爱华网万宝盛华公司（Manpower Inc., NYSE: MAN）由两位创始人阿龙（Aaron Scheinfeld）和爱尔默（Elmer Winter）创立于 1948，是美国短工供应业的拓荒者。爱尔默是阿龙的妹夫，两人都是律师。1947 年两人接了一个案子，时间很紧，难以完成，于是就想临时找一些帮手，但却发现根本没有公司提供这种服务，因此两人萌生了为公司提供临时工服务的想法。正是这样一个简单的想法，使得一家《财富》世界 500 强公司诞生了。今天，万宝盛华已经成为全球范围内领先的全方位人力资源雇佣与管理服务商。2008 年是万宝盛华成立 60 周年，公司上年总收入达 205 亿美元，为雇主们的整个雇佣生命周期和经济周期提供一系列服务，包括人才推荐、临时和合同派遣、员工测评和筛选、培训、转职推荐、外包和咨询等。
摄影：ARIANA LINDQUIST
万宝盛华于 1964 年首次将业务拓展至大中华区，在中国大陆拥有超过 14 年的本地经验。现在，公司在整个中国大陆地区的 17 个主要城市拥有超过 500 名专业招聘人员。目前，万宝盛华在中国的主要业务仍然是猎头服务。今年实施的新《劳动法》，对劳动派遣业务做了明确界定，因此万宝盛华如今正大举进军劳动派遣市场，而这正是其赖以起家的业务。据万宝盛华大中华区董事总经理吴若萱介绍，公司现在已经储备了不少文员，以满足客户的临时用工需求。最近，在上海浦东的办公室，吴若萱女士接受了《财富》（中文版）编辑周展宏的专访。
《财富》（中文版）问：能否介绍一下万宝盛华的业务模式？你们有什么新的战略举措或战略目标？
吴若萱答：万宝盛华在中国 17 个城市有办公室，有 500 多位员工。首先，我们现在不仅按照行业来划分部门，而且还按照专业或职能来划分，形成了一个矩阵式的公司组织结构。这个调整是从今年年初开始的，对我们是一个巨大的挑战。
其次，人才派遣也是我们的一个新业务。我们非常高兴地看到新《劳动法》有关人才派遣的专门规定。原来做人才派遣业务时会有很多的问题，比如政府是否赞成这种方式、企业是否需要等。当新《劳动法》对此业务进行专门规范之后，信息就很清楚了：政府希望将其引到专业规范的路上来，同时企业也确实需要这种服务。这方面，我们希望有比较大的推动。不过实际上，我们确实遇到了比较大的障碍。目前，我们 90% 的业务还是猎头业务，虽然人才派遣过去我们一直在做，但只是小规模。在法律明确之后，我们才推动这个业务。
除上面两个方面的变化，还有批量招聘和招聘外包业务，我们会加大这方面的投资。比如，我们会帮助客户设计招聘外包的程度、范围以及根据它的需求提供解决方案。
问：你认为万宝盛华的核心竞争力是什么？
答：客户到哪里都需要人才，因此我们在 17 个城市建了办公室，而且不管在哪个城市我们都遵循我们的服务流程和质量，保证服务的一致性。同时，我们的求职者数据库是共享的，不管在哪个城市，都可以看到在另外的城市是否有求职者希望回家乡工作，这样我们就可以为客户提供更多的求职者。除了以上两个方面，我们还有责任将所了解到的市场实际情况告诉客户。因此，在确实充分了解客户的需求之后，我们能够将市场情况、自己构建的网络和共享的能够流动的人才库结合起来，为客户提供服务。我们非常强调服务的质量。
问：你认为跨国公司和本土企业未来在中国将面临哪些人力资源的挑战？
答：挑战很大，尤其是人才短缺。但也不必过于悲观。在中层管理人才上，中国的短缺特别明显。三、四年前，我们做人才调研的时候，在最难找的十类人才中，中层管理人才排在第 5 位，今年的调查结果已经排到第 3 位。中国目前管理人才的需求远远大于供给，虽然过去几年管理人才持续增加，但中国的 GDP 增长这么快，出现了供给不足的现象。按照我们的看法，六到八年后，这种现象会缓解。而中国的资深管理者更加缺乏，因为企业发展太快了，管理者如果没有开放的思维，可能就不能胜任新的工作职责，这也是为什么我们会用到很多西方或者亚洲其他地方的资深管理者。我常常鼓励资深管理者用很开放的思维来学习，因为经常一、两年前行得通的做法今天就不行了。举个小例子，我经常出差，有时候回到上海发现等出租车的地方变了，虽然变了，但我发现方法更科学了。这就是中国目前的情况，时时刻刻在变，因此我们的管理也要变。
问：你对中国人才短缺现状有何看法？企业应当如何应对呢？
答：人才在中国国内是大家很重视的问题，但人才短缺不只是在这里发生，全世界都有同样的问题。很重要的一点是，当企业招聘到一个人才，我们如何保留他。我愿意与大家分享万宝盛华的一个“劳动力优化模型”。这个模型包括五个步骤。
第一，建立一个学习型的组织。中国人都非常好学，都害怕在这么快速变化的市场中落伍，因此都希望学到适应市场需求的技能。作为企业，就要考虑是否已经给员工提供了足够的学习机会。比如，开资深管理层会议的时候，我们可以让中层也参加进来，让其学习资深管理者的经验。再比如，可以给员工从事海外任务的机会。
