秦人之秦国.其三:秦国管理层大局观高,一切工作只为秦国利益。秦国

声明:《大中华帝国之崛起 “一线员工的热情是创新的真正动力”-访DHL大中华区域总裁许克威》为网友含笑拥刀锋分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除