第二，任命能胜任的领导者。在中国，领导者要在宏观层面成为战略家，同时也要在微观层面上进行管理。中国员工对“身体力行”的领导接受程度最高，有一个榜样来学习，员工的进步才是最快的。领导除了能做示范之外，还要会说。他们需要建立向员工提供反馈的机制，并确保有很好的内部沟通。
第三，根据中国的情况建立相应的组织机构和文化。公司的文化要明确，能够向应聘者介绍，当人才进入公司的时候，能够看到领导在践行这种文化。比如，万宝盛华的文化是以人为本、以识为器和创新为行，在日常的工作流程中我们也处处体现这种文化。
第四，提供具有竞争力的薪资和福利。虽然钱不是唯一的，但毕竟它是生活中需要的。
第五，选择正确的人员。这也是最重要的一点。
这五个步骤互相关联，缺一不可。如果这五方面都能做好，会对保留人才有很好的作用，也就不会因为人才流动率高而忙去寻找人才了。
问：中国目前人才流动比较频繁，如何解释这种现象？
答：中国现在的领导者既要管微观又要管宏观。在其他国家，可能不会遇到类似的现象，因为他们企业的扩张速度不像中国这么快。中国企业是在机制创建的同时扩张，在机制还没有建设好的时候，领导者必须自己落实它，并且做给下属看，让他们去学。同时，领导者也要考虑宏观的发展方向。一个人的精力是有限的，同时关注这两个方面很不容易。我们和我们客户的经验都表明，在中国要保留人才，你不仅要培养他们的技能，同时还要为他们创造出成长的机会。另外，文化建设对保留人才也非常重要，需要领导者投入心血。如果是在五、六年前，我会觉得中国每个城市的人都不一样，现在我不会这样讲了，因为我们公司在 17 个城市里已经建立了统一的文化，大家都有共同的语言和价值观。
问：请你谈谈弹性用工在中国的发展前景，比如人才派遣在国内的发展前景如何？
答：作为一家人力资源服务公司，应该做人才派遣的服务。我们对开展这个业务是非常有决心的，因为客户越来越理解弹性用工可以提高人才的使用效率。当公司每个人的职责都很清楚，在突然少一个人的时候，你可能会觉得很吃紧，因此希望找一个人临时来帮你，比如帮上 6 个月或者 3 个月。有时候，当人力成本对企业已经非常高的时候，你会考虑有什么方法减少人力成本，但不是通过压低工资和减少福利的方式。中国新《劳动法》执行得越严谨，企业就越会感受到劳动力成本的影响，就会去找更高效的办法，这个时候我们能发挥的作用和空间就会更大一点。
问：你对今年实施的新《劳动法》有何评价？你认为这部法律对中国劳动力市场有何影响？
答：新《劳动法》指出了我们未来的方向。这个方向就是要保障员工的一些权益，同时传达的另一个意思是，中国不再是一个廉价劳工的市场，这也将促进企业提高效率。要实现新《劳动法》提出的要求，要有一个痛苦的历程，但这个过程是值得的。我常常跟同事说，当你感觉痛苦的时候，往往就是快乐的时候。你痛苦，是因为你没有这方面的经验，所以这个时候是你学习得最快的时候。我觉得新《劳动法》至少可以促进两个方面的进步。首先，《劳动法》有很多条文规定了与员工签订劳动合同的时间点，在公司的规章中也要有相关的规定。《劳动法》的这些规定，很重要的是你能不能落实。如果能做到，就说明了企业管理的能力有了提升。其次，人才的成本会越来越高。当企业面对这个现实的时候，就要想办法进行创新，比如用最精简的人员。此时，就要考虑是要一个全职员工还是临时的员工，因此弹性用工的需求可能会产生。这就涉及到《劳动法》中关于劳动派遣的规定，因此可能会推动弹性用工的发展。总之，《劳动法》是促进企业提高效率的法。
问：最后，请让我分享一件你在中国所经历的印象深刻的事例。
答：每天都有让我印象深刻的事情。比如，今天早上，我跟员工一起做一个领导力的培训。我自己不做主讲者，而是请一个经理做主讲。除了这个主讲经理之外，参加的其他人都不知道，因为我进会议室之后才宣布的。让我感到欣慰的是，主讲的同事准备工作做得很好，讲得也很镇静。在他讲的过程中，我跟他有一些对话，我突然有一种在电视上做脱口秀节目的感觉。参与者都获得了一种新的经验，也发现领导力的课程不是那么枯燥。更有趣的是，我们是通过视频电话与台湾的团队做同样的课程，而台湾的同事也觉得这种形式很好。这说明我们不断地用一种新的方法来做事情，也激励我对工作投入精力，要不断地有所创新。这就是我在大陆工作最有趣的事，每天都有新的想法，虽然体力上可能会有些劳累，但是看到员工不断学习和进步，作为领导，我很有成就感。
万宝盛华公司（Manpower Inc.）
2007 年收入：205 亿美元
2007 年利润：4.85 亿美元
2008 年，万宝盛华位列《财富》美国 500 强排行榜第 120 位，《财富》世界 500 强排行榜第 413 位